Процессы, отражающие исследовательские способности подрывных инноваторов

В высокоинновационных компаниях складывается внутренняя культура, отражающая характер и поведенческие подходы руководителя. Другими словами, инновационные лидеры часто накладывают отпечаток на механизмы и процедуры внутри компании. Вот несколько примеров того, как лидеры институционализируют процедуры, стимулирующие в их организациях практики наблюдения, вопросов, нетворкинга и экспериментаторства.

Исследовательский процесс № 1

Вопросы

Сейчас уже почти каждому работнику производственного сектора известна модель бережливого производства, или, в соответствии с распространенным в автомобильной отрасли определением, производственная система Тойота (Toyota Production System, TPS). Широкоизвестная сегодня, в свое время эта модель представляла собой квантовый скачок инноваций относительно техник массового производства, впервые примененных Генри Фордом. И хотя у Toyota (номер 4 в списке BusinessWeek) возникли проблемы с качеством в 2009 году, это оригинальное новаторское решение многие десятилетия удерживало компанию на позиции лидера мирового автопрома по выручке и прибыли. Тайити Оно, бывший инженер Toyota, получивший известность как главный архитектор TPS, положил в основу придуманной им производственной системы принцип пяти «почему». Многие самые инновационные компании мира взяли на вооружение основы его подхода.

Процесс пяти «почему» предполагает, что при возникновении проблемы нужно как минимум пять раз задать вопрос «почему», чтобы раскрутить причинно-следственные цепочки и придумать инновационные решения. В качестве иллюстрации: в 2004 году Безос вместе со своей управленческой командой отправился в центр доставки Amazon. Во время визита он услышал о производственном инциденте, в результате которого один из сотрудников пострадал – травмировал палец на конвейере. Узнав о случившемся, Безос подошел к флипчарту и стал задавать вопросы «почему?», чтобы добраться до коренной причины инцидента:

ВОПРОС 1:Почему сотрудник получил травму пальца?

ОТВЕТ: Потому что палец застрял в конвейере.

ВОПРОС 2:Почему палец застрял в механизме?

ОТВЕТ: Потому что работник бежал за сумкой, которая двигалась по работающему конвейеру.

ВОПРОС 3: Почему его сумка была на конвейере и почему он бежал за ней?

ОТВЕТ: Потому что он поставил ее на конвейер, а механизм неожиданно включился.

ВОПРОС 4: Почему его сумка оказалась на конвейере?

ОТВЕТ: Потому что он использовал машину как столик для сумки.

ВОПРОС 5: Почему он использовал конвейер как столик для сумки?

ОТВЕТ: Потому что на его рабочем месте было больше некуда сложить сумку и личные вещи.

Безос и команда решили, что первоначальной причиной травмированного пальца работника стало отсутствие в помещении места, куда можно было бы положить вещи, чтобы не ставить их на конвейер. Чтобы исключить производственные травмы на будущее, команда предусмотрела легкие переносные столики и организовала дополнительные тренинги по технике безопасности, чтобы предупредить работников об опасности включенного конвейера. И хотя это было незначительное нововведение, один из представителей Amazon, Пит Абилла, назвал его поворотным моментом, который он до сих пор вспоминает. Абилла рассказал, что он вынес из этого случая.

1. Безосу настолько важны самые младшие почасовые сотрудники и их семьи, что он готов уделить время обсуждению такой ситуации.

2. Он правильно выстроил работу «пяти почему» и дошел до первопричины, а не стал пускаться в обвинения против каких-то конкретных служащих или отделов.

3. Он подключил большую группу участников, продемонстрировал своим примером верный подход и нашел первопричину (то есть решение).

4. Он основатель и CEO компании, но и пыльной работы рядовых сотрудников не гнушается.

Поставленные процедуры могут превратить игроков класса B в первоклассных (и наоборот)

Джобс говорил, что Apple всегда ищет игроков класса A+. Отличная рекомендация. Но разве не к этому стремится любая компания? А что, если привлечь первоклассных не получается? И даже если удается их заполучить, где гарантии, что они будут выдавать результат? Интересное исследование Бориса Гройсберга, Ашиша Нанды и Нитина Нории из Гарвардского университета дает любопытные ответы на эти вопросы[56]. Они изучили за определенный период времени результаты фондовых аналитиков, в частности «звезд» индустрии, перешедших в другую компанию. Звездных аналитиков определяли по рейтингам, составленным изданием Institutional Investor (на основе таких критериев, как прогнозы по прибыли, выбор бумаг и аналитические обзоры). Аналитики с более высокими результатами в рейтингах давали более точные прогнозы, а их обзоры приносили больший эффект на фондовом рынке. Одни и те же звезды, уйдя в другую инвесткомпанию, с менее эффективными процессами и ресурсами, тем не менее показывали ухудшение результатов сразу после смены работодателя и не менее чем в течение пяти лет. Звезды индустрии, которые устраивались на новую работу в компанию с эквивалентным качеством внутренних процедур и ресурсной базой также отмечали негативный эффект, но только в течение двух лет. Таким образом, ресурсы и механизмы работы компании играют важную роль для эффективности работы аналитиков. Исследователи обнаружили, что некоторые компании, такие как Sanford Bernstein, достигали намного больших успехов в воспитании звезд за счет поставленных механизмов обучения, менторства и поддержки. Такие выводы согласуются с данными исследования 2086 управляющих компаний взаимных фондов, согласно которому динамика стоимости инвестфонда на 30 % может быть объяснена индивидуальными характеристиками управляющего и на 70 % – институциональной системой.

Многие из нас неосознанно верят в талант и гений человека, но результаты организаций зависят не только от людей. Организация – внутренние процессы и философия – тоже может влиять на эффективность кадров. Компании могут превратить игроков категории B в первоклассных – или, что хуже, первоклассных в середняков – в зависимости от ресурсной базы и инноваций.

«В этой простой ситуации он научил нас всех, что нужно концентрироваться на первопричинах, – говорит Абилла. – Он на своем примере продемонстрировал важность вопросов»[57]. Если бы Безос единственный пользовался методикой «пяти почему», она не стала бы в Amazon механизмом, который систематически помогает осуществлять инновации. На самом же деле в Amazon метод «пяти почему» преподают на тренинговых программах, и сотрудники часто к нему прибегают при поиске решений.

Наши наблюдения за Apple (номер один в рейтинге BusinessWeek и номер пять в нашем списке) позволяют утверждать, что даже если в данном случае о формализованной процедуре речи не идет, можно говорить, что компания при мозговых штурмах использует подход пяти «что, если». iPad могло бы не быть, если бы Джобс и его управленческая команда не умели эффективно задавать вопросы «что, если». Если бы они спросили: «Как можно создать усовершенствованный ридер для iPhone?» – новаторский продукт iPad, возможно, никогда не был бы создан. На самом же деле Джобс постоянно говорил: «Почему нет некоего среднего устройства между лэптопом и смартфоном? Что, если мы такой создадим?[58] Такое «что, если» подвело к обсуждению промежуточной категории устройств, которые намного превосходили бы смартфон и лэптоп в выполнении некоторых ключевых функций, например, поиска в Интернете, просмотра и размещения фотографии и чтения электронных книг. Постоянное использование вопросов «что, если» – важнейшая составляющая внутренней культуры высокоинновационных компаний.

Исследовательский процесс № 2

Наблюдение

Одна из компаний, которой удалось превратить наблюдения в золото, – производитель роботизированной медицинской техники Intuitive Surgical (номер два в нашем списке). Фред Молл, хирург, решивший открыть собственное дело, использовал свои личные наблюдения за период работы хирургом для разработки роботов, способных оперировать. Молл по лицензии приобрел некоторые технологии компании SRI, которая по заказу Пентагона вела проект по развертыванию полевой хирургии без необходимости рисковать жизнями врачей. Главное – чтобы роботы могли точно имитировать то, что хирурги от них хотят.

Чтобы усовершенствовать прототип робота da Vinci, Молл и Роберт Янг (электроинженер и основатель компании – производителя ультразвуковой техники Acuson) разместили сорок датчиков на сочленениях гибких управляющих «мастер»-джойстиков. Эти датчики регистрируют движения руки хирурга, передаваемые в виде цифровой информации на принимающий компьютер и расшифровываемые с частотой 13 тысяч раз в секунду для определения позиции запястья, плеча и локтя. Эти движения электромеханически передаются манипуляторам робота и затем на подчиненные рычаги, работающие хирургическими инструментами. Молл хотел добиться максимальной точности работы роботов, при этом он понимал, что и рукам хирурга недостает идеальной координации. Потому компьютер отфильтровывает дрожание, и da Vinci достигают высочайшей точности движений. Мало того, разработчики Intuitive Surgical продолжают вести наблюдения в операционных для создания новых системных инструментов da Vinci, которые позволят роботам делать все новые и новые хирургические манипуляции.

Японская компания Keyence Corporation (номер 23 в нашем списке), специализирующаяся на системах автоматизации производства, таких как электронные датчики и прочее, стремится к тому, чтобы каждый год 25 % продаваемых ею устройств были новыми продуктами и наиболее совершенными на рынке. Новые продуктовые идеи в основном черпают из личных наблюдений семи тысяч коммерческих представителей компании, которые выезжают на производственные площадки примерно пятидесяти тысяч клиентов. Продавцы обязаны многие часы проводить на объектах, наблюдая за производственными линиями клиентов, чтобы понимать их проблемы. В цехах производителя лапши быстрого приготовления специалисты Keyence увидели, что качество часто страдает, поскольку лапша выпускается неодинаковой толщины. Таким образом, в Keyence разработали лазерные датчики, способные измерять продукцию с точностью до одной сотой миллиметра. Теперь производители лапши быстрого приготовления используют такие датчики, чтобы выдерживать нужные параметры продукции. Каждый год тысячи наблюдений сотрудников отделов продаж позволяют компании разработать сотни новых решений в области автоматизации производства.

Помимо наблюдения за клиентами, наши ведущие инноваторы для выработки новых идей также находят способы отслеживать практики других компаний. Например, в 2008 году Google и P&G (номер 6 в списке BusinessWeek и номер 18 в нашем рейтинге) устроили кадровый обмен, чтобы подстегнуть инновации, несмотря на то, что (или, возможно, именно потому что) у них так мало общего (P&G – гигант потребительского рынка, тратящий $9 млрд в год на рекламу, но очень мало на интернет-проекты, тогда как Google – интернет-поисковик, зарабатывающий большую часть доходов на онлайн-рекламе). Около двадцати сотрудников из кадровых и маркетинговых служб компаний в течение нескольких недель участвовали вместе со своими визави в их тренинговых программах и переговорах, на которых обсуждались и согласовывались бизнес-планы. В результате представилась отличная возможность внимательно познакомиться с практиками другой компании – и результаты получились довольно интересными.

Например, когда наблюдатели из Google следили за запуском в P&G новой амбициозной промоакции линейки подгузников Pampers (с участием Сальмы Хайек), их поразило, что Pampers не пригласили на пресс-конференцию «мамский» блогерский ресурс – женщин, ведущих популярные веб-сайты о воспитании детей. «А где блогеры?» – спрашивали, не веря своим глазам, сотрудники Google. В ответ Pampers пригласили полтора десятка «мамских» блогеров побывать в подразделении товаров для детей P&G с осмотром производственных объектов, интервью с руководством и рассказом о дизайне подгузников. Блогеры потом сообщали, что посещаемость на их ресурсах составила от сотни тысяч до 6 млн заходов.

Еще одним результатом программы обмена стала онлайн-кампания с предложением к аудитории создавать пародийные видео на рекламу P&G «Говорящее пятно» и размещать их на YouTube. Оригинальный ролик о ручках-пятновыводителях Tide to Go выпустили в эфир во время трансляции Суперкубка [когда рекламные слоты в США максимально дорогие. – Прим. пер.]. В центре сюжета история соискателя, которого во время собеседования постоянно перебивает пятно на рубашке, начинающее нести околесицу, как только герой открывает рот. Пародийные кампании – дело иногда рискованное, ведь можно нарваться на грубые материалы о вашем продукте или вообще столкнуться с тем, что никто не откликнется на предложение. Но прислушавшись к рекомендациям от Google, в P&G предложили потенциальным пародистам набор официальных логотипов. В конечном итоге было выложено 227 пародий, и некоторые были достаточно удачными для трансляции по ТВ. Кампания прошла настолько успешно, что в Tide планируют и в дальнейшем прибегать к пользовательскому контенту.

Дэвид Келли из IDEO лучше всего резюмировал значение процессов наблюдения: «Задавать вопросы тем, кто «был там и должен знать», не всегда достаточно. И не важно, насколько они умны и как хорошо представляют себе продукт и существующие возможности. И не важно, сколько вопросов не в бровь, а в глаз вы задаете. Не побывав в джунглях, вы не узнаете тигра».

Исследовательский процесс № 3

Нетворкинг идей

Неудивительно, что инновационные компании, как и инноваторы сами по себе, отлично пользуются идейным нетворкингом. Они разрабатывают формальные и неформальные рабочие процессы, создающие условия для обмена информацией – как внутреннего, так и выходящего за пределы компании.