План и факт. Секрет вечной платежеспособности

Многие люди находятся в состоянии неплатежеспособности. Некоторые знают об этом очень хорошо (даже порой слишком хорошо). Некоторые не догадываются о своем состоянии, и это бывает не настолько редко, как хотелось бы. Так что я хочу рассказать о самой основе платежеспособности. Быть платежеспособным очень просто. Но давайте по порядку.

Финансовое планирование – регулировочный кран вашего финансового потока. В основном оно имеет дело с приходами и расходами денег. Приход осуществляется от службы маркетинга и сбыта. Поддерживают эту приливную волну регулярные действия по сбору долгов (дебиторской задолженности). Финансовое управление занимается вложением денег.

Платежеспособность – состояние, при котором денег в наличии больше, чем счетов к оплате, и при этом их хватает на обеспечение деятельности. Вот и все, так просто. Когда я показываю это определение бизнесменам, они говорят иногда: «Это не совсем так… у меня же такие большие складские запасы и так много недвижимости… А по вашей формуле я неплатежеспособен! Почему „деньги в наличии”? А другие материальные ценности?»

Заметьте – вы платите по счетам не домами. Вы платите деньгами. Поэтому в каждом случае, когда вы собираетесь оплачивать счета, вам либо хватает денег, либо нет. Вы либо платежеспособны, либо… упс!

Чарльз Диккенс вложил в уста одного своего персонажа такую фразу: «Счастливый человек зарабатывает 20 шиллингов в неделю, а тратит 19. Несчастный же зарабатывает 20 шиллингов, а тратит 21». Это и есть формула платежеспособности.

Вот как сейчас учат считать деньги в экономических вузах. И как реально работают люди, балансируя на грани финансовой ямы. Экономист рассчитывает финансовый план исходя из показателей прошлых периодов, учитывая еще массу разных параметров. Составляется бюджет на год вперед, который отражает планируемые доходы, планируемые спады, сезонность и т. д. Волю богов, наверное, тоже. Для некоторых было бы очень полезно.

Далее компания работает, деньги в нее поступают, а расходуются они на основании ранее составленного «плана судьбы». Доходы не всегда идут по плану, расходы свято ему следуют. Звучит все это смешно, но большинство людей так привыкли к такому «финансовому планированию», что не понимают, почему я смеюсь. Что смешного?

Эта схема называется «делить шкуру неубитого медведя». А потом в конце месяца или, не дай бог, квартала руководитель смотрит – а сошелся ли у нас план с фактом? Попали или не попали? Была ли судьба благосклонна? Иногда выходит так, что «не была».

Я поделюсь с вами секретом, как раз и навсегда взять платежеспособность под контроль. Только никому не рассказывайте – это большая тайна. Содержится она в международном стандарте менеджмента, основанном на технологии управления Л. Рона Хаббарда, «Модель административного ноу-хау», который внедряется на предприятиях ассоциацией WISE. Когда я показываю эту схему некоторым клиентам, они говорят: «Ну, так даже неинтересно. Никакого риска. Ты всегда будешь платежеспособен».

Итак. Первое правило – планировать можно только те деньги, которые реально поступили на предприятие. «Кассовым» методом (по наличию наличности). Тут же встает вопрос о периоде: каждый день – слишком часто, каждый месяц – не оперативно. Поэтому на основании реального опыта оптимальным расчетным периодом выбрана неделя.

Итак, поступления прошедшей недели не расходуются до того, как пройдет еженедельное финансовое планирование.

Это что же, спросит кто-то, морозить деньги на неделю? Да, только один раз – в момент перехода на эту систему. И на самом деле они не морозятся – деньги раскладываются по фондам и расходуются всю неделю. Но – следующую неделю. Хороший консультант поможет сгладить период перехода на эту систему так, что все пройдет незаметно. А потом денежный поток выравнивается: деньги, пришедшие на неделе, откладываются до финансового планирования, но одновременно расходуется уже распланированный приход прошлой недели. В этом есть и плюс – увеличивается денежная масса в компании – следовательно, и платежеспособность.

А вот что происходит на финансовом планировании. Вы знаете, сколько денег пришло на только что прошедшей неделе. И вы должны знать, сколько вы затратили непосредственно на производство ваших продуктов или услуг. Если вы этого не знаете – вы не знаете, сколько вы заработали, и, следовательно, не можете знать, сколько имеете право потратить и на что. Надо срочно организовать систему так, чтобы вы знали, за что конкретно вы получили деньги (для некоторых предприятий это актуальная проблема).

Предположим, компания продает мебель. На этой неделе было отгружено и оплачено 100 столов по 100 уругвайских песо каждый. Валовой доход составил 10 000 песо. Закупочная цена столов была 50 песо, расходы на доставку составили еще 10 песо. Итого в 60 песо обошелся каждый стол (прямые затраты). Компания заработала по 40 песо на каждом столе, то есть «грязная прибыль», или «маржа», составила 4000 песо за эту неделю.

Итак, 6000 песо – оборотный капитал компании, его надо вернуть в оборот. На эти деньги снова закупаем мебель. А 4000 «пилим».

Полностью потратить их на рестораны, девочек и поездки в Таиланд нельзя в силу экономических причин. Есть некоторые статьи расходов, которые надо учесть. Они жизненно важны для контроля платежеспособности, так что перечислим их.

Во-первых, не забудьте про налоги. Их надо будет отдать. Это не ваши деньги, они просто проходят через вас транзитом. И не надо смотреть на меня такими глазами.

Резервы. Чаще всего люди понимают, что иметь деньги на черный день – это неплохо. Но реже в действительности откладывают их. Людей поглощает лихорадочная деятельность – надо все вложить в дело, заложить имущество, заложить бренд, взять кредит, купить на него имущество и заложить его, чтобы купить на эти деньги имущество и заложить его. Это же «увеличивает финансовый рычаг»! Да, увеличивает. Финансовый рычаг кредитных учреждений, которые всю эту схему придумали.

Резервы иметь не просто желательно – жизненно важно. Иногда, знаете ли, возникают форс-мажорные обстоятельства. Я сегодня разговаривал со своим клиентом – он почти белый. В настоящее время на него по заказу каких-то «лучших друзей» обратили одновременно внимание налоговая инспекция, ОБЭП и уголовный розыск. Что-то ищут. Найдут или нет – еще вопрос, но денег придется потратить чуть больше, чем запланировано на этот месяц в «планах судьбы». Судьба сбоит. Так что лучше иметь заначку на такие случаи жизни. И на другие тоже.

Опять же резервы в денежных знаках или другом высоколиквидном виде (золото, бриллианты и т. д.) увеличивают денежный запас предприятия – и соответственно платежеспособность. Если резервов накопилось уже слишком много – излишки инвестируют во что-нибудь надежное типа недвижимости.

Очень важная статья – выплаты учредителям. Организации часто забывают их делать – это же не увеличивает «финансовый рычаг». Однако учредители редко бывают альтруистами, и уж лучше назначить им фиксированный процент от заработанной маржи, чем внезапно отдавать из оборота тогда, когда деньги нужны организации более всего. В другом случае будет как обычно. Учредитель (главбуху): «Марь Иванна, мне надо срочно завтра 50 000 доларей, переведите на мою карточку». Полконторы (тихо): «А-а-а…»

Итак, у нас есть недельная маржа в 4000 песо, от которой мы отнимаем налоги, резервы и выплаты владельцу. Осталось, скажем, 2500 песо. Вот эти деньги теперь можно делить по статьям бюджета. Недельного бюджета. В который входят все остальные статьи расходов: продвижение, зарплата, аренда, рестораны и т. д. по списку.

Если при данной системе вы почувствовали, что денег не хватает, – что ж, с этим тоже можно что-то сделать. Вот, что написано Роном Хаббардом в одной из инструкций стандарта МАНХ:

«Если основные расходы организации больше, чем средний еженедельный скорректированный валовой доход (маржа), то необходимо сократить рабочие затраты и УРЕЗАТЬ организационные расходы до цифры, которая ниже среднего еженедельного скорректированного валового дохода.

Если у организации есть еще и неоплаченные счета, то тогда организационные расходы следует УРЕЗАТЬ даже еще больше, чтобы дать возможность оплатить эти счета. Необходимо откладывать по крайней мере 10 или 15 % от среднего еженедельного скорректированного валового дохода для оплаты просроченных счетов…

…Платежеспособность организации определяется тем, зарабатывает ли она больше, чем тратит».

«Скорректированный валовой доход» – это и есть «маржа».

Есть еще один принцип, который очень важно и уместно тут упомянуть. Если у организации недостаточно средств, если она зарабатывает меньше, чем следовало бы, – надо уделять больше внимания финансированию действий по привлечению доходов. Это действие имеет приоритет перед экономией. PR, реклама, эффективные маркетинговые программы, продажи – то, на что направляются первые потоки внутренних инвестиций. Ключевой принцип тут следующий – продвижение должно приносить деньги. Никаких «имиджевых реклам» и прочего неэффективного бреда. Если не знаете, как сделать, – обратитесь к профессионалам. Могу посоветовать парочку специалистов международного класса.

Конечно, поднятый мной вопрос сложен. На первый взгляд. По крайней мере предложенная схема для многих будет непривычна (хотя некоторые говорят, что они почти так работают – так, да не так). И в технологии есть больше нюансов, чем может вместить в себя эта глава. Если вы потратите время на ее академическое изучение, это окупится.