ДНК инновационных компаний: коллектив, процессы и концепции

Взяв на вооружение выборку чемпионов обоих списков, мы углубились в изучение практик самых инновационных компаний мира. Используя оба списка как базу сравнения, мы обращали особое внимание на то, какие компании фигурируют и в том и в другом (например, Amazon, Apple, Google, P&G) и какие вошли в рейтинг по инновационной премии, но не имеют мировой известности как инновационные предприятия (например, Salesforce.com; Intuitive Surgical; Hindustan Lever; Reckitt Benckiser).

Для начала мы опросили руководителей из полученной выборки, например, Безоса из Amazon и Бениоффа из Salesforce.com: «Что делает вашу компанию инновационной? Что происходит внутри вашего бизнеса, что приводит к появлению новых продуктов, услуг, процедур и направлений?» Первое, что выяснилось в результате этих интервью, – учредители-инноваторы обычно накладывают отпечаток собственного новаторского ДНК на свои организации. В качестве иллюстрации этого утверждения, Безос рассказал, как он в Amazon окружает себя людьми творческими и изобретательными. Всем соискателям он задает вопрос: «Расскажите мне о каком-нибудь вашем изобретении». Он поясняет: «Это может быть что-то небольшое, например новая характеристика у продукта, или процесс, который улучшает обслуживание клиентов, или даже новый способ загрузки посудомоечной машины. Но я должен понимать, что они готовы пробовать новое». Когда CEO спрашивает у соискателей, придумали ли они что-нибудь свое, он посылает мощный сигнал, что изобретательность и умение придумывать поощряются и даже требуются. «Я также ищу тех, кто верит, что может изменить мир, – рассказал нам Безос. – Если вы верите, что мир может измениться, то не так трудно поверить, что вы можете в этом участвовать».

Он также говорил о важности процессов экспериментирования (о чем шла речь в главе 6): «Я призываю наших сотрудников ставить эксперименты. У нас даже есть группа Web Lab, перед которой стоит задача постоянно ставить эксперименты на предмет пользовательского интерфейса на веб-сайте и находить варианты улучшений для удобства пользователей». Наконец, он говорил о важности внутренней культуры, поясняя, что главные ошибки большинство компаний допускают не в том, что они делают, а в том, что они «упускают из виду». «Вместо «сижу вышиваю» должно быть наоборот. Нельзя было уткнуться в свое рукоделие, но вы, к сожалению, именно что уткнулись», – рассказал Безос. Поэтому он призывает сотрудников Amazon, рассматривая что-то новое, спрашивать: «А почему нет?» Ведь так здорово, когда сложилась культурная среда, где люди готовы брать препятствия. Это нечто противоположное «институциональному «нет». Это институциональное «да». В Amazon говорят: «Мы придумаем, как можно это сделать».

Подытожим: Безос ищет людей такого же творческого склада, как и он сам. Он экспериментирует, чтобы генерировать инновационные идеи, потому он создал в Amazon процессы, которые поддерживают и поощряют эксперименты и среди остальных сотрудников. И он спрашивает себя, «почему нет», и готов брать барьеры (как, собственно, и сделал, уйдя из D.E. Shaw, чтобы создать Amazon; он, разумеется, не «вышивал крестиком», принимая такое карьерное решение). Неудивительно, что эта философия составляет часть культуры Amazon, которая предполагает, что и все остальные сотрудники будут спрашивать, «почему нет», и брать любые барьеры.

Наши наблюдения в Amazon и других инновационных компаниях подтверждают выводы о возникновении организационной культуры, сделанные Эдгаром Шейном из Массачусетского технологического института в его основополагающей работе Organizational Culture and Leadership («Организационная культура и лидерство»). Шейн проводит мысль, что организационная культура задается на начальных этапах формирования организации, когда перед ней возникают конкретные проблемы и необходимо решать определенные задачи. Например, проблема может быть такой: «Как разработать новый продукт?» или «Как решить вопрос с жалобой клиента?». В каждом случае ответственные за разрешение проблемы садятся за стол и ищут способы и варианты. Если метод успешно работает, организация, скорее всего, будет использовать его снова и снова при возникновении подобных ситуаций, и он войдет в организационную культуру (как заведомый подход к решению конкретного типа задач и проблем). Если он не работает, руководство будет искать альтернативные варианты, пока не подберет такой, который успешно решит проблему. Любой из методов, неоднократно применяемый для эффективного решения проблемы, становится частью культуры. Неудивительно, отмечает Шейн, что основатель компании оказывает значительное влияние на выбор подходов к стоящим перед организацией задачам на ранних этапах ее работы. В конечном итоге, если предложенные им способы работают надежно и эффективно, они становятся в компании общепринятыми при выполнении конкретных задач. Именно неоднократное успешное повторение изначально предложенных основателем решений вписывает их в культуру компании.

Суть в том, что ДНК инновационных организаций чаще всего отражают ДНК их основателей. В разговоре с нами о создании инновационных организаций и команд основатели-новаторы не раз заводили речь о важности формирования в компании коллектива похожих на них сотрудников (другими словами, инновационных), процессов, которые способствуют применению и проявлению новаторских навыков (вопросы, наблюдение, нетворкинг и экспериментаторство), и философий (культуры, поощряющей к инновациям и готовности брать на себя риски). Наблюдения за другими представителями нашего списка обнаруживают то же самое.

На основе этого мы выработали ряд рабочих гипотез относительно ДНК инновационных организаций, которые мы свели в модель 3P (people, processes, philosophies).

Люди

Во-первых, мы обнаружили, что инновационные компании часто возглавляют основатели-предприниматели, лидеры, которые не боятся вести инновации вперед. На самом деле у ведущих руководителей в таких компаниях более высокий коэффициент первооткрывателя по сравнению с менее инновационными компаниями (об этом подробнее в главе 8). Кроме того, мы обнаружили, что у высокоинновационных компаний навыки первооткрывателя более сильны на всех уровнях управления и во всех функциональных направлениях организации. В них также отслеживается и поддерживается необходимое сочетание умений первооткрывателей и исполнителей среди тех, кто принимает решения на всех этапах инновационного процесса (от замысла до воплощения). Наконец, во многих случаях в таких компаниях созданы на высшем уровне специальные позиции по инновациям. Именно так действовал Лафли, когда привлек Клаудию Котчку на должность вице-президента по дизайну, инновации и стратегии. Проще говоря, эти компании более активно комплектуют свой штат сотрудниками и руководителями, отлично владеющими пятью навыками первооткрывателя, описанными в главах 2–6, и тем самым действуют более грамотно, чем менее инновационно-активные компании, в использовании стратегического исследовательского ресурса.

Процессы

Равно как на индивидуальном уровне в поиске новых идей систематически задействуются умения задавать вопросы и наблюдать, а также навыки нетворкинга и экспериментаторства, таким же образом инновационные организации систематически разрабатывают процедуры, которые стимулируют эти навыки в сотрудниках. Большинство инновационных компаний формируют культуру, отражающую типаж и поведенческий стиль руководителя-лидера. Например, Джобс любит задавать вопросы «что, если» и «почему» – и их любят задавать сотрудники Apple. Лафли посвятил сотни часов наблюдению за покупателями, подобно антропологам, изучающим культуру коренного населения, и внедрил определенные процедуры для наблюдения за клиентами в P&G. Бениофф отлично применяет нетворкинг, и в Salesforce.com он запустил Chatter, а также задал «сетевые» процессы, которые помогают сотрудникам поддерживать взаимосвязи как внутри, так и за пределами компании для наработки необычных идей. Будучи человеком исключительно экспериментаторского склада, Безос постарался институционализировать процесс эксперимента в Amazon, что позволяет сотрудникам в разработке новых продуктов или процедур идти нехожеными тропами. Создавая организационные процессы, которые повторяют их индивидуальные первооткрывательские методы, эти лидеры встроили свой личный новаторский ДНК в созданные ими организации.

Философии

Такие первооткрывательские процессы на уровне организаций поддерживаются четырьмя основополагающими философиями, помогающими сотрудникам смело пробовать новые идеи: (1) «инновации – задача всех и каждого», (2) «подрывные инновации – часть нашего инновационного портфеля», (3) «развертывайте много небольших, четко выстроенных инновационных проектных команд» и (4) «в интересах инноваций нужно идти на разумные риски». Все вместе эти философии отражают настрой и целеустремленность инновационных лидеров. Они уверены, что инновации – их задача, поэтому они постоянно бросают вызов status quo и не боятся рисковать, чтобы перемены состоялись. В качестве иллюстрации можно сказать, что в самых инновационных компаниях исследования и разработки не отданы на откуп одному отделу. Напротив, практически каждый, в том числе в высшем звене управления, должен вносить новые идеи, что в результате приводит к демократизации инновационной работы. Представление, что каждый должен нести инновации и идти наперекор status quo, находит поддержку в философии риска, такой как принятая в IDEO: «проигрывай часто – быстрее добьешься успеха». В отличных компаниях, которые мы исследовали, к неудачам относятся не просто терпимо – их считают неизбежными и естественными составляющими инновационного процесса. Мало того, поскольку есть уверенность, что каждый может быть творческим, делается все возможное, чтобы отделы были небольшими и каждый сотрудник чувствовал себя важным и ответственным звеном инноваций (Безос из Amazon пользуется правилом «команда на две пиццы», означающим, что коллективы должны быть достаточно компактными, от шести до десяти человек, чтобы на всех достаточно было бы двух пицц).

Рисунок 7-1. Люди, процессы и философии самых инновационных компаний мира

Таким образом, наши беседы и наблюдения показали, что в инновационных компаниях шифр инноваций напрямую впечатывается в коллектив, процессы и определяющие философии организации (3P в английской аббревиатуре – people, processes, philosophies), что составляет ДНК инновационных организаций. (См. рис. 7-1.)

Разумеется, применительно к такой 3P-модели с реальными сотрудниками «дьявол кроется в деталях». Во многих организациях декларируют, что у них инновационные сотрудники и инновации поощряются в процессах и определяющих философиях. При этом и сами могут не подозревать, как же на самом деле внедрить инновации в организационную культуру. В этой главе мы определили несколько самых инновационных компаний и предложили базовую модель, позволяющую понять, как организации достигают результатов.

Насколько инновационна ваша организация или команда?

Чтобы быстро оценить инновационный профиль вашей компании, пройдите следующий короткий тест (1 – абсолютно не согласен; 2 – скорее не согласен; 3 – затрудняюсь ответить; 4 – скорее согласен; 5 – абсолютно согласен). Не забывайте, что давать ответы нужно о коллективе, процессах и философиях, которые действительно существуют в вашей организации или команде, а не таких, какими вы хотели бы их видеть.

Люди

1. В нашей организации или команде есть лидеры с подтвержденным и известным опытом генерирования инновационных идей для создания новых продуктов, услуг, процессов или предприятий.

2. В нашей организации или команде активно отслеживают творческие и новаторские навыки при приеме на работу.

3. Оценка творческих или новаторских навыков составляет важную часть аттестационного процесса в нашей команде или организации.

Процессы

4. В нашей организации или команде часто устраиваются мозговые штурмы для выработки смелых или непривычных подходов методом аналогий с другими продуктами, компаниями или отраслями.

5. В нашей организации или команде все должны задавать вопросы, бросающие вызов status quo и стандартным практикам.

6. В нашей организации или команде новые идеи культивируются благодаря частому наблюдению за действиями клиентов, конкурентов и поставщиков.

7. В нашей организации или команде внедрены формальные процедуры нетворкинга за рамками компании для поиска новых идей в разработке продуктов и методик.

8. В нашей организации или команде поставлены процессы, позволяющие часто проводить эксперименты и пилотные тесты новых идей в поисках новых инноваций.

Философии

9. В нашей организации или команде все должны предлагать творческие идеи о том, как изменить продукты, методики и пр.

10. В нашей организации или команде никто не боится идти на риски и терпеть неудачи, потому что высшее руководство поддерживает и поощряет готовность рисковать.

Для подсчета баллов:

Определите сумму баллов по всем десяти вопросам. Ваша организация или команда имеет очень высокий уровень по ДНК инноватора, если итоговый результат составляет 45 и более; высокий при итоговой сумме 40–45; выше среднего при результате 35–40; ниже среднего при сумме 30–34; низкий при результате менее 30. Этот краткий опрос составлен на основе более систематического тестирования для организаций или команд от авторов настоящего издания; дополнительная информация по ссылке: http://www.InnovatorsDNA.com.

Как мы уже говорили выше, в главах 2–6 речь шла в основном о том, как инноваторы выполняют свою работу. В этой главе мы говорили о том, что ДНК инноватора имеет очевидные организационные аналоги и приложения. Мы думаем, что существуют не менее убедительные приложения на уровне команд (где проявляются те же принципы, которые касаются индивидуальных характеристик и организаций). Мы так думаем потому, что границы между организацией и командой в динамичном и стремительно развивающемся мире все более размываются, и организации вроде Vodafone запускают совершенно новые бизнес-подразделения с коллективом в 12 человек. Это организация или команда? Мы видим здесь классический случай и того и другого, ведь организация – это несколько команд, вместе взятых, и в каждой из них работает ДНК инноватора. В трех следующих главах мы подробно описываем, как инновационные организации и команды встраивают шифр инноваций в свои коллективы, процедуры и философии.