Правдивые данные о проектном менеджменте

Управление проектами – обширная технология, в которой скрыты ответы на многие серьезные вопросы, съедающие внимание, сердца и души бизнесменов. Вот как она отражена в работах Л. Рон Хаббарда по администрированию.

Сейчас уже обычными терминами в управлении являются «проектное управление», «менеджер проектов» и т. д. Проектное управление вышло из светлых голов американских программистов, впервые поставивших эксперимент с алгоритмизацией производственной деятельности в 1956 году, что официально считается датой зарождения проектного менеджмента. Правда, к этому времени организация Хаббарда уже в течение пяти лет успешно управлялась по проектам (и до сих пор управляется, увеличивая производство в два-три раза ежегодно).

Хаббард обозначал разницу между программами и проектами (чего не делает современный менеджмент, снижая из-за этого непонимания свою эффективность).

Программа – это последовательность шагов и мероприятий, направленных на реализацию плана. А план – просто широкомасштабное описание в общих чертах того, как мы планируем достигать цели. Это как сочинение на тему «Как мы планируем провести летние каникулы». Идея, подвергшаяся разработке и описанная широкими мазками с учетом целей и имеющихся ресурсов. Программа – это план, представленный в виде последовательности выполнимых задач, одна за другой.

Я приведу вам пример реальной программы, выполнение которой я планирую начать через пару часов.

Цель: получить максимальное удовольствие от общения с собственной женой сегодня вечером.

Ресурсы: есть деньги, машина, рабочий день кончается в 19.00.

План: сходить в кино, поужинать в ресторане, погулять по вечерней Москве.

Программа будет следующая:

1. Выбрать фильм и кинотеатр, определиться со временем сеанса, согласовать с женой.

2. Выбрать ресторан и убедить жену пойти в него, приняв ее мнение во внимание.

3. Позвонить в ресторан, заказать самый лучший столик заранее, и чтобы на него поставили ее любимые цветы в качестве сюрприза.

4. Помыть машину.

5. Придумать место для прогулки поромантичнее.

6. Закончить все дела к 19.00, отложить все форс-мажоры на завтра, и пусть все огнем горит.

7. Заехать за женой на чистой машине, пусть все завидуют.

8. Вовремя доехать до кинотеатра и посмотреть интереснейший фильм.

9. Чертовски вкусно поужинать в ресторане.

10. Погулять в свое удовольствие, пока спать не захочется.

Конец программы.

Если реализовать исключительно указанные мероприятия, то план будет выполнен, а цель достигнута, видите?

Так вот, проект – это имеющая начало и конец последовательность шагов по реализации одного шага программы. Ведь какие-то задачи программы хоть и понятны, могут включать в себя много действий.

Например, шаг 2 может занять много времени из-за переговоров. Потребуется применять искусство заключения сделок. Для того чтобы сделать выбор, нужно залезть в Интернет, найти предложения, осознать, понять, чего я сам хочу. И потребуется страховочный вариант на случай, если шаг 3 даст осечку. Определенно, шаги 2–3 достойны составления проекта.

Итак, проект по шагам 2–3 программы принимает следующий вид:

1. Вспомнить все любимые рестораны.

2. Залезть в Интернет на ресторанные сайты, посмотреть на другие предложения, выбрать лучшие по отзывам, интерьеру и регалиям шеф-повара.

3. Выбрать, чего больше хочется, и пару запасных вариантов.

4. Сделать список из понравившихся ресторанов с телефонами (на первые 4 шага выделить 10–15 минут).

5. Позвонить предварительно по выбранным, узнать, где еще не заняты самые лучшие столики. Заказать.

6. Заранее продумать возможные возражения жены и наилучшие ответы на них.

7. Позвонить жене и уговорить в принципе пойти в ресторан.

8. Выяснить, какое у нее настроение, и в зависимости от этого предложить ресторан, как будто мне эта идея только что пришла в голову.

9. Решить окончательно в процессе переговоров, куда пойдем.

10. Позвонить в этот ресторан, заказать столик и цветы.

11. Позвонить в другие рестораны, снять заказ.

Срок выполнения проекта – 0,5 часа.

Это проект. Какие-то его шаги можно превратить в приказы и делегировать кому-то другому (секретарю, например). Например, приказ может быть таким: «Позвонить в ресторан „Эль Гаучо“ и заказать столик у окна к 22.00. На него надо будет поставить желтые розы и свечи». Но этот приказ не взят с потолка, он является частью проекта, который является частью программы. А программа позволяет достичь цели, реализовав все части стратегического плана. Это совсем несложно.

Вы видите, как шаги программы вытекают один из другого? Если пропустить первые шаги, последние могут «не получиться». Таким образом, составляя программу, надо учесть все возможные остановки, тогда «удары судьбы» можно будет свести к минимуму.

Менеджером этого проекта, разумеется, буду я сам (данный проект я вряд ли захочу кому-то другому поручить).

Но что касается производственных проектов, то после их разработки они вполне годны для делегирования.

Мы для простоты рассматривали короткую цель, которая требует очень короткого плана. А если вы возьмете цель как минимум на год (или больше), которая охватывает большее количество людей и требует более серьезных вложений, то вы оцените всю красоту данной системы. Но для того, чтобы она действительно сработала, нужно знать еще несколько моментов.

У Хаббарда есть шкала из 10 пунктов, которая охватывает все планирование и администрирование. Они должны быть согласованы между собой и основываться друг на друге. Называется «административная шкала». Вот она:

1. Цели.

2. Замыслы

3. Оргполитика.

4. Планы.

5. Программы.

6. Проекты.

7. Приказы.

8. Идеальные картины.

9. Статистики.

10. Ценные конечные продукты.

Сейчас лучше понятно, как согласуются цели, планы, программы, проекты и приказы? На самом деле для гарантированной реализации большой цели нужно, чтобы все части этой шкалы были согласованы между собой.

Также у Хаббарда есть двенадцать правил составления программ. Эти правила должны учитываться для того, чтобы программа не дала вдруг осечку. Вот они, цитирую:

«Правило один: любая идея, даже если ее плохо исполняют, лучше, чем отсутствие идеи вообще.

Правило два: чтобы программа была эффективной, ее следует исполнять.

Правило три: программа, запущенная в действие, нуждается в руководстве.

Правило четыре: программа, руководство которой не осуществляется, потерпит неудачу, и лучше ее не выполнять вообще. Если у вас нет времени, чтобы руководитель ей, не делайте ее. Приложите больше усилий к выполнению существующих программ, поскольку та потерпит полную неудачу.

Правило пять: любая программа нуждается в финансировании. Позаботьтесь об источниках финансирования, прежде чем вы откроете пальбу из всех орудий. Либо вы должны иметь очень твердые гарантии того, что программа сама обеспечит свое финансирование, прежде чем вы ее выполните.

Правило шесть: программа требует внимания со стороны кого-либо. Программа, которой никто не занимается, будучи общим детищем, становится «малолетним правонарушителем».

Правило семь: лучшая программа – та, которая затронет наибольшее количество динамик и произведет наибольшее благо по наибольшему числу динамик. (Динамика – это стремление к выживанию в определенной сфере жизни. Существует восемь динамик: первая – это динамика самого себя, вторая – динамика секса и семьи, третья – групп, четвертая – человечества, пятая – всех форм жизни, шестая – физической вселенной, седьмая – духа и духовных существ и восьмая – динамика Верховного Существа или бесконечности. Динамики охватывают все цели человека, направленные на выживание, и все, ради чего человек выживает.) И это, мои дорогие, кто хочет, разорившись, стать жертвой, наряду с четвертой динамикой включает и первую.

Правило восемь: программы должны финансировать себя сами.

Правило девять: программы должны ПРИВЛЕКАТЬ интерес и приводить к поддержке благодаря тому, что они сами привлекают интерес, иначе они никогда не будут приводить к расширению.

Правило десять: программа плохая, если она мешает другим программам, которые уже показали себя успешными, или отвлекает сотрудников или партнеров от выполнения ими того, что помогает успешно выполнять другие программы.

Правило одиннадцать: никогда не тратьте на программу больше, чем та сумма, которую возместит один записавшийся на услуги человек. (Хаббард писал эти правила для организации, предоставляющей услуги. И конечно же, думаю, не стоит считать, что покупка основных фондов имеет отношение к этому пункту. – Примеч. авт.)

Правило двенадцать: никогда не позволяйте, чтобы новая программа препятствовала успеху той, что уже выполняется заведенным порядком, или чтобы она сокращала доход от нее».

Используя эти правила, можно проверить любую программу или проект на жизнеспособность.

Если вы при составлении программ не забываете учесть все ресурсы, вопросы, связанные с людьми (кто, как, используя какие линии коммуникации будет что-то выполнять), не забывая поддерживать в действии вещи, без которых программа потерпит провал, документируете результаты исследований и ведете статистику – ваш успех гарантирован.

Это не значит, что по-другому вы его не достигнете. Но не значит и обратного.

Вот типы задач, которые надо учесть при «программировании» действий (составлении программы по реализации стратегии). Эти определения приведены так, как они сформулированы в технологии Хаббарда.

Первоочередные задачи: этот тип задач имеет отношение к вопросам персонала, организации процесса и коммуникации. Все подобные задачи ставят в начало программы. Например: «Принять нового начальника производства в штат».

Жизненно важные задачи: это что-то, что необходимо сделать, для того чтобы вообще можно было работать. Вы определяете, что это, на основании инспекций и исследований. Например: «Ни при каких обстоятельствах не задерживать оплату поставщикам».

Условные задачи: это задачи, определяющие условие, например «если – то». Также сюда относятся задачи по исследованиям и предварительному сбору информации. Этот тип задач может встречаться в любом месте программы. Пример: «Прежде чем издавать рекламу, надо провести опросы и составить как медиаплан, так и сам рекламный материал на их основе».

Рабочие задачи: это задачи, которые определяют направления действий, расписание мероприятий, графики работ. Данный тип задач составляет основное тело программы. Пример: «Получить оплаченный груз на таможне в среду вечером».

Производственные задачи: это задачи, которые устанавливают количества. Они будут реальными только при условии постановки остальных типов задач. Например: «До конца месяца продать основных услуг на 1 000 000 долларов».

Это основное, что требуется знать для составления работоспособных программ. При условии, что план был написан умным человеком.

Ваши цели достижимы.

Если что-либо из написанного мной будет сложно для понимания или потребуют объяснения – мы будем рады подробно все объяснить, когда увидим вас в нашей академии.