Создание команды и организации с дополняющими навыками

При всей важности формирования штата с хорошими исследовательскими и первооткрывательскими умениями, мы не хотели бы, чтобы у вас создалось впечатление, что команда искателей – единственно важное в коллективе или организации. Самый быстрый путь к гибели для организации – отсутствие реализации поставленных задач. Лидеры-искатели нуждаются в тех, кто умеет работать на результат и отлично достигает поставленных целей. Эффективные руководители не только отлично понимают свое сочетание навыков первооткрывателя и умений добиваться целей, но еще и активно уравновешивают свои слабые стороны за счет сильных сторон других.

Например, в свой очень успешный период с 1990 по 2005 год в Dell Computer Майкл Делл очень часто вел битвы на поле поиск/исполнение с тогдашним президентом компании Кевином Роллинсом. Делл вспоминал:

«Я подарил Кевину мягкую игрушку – Любопытного Джорджа, чтобы Кевин задавал вопросы и был чуть любопытнее. Кевин в ответ вручил мне игрушечный бульдозер с маленькой улыбающейся девочкой за рулем. Иногда я очень увлекаюсь какой-то идеей и просто давлю на газ. Кевин поставил бульдозер мне на стол как напоминание: «Секунду, нужно еще немного продвинуться, подумать об остальных и немного притормозить эту гениальную мысль, над которой я работаю». Мы не особенно ими пользуемся, просто незаметно подшучиваем друг с другом».

Роллинс признал, что у них с Деллом разные роли: «Майкл больше по части предпринимательства. Он выдает по идее каждый день или каждый час. В больших компаниях невозможно разрабатывать по идее в день. А я отвечаю за ход инновационного движка».

Пьер Омидьяр из eBay тоже отдает себе отчет, что умеет искать и находить, но не силен в реализации. Выявив потребность в управленческих навыках в своей команде, он пригласил Джеффа Сколла, магистра делового администрирования из Стэнфорда. «У меня с Джеффом взаимодополняющие умения, – рассказал нам Омидьяр. – Я бы сказал, что на мне более творческая работа по дизайну продукта и решению связанных с ним проблем, а Джефф занимается более аналитической и практической составляющей. Он выслушивает мои предложения и говорит: «Хорошо, давай думать, как это сделать». Омидьяр оценил мощь комплементарных навыков при создании высшей руководящей команды в eBay.

Дополняющие навыки искателей могут подстегнуть инновации

Мы случайно выяснили кое-что интересное об устройстве высокоинновационных коллективов после того, как Росси Смит, директор Windows Core Security в Microsoft, и Дэн Бин из команды контроля дефектов Microsoft Defect Prevention (DP) поговорили с нами о командных инновациях. В подчинении у Смита было примерно 70 команд (от четырех до восьми человек), работавших над разными задачами в области безопасности ОС Windows. Он заметил, что одна из этих команд, DP в составе шести человек, в последние пять лет демонстрирует наиболее новаторский подход. Коллектив создал целый ряд инноваций, но, пожалуй, самой ценной стала очень толковая концепция «производительных игр» (“productivity games”), предполагающая привлечение пользователей для сбора обратной связи по важнейшим продуктам Microsoft.

Например, в одной такой игре, созданной DP, выводились диалоговые меню Windows на разных языках для носителей. Чтобы собрать отзывы, игру высылали тысячам сотрудников Microsoft, владеющим языками помимо английского, от китайского до словацкого. Играющие пользователи получали цветную электронную ручку, чтобы выделять языковые ошибки и перетаскивать их в корзину “no good” («не годится») (за что им начислялись дополнительные очки). При этом, перетаскивая ошибки в корзину, можно было писать комментарии. «Эти производственные игры дали огромные результаты, – рассказывал нам Смит. – Нам удалось сэкономить миллионы долларов и повысить качество до уровня, которого мы никогда прежде не достигали».

Смит хотел понять, почему именно эта команда демонстрировала лучшие результаты в инновациях по сравнению с остальными, укомплектованными столь же компетентными талантливыми инженерами-разработчиками ПО. По мнению Смита, один из ответов заключался в том, что в DP в ходе активной сосредоточенной совместной работы удалось выстроить взаимное доверие. Другим важным ингредиентом – на который первым обратил внимание Бин – было то, что в коллективе присутствовали комплементарные навыки первооткрывателя. Мы провели тест и подтвердили гипотезу Бина с помощью круговой оценки инновационного ДНК.

В частности, мы обнаружили, что у каждого из участников команды свой конек по части навыков первооткрывателя. Смит отлично работает с ассоциациями, Массон – большой специалист по вопросам, Бин – дока в вопросах и наблюдении, Уильямс прекрасно владеет нетворкингом, а Эмил – экспериментом. Таким образом, команда демонстрировала коллективный талант искателя исключительно высокого уровня благодаря комплементарным умениям каждого из ее звеньев. Другими словами, команда достигала более высокого синергетического результата, потому что каждый из участников вносил свой вклад со своим индивидуальным набором исследовательских умений. «Могу сказать, что в этой команде обсуждения получаются наиболее конструктивными и вдохновляющими, по сравнению с любыми другими переговорами, в которых я когда-либо участвовал в Microsoft, – говорит Бин. – Вот почему так здорово работать в этой команде». Не повредило также и то, что руководитель команды, Смит, по оценкам своих коллег, «доверяет своим сотрудникам», «призывает всех предлагать свои идеи и рисковать», «ценит способность мыслить независимо», «поощряет и вдохновляет новые идеи», а также «превозносит работу других и склонен приуменьшать свой вклад». Другими словами, Смит делает в точности то, что делает хороший лидер, чтобы создать надежные комфортные условия инноваций для других (подробнее об этом в главе 9).

Помимо Microsoft, похожие закономерности мы увидели и в других высокоинновационных командах. При наличии комплементарных исследовательских навыков их разнообразие в коллективе повышает общий ресурс инновационности. Таким образом, способность команды генерировать новые идеи систематически оказывается выше потенциала любого из ее звеньев по отдельности или другой команды, в которой все члены отлично владеют одним и тем же навыком первооткрывателя (например, когда основным источником идей для всех звеньев команды является нетворинг). Кроме этого, когда у каждого звена есть свой, отличный от прочих, конек по части умения искать и находить, все учатся друг от друга, дополнительно усиливая синергию в инновациях.

Главный вывод из этих историй заключается в том, что для успешных инноваций в команде необходимо умение генерировать новаторские идеи и способность исполнять их в команде. Оба навыка обязательны. Грамотные лидеры это понимают и сознательно продумывают состав команды, чтобы он по возможности был уравновешенным по уровню искательских и исполнительских способностей. На рисунке 8-4 представлен достигнутый в команде на определенном этапе баланс между поиском и реализацией. Но не стоит забывать, что идеальное равновесие не обязательно будет идеальным решением.

Иногда навыки первооткрывателя в команде или на всех уровнях организации должны иметь перевес (в особенности на этапе создания либо если перед командой стоит цель разработки продукта, вывода на рынок или иная задача развития). В других случаях способности исполнителей относительно более важны, и им необходимо придать больший вес в команде (на этапах роста или зрелости компании либо в функциональных звеньях, связанных с производством и финансами). На рисунке 8-5 мы показали средний рекомендуемый общий профиль для разных типов высокоэффективных команд в организациях (для команд, составляющих в среднем 70-й процентиль по всем параметрам обоих спектров навыков).

В области разработки продукта и маркетинга коллектив в среднем должен показывать более высокий балл по навыкам поиска, нежели по исполнительскому профилю (хотя лучше всего, если в составе будут отдельные лидеры с превосходными способностями достигать поставленных целей). И наоборот, в финансовых и производственных отделах необходимы в среднем более высокие организаторские, нежели первооткрывательские способности (опять же, неплохо, если несколько членов команды будут сильны в новаторстве). Сначала нужно понять, кто что умеет, а затем придумать, как скомбинировать взаимодополняющие умения в составе команды, чтобы генерировать идеи с хорошими результатами.

Рисунок 8-4. Балансирование исследовательских и исполнительских навыков в коллективе или команде

Рисунок 8-5. Рекомендумое сочетание навыков для команд разных типов

Относительная важность исследовательских и исполнительских навыков для той или иной конкретной команды также меняется в зависимости от роли коллектива в инновационном цикле. Например, в BIG, использующей бизнес-модель телешоу American Idol для поиска изобретателей и выведения на рынок новых продуктов, CEO Майк Коллинс стремится поддерживать разные комбинации исследовательских и исполнительских навыков на каждом этапе инновационного конуса.

Первый этап в BIG – «выработка идей», когда организация активно привлекает новаторские идеи от изобретателей со всего мира. Компания участвует в «большой ловле идей» посредством роуд-шоу в разных городах, через Интернет, информационные бюллетени и взаимодействие с профессиональными группами изобретателей. Со временем BIG развила сеть профессиональных разработчиков, в которой черпает не только оригинальные продуктовые предложения, но и решения для клиентов BIG. BIG зарабатывает на том, что выводит на рынок авторские идеи сети разработчиков, а также с ее помощью находит новые продуктовые предложения для тех или иных внешних клиентов. По сути, компании передают разработку новых продуктов на аутсорсинг BIG точно так же, как они поручают инновационный продуктовый дизайн IDEO.

На втором этапе «отсеивания» Коллинс собирает (на платной основе) совет экспертов с сильными исследовательскими навыками для аудирования идей разработчиков и оценки рыночного потенциала предлагаемых продуктов. За время работы он понял, что такой совет работает эффективнее, если в его состав входят сильные исследователи-искатели, потому что они умеют смотреть дальше изначальной идеи и видят варианты, как ее можно доработать. «Однажды мы просматривали идеи новых игрушек и попросили участвовать в заседании экспертного совета высокопоставленного менеджера по закупкам одной из крупнейших компаний по продаже игрушек, – рассказывал нам Коллинс. – Но от него не было никакого толку, потому что он только и умел что проанализировать, почему та или иная идея не сработает. Он всецело мыслил как исполнитель, а на стадии идей необходимы те, кто умеет находить варианты, как сделать идею эффективной». Опыт Коллинса показывает, что первые две стадии инновационной воронки требуют участия команд с очень сильными навыками исследователей, но на третьем и четвертом этапах эти умения становятся менее значимыми.

Третья фаза – стадия «доработки», когда идею тестируют, чтобы определить, эффективна ли она для рынка. Дизайнеры вместе с инженерами подключаются к разработке и производству опытных образцов продукта. Маркетологи оценивают, есть ли достаточный объем рынка для такого продукта. Специалисты по производству (зачастую в Китае) анализируют себестоимость продукта в разных единицах объема. Для этих задач необходимы прежде всего блестящие исполнительские и организаторские данные. Как бы то ни было, на этом этапе Коллинс и прочие исследовательские умы играют важную роль в поиске инновационных вариантов адаптации продукта, чтобы сделать его еще более привлекательным для клиента.

Четвертая стадия – стадия «фиксирования финансового эффекта», когда продукт выходит на рынок. Даже если этот этап концентрируется в основном на исполнении, реализации в том, что касается производства, маркетинга, распространения и продаж продукта, поисковые умения, тем не менее, также способны генерировать финансовый эффект, поскольку в BIG ищут инновационные способы производства, маркетинга (бренд), распространения и продажи (цена) продукта. «Способы инноваций можно найти на любом этапе инновационного процесса», – говорит Коллинс.

На самом деле BIG достаточна инновационно-активна на этом последнем отрезке инновационной воронки и стремится разрабатывать более широкий спектр дистрибьюторских каналов для созданных изобретателями продуктов, нежели используются компаниями в типичных случаях.

В качестве иллюстрации: в BIG проводили начальный поиск новых продуктовых идей в категории игрушек. Когда первые три этапа поиска и разработки пройдены, возникает вопрос: каким образом лучше всего зафиксировать финансовый эффект продукта (например, в производстве, маркетинге, сбыте)? Некоторые новые наименования отлично вписываются в формат Toys «R» Us, розничной компании, которая первой приходит на ум как лучший канал распространения игрушек. Тогда BIG могла бы выбрать производство в Китае с последующей покупкой продукции компанией Toys «R» Us по месту выпуска. На самом деле, вместо того чтобы просто пойти по пути Toys «R» Us или Walmart (крупнейшие поставщики игрушек в США), в BIG подумали, что некоторые новые игрушки больше подходят для Learning Company, Basic Fun, каталога National Geographic, QVC, Brookstone (игрушки для взрослых) или многочисленных других каналов. Кроме того, идеи могут быть переданы по лицензиям производителям Hasbro, Mattel и прочим компаниям, которые, в силу наличия у них тех или иных ресурсов или процедур, лучше смогут обеспечить сбыт конкретных игрушек. Другими словами, в BIG на финальном этапе инновационного процесса действовали намного более новаторски, по сравнению с условной игрушечной компанией вроде Mattel, отправляющей все свои игрушки крупным розничным сетям вроде Toys «R» Us или Walmart. Суть в том, что даже если навыки искателя больше всего требуются на начальных этапах инновационного процесса, необходимо обеспечить или хотя бы наметить присутствие исследовательского таланта на всех уровнях в каждом коллективе организации – и на каждом уровне инновационной воронки.