Глава 15 Сервис на дистанции

На старте мы сразу искали людей без банковского опыта, потому что качественный сервис в отрасли отсутствовал. В других банках люди висели на телефонах по 10–20 минут. Их постоянно заставляли идти в отделение за какой-нибудь бумажкой. Подход «решить проблему клиента» заменялся отфутболиванием по разным инстанциям.

Клиенты выступали откровенным средством заработка. Они оставляли ужасающие отзывы, но социальных сетей не было, и банки смотрели на это сквозь пальцы.

Сервис в массовом сегменте в России пытались налаживать только сотовые операторы, поэтому в руководство кол-центра в 2006 году мы искали людей с опытом в МТС, «Билайне» и «Мегафоне». Довольно быстро нашли Сергея Буланкина с десятилетним опытом в обслуживании «Билайна» и «Мегафона».

3000 человек работают в нашем офисном кол-центре. Они в основном занимаются обслуживанием, но часть относится к верификации, продажам и взысканию долгов.

Интернет-банки только начали развиваться, приложения никто еще не изобрел. Поэтому кол-центру предстояло стать главным каналом обслуживания. Я не пожалел денег и закупил все самые современные системы. Для контакт-центра это CRM-система Siebel и телефония Avaya.

Обслуживание – это всегда расходы, и у любых менеджеров есть правильное желание их сократить. Но грань, где экономия ведет к ухудшению качества, почувствовать сложно.

Максимальная автоматизация – половина успеха. А вторая половина – человеческий фактор. Люди, занимающиеся обслуживанием, не должны безразлично относиться к клиентам.

В начале проекта, в 2007 году, нам предстояло работать с тотальной финансовой безграмотностью.

За пластиковую карту люди принимали вложенный в конверт бумажный муляж. Иногда засовывали такие муляжи в банкоматы, и тогда нам звонили коллеги, сообщая о засоре.

Отдельные клиенты снимали весь лимит, а карту бросали в стоящее рядом мусорное ведро, по аналогии с популярными тогда стретч-картами для пополнения сотового телефона. Другие прямо на пластике указывали пин-код.

Это, конечно, крайние случаи, но, скажем, разницу между кредитной и дебетовой картами мало кто понимал. «Кредиткой» называли любой пластик, притом что банки в основном эмитировали зарплатные карты без лимита.

* * *

Каждый сотрудник кол-центра за восьмичасовую смену принимает по 80 – 100 звонков. Бывают и двенадцатичасовые смены, когда число контактов достигает 120–140. Это много. И каждый – живой человек, который устает. А эмоциональный контакт важен. Как мотивировать людей к неравнодушному отношению?

Во-первых, корпоративная культура. Люди должны видеть, что идеальный сервис – это подход компании не на словах (все так говорят), а на деле. Построена специальная система обучения: мы учим не только процессам и системам, но и навыкам общения с клиентами, искусству «помощи людям». Обучение не только «первичное»: сотрудник постоянно учится, и получает новые навыки. Люди с радостью воспринимают то, что попали в компанию, где клиентский сервис является ценностью.

Во-вторых, технологии и организационная структура. Они дают контроль. Банк с отделениями не в состоянии отследить все контакты, дистанционный – способен.

Операторы разбиты на группы во главе со старшим. Но качество работы оценивает не только он. Для объективности разговоры каждого оператора слушают разные руководители. Оценивается не только корректность переданной информации, но и отношение. На основании такого контроля 90 процентов лучших сотрудников получают премию, размер которой зависит от качества. 10 процентов остаются без добавки. Так поддерживается интерес меньше ошибаться и внимательнее относиться к людям.

К сожалению, иногда бывают сбои. Каждый анализируем и при необходимости совершенствуем процесс.

В итоге клиенты довольны. Есть объективные показатели – народный рейтинг на Banki.ru и клиентский рейтинг на Sravni.ru. Положительных отзывов намного больше, приятно читать их каждый день. Живые цитаты ценнее, чем сухие аналитические отчеты.

Мы первые, кстати, стали системно работать с отзывами в интернете, начиная с момента, как они там появились в 2008 году. В том же народном рейтинге всегда занимаем самые высокие места, причем особенно приятно, что по всем имеющимся направлениям: банк, страхование, мобильная связь. За отзывы отвечают самые опытные и тактичные сотрудники – это уже не только обслуживание, но и репутация. Красиво разрешив проблему в интернете, можно получить новых сторонников.

В ответе, читаемом тысячами пользователей, каждое слово нужно взвешивать. Это сложная работа, отчасти журналистская: ответить доброжелательно, адекватно и юридически корректно. Но и формально писать нельзя. Однажды отзыв пришел в виде четырех четверостиший. Пришлось напрячься и ответить тем же. Дважды мы получали отзыв в стиле рэп. Вот один из них:

В твоей жизни есть семья, друзья, работа,

Личный парикмахер, свой дантист, любимый бар.

Есть мясник на рынке у Ашота.

Ну, и напоследок – Тинькофф Банк.

Если первых ты воспринимаешь,

Что они – живые люди, знаешь лично,

То Тинькофф ты и не замечаешь,

Ты везде им платишь, все логично.

Этот банк себе собрал я, словно пазл:

Начал я с подписок на Фейсбуке —

На их группу подписался сразу

Ну и на их босса, с ним же вечно не до скуки.

Захотел решать вопросы в Telegram’е,

Как сейчас решаю с Теле2 я.

Прочитал статью я на ЦП, в рекламе,

И теперь у меня есть красотка Аня.

От Олега получил я книгу мудрых мыслей,

С личным пожеланием, на память,

Потрепалась моя карта – друг, не кисни!

Вот же новая – ну как тут не растаять?!

От души хочу сказать теперь спасибо!

Пусть недолго мы, нам нет еще и года

Лишь с тобою в моей жизни так красиво!

Мой Тинькофф! Моя любовь! Моя свобода!

Не часто люди признаются в любви к банку. Попробую рассказать, как мы этого достигаем. Начну с того, как мы совершенствовали систему выдачи пин-кодов.

Если помните, в 2000-х пин-коды повсеместно выдавались вместе с картой в тонких таких бумажных конвертах. Мы от них сразу избавились: сообщали пин-код по телефону, что безопаснее и технологичнее.

Затем клиенты смогли активировать карту и получать пин-код не только в кол-центре, но и на сайте. А теперь человеку вообще не надо ничего делать. Карта активируется в момент передачи представителем, а через несколько минут человеку звонит робот и сообщает пин-код. Удобно, просто, быстро.

Мы первыми внедрили изменение пин-кода по телефону, а сейчас вообще его можно за три секунды поменять в мобильном приложении или интернет-банке. Особенно это упрощает жизнь клиентам, у которых несколько продуктов, и запомнить все пин-коды нереально.

Пин-код – казалось бы, мелочь, но из таких лоскутков формируется опыт общения. Кроме того, оптимизируя процесс, банк поднимает процент активируемых и утилизированных карт.

Мы должны быть там, где это удобно клиенту. Одними из первых мы сделали чат – лет за пять до нынешней популярности мессенджеров. Люди стали общаться с оператором в режиме реального времени в интернет-банке, в мобильном приложении и просто на сайте.

Кругом говорят, что чаты скоро полностью заменят звонки, но, конечно, это не так. Нужны разные каналы. При этом доля чата постепенно растет. В некоторых направлениях бизнеса доля чата уже составляет 40–50 процентов – это Тинькофф Мобайл, Тинькофф Бизнес, о которых в книге будут отдельные главы. В целом по всем нашим бизнес-линиям по состоянию на середину 2018 года у нас около 25 процентов входящих обращений приходится на чаты.

Мы одними из первых освоили обслуживание клиентов в социальных сетях, когда конкуренты там еще не присутствовали. Человек может обратиться через личные сообщения в Facebook, Twitter, «ВКонтакте», и, конечно, e-mail. С 2010 года мониторим все упоминания нашего бренда и даем ответ, если он требуется.

В начале 2018 года мы начали использовать собственную разработку голосовой биометрии.

Работаем над применением искусственного интеллекта. Летом 2018 года создана новая версия чат-бота, который поддерживает режим «свободного диалога». Если бот не может ответить, то чат идет на сотрудника. Плюс к этому, когда клиент в чате вводит текст, система сразу начинает предлагать ему два-три варианта ответа, если они есть в базе. Уже сейчас без сотрудников обрабатывается около 15 процентов всех чатов, и эта цифра будет еще расти. При этом мы точно знаем, что клиентам важно и живое общение именно с человеком. Уже сейчас некоторые компании в чатах стали сразу выводить сообщение: «вам отвечает не робот, а живой человек», потому что столкнулись с массовым негативом клиентов при ответах ботов. Мы включаем робота только там, где уверены, что это уместно, и делаем это максимально удобно для клиента. Как и везде, здесь нужно искать «золотую середину», разумный баланс: конечно, автоматизация очень нужна, при этом главное здесь не «перегибать».

Автоматизация работает и для сотрудников банка. Например, давно внедрены контекстные подсказки. Весной 2017 года реализовали автоклассификацию запросов: оператор освобождается от выбора темы обращения. Система по ключевым словам выдает вариант, одобряемый нажатием кнопки. В случае ошибки – даже при старте проекта их меньше 10 процентов – сотрудник меняет тему. Мы уже получаем здесь существенную экономию.

Искусственный интеллект мы хотим дальше развивать и на звонках. Мы хорошо продвинулись в переводе звонков в текстовый формат, что позволяет глубоко анализировать практически все звонки, и здесь ищем интересные возможности для бизнеса.

Если брать все входящие обращения, то на кол-центр приходится только 10 процентов (90 процентов решаются самостоятельно в мобильном приложении, в интернет-банке), но это самые сложные случаи. Человек звонит в кол-центр или задает вопрос в чате, если проблему по-другому не решить. Почти не осталось тех, кто хочет просто узнать баланс. По ерунде люди не звонят, в том и сложность автоматизации.

В последнее время активно развиваем обслуживание в мессенджерах. В Viber и Telegram запустились осенью 2016 года. WhatsApp отстает и пока не дает официальные каналы. В целом доля чатов через мессенджеры, как ни странно, довольно небольшая – видимо, клиентам удобнее чатиться сразу из нашего мобильного приложения.

У сотрудников единый интерфейс, куда приходят сообщения из чатов, мессенджеров и социальных сетей.

Внимательно смотрим на новации в биометрии. Летом 2014 года совместно с NICE Systems внедрили распознание по голосу. Система за несколько секунд идентифицирует клиента в начале разговора. Ему не надо произносить специальных фраз: любой фрагмент речи сравнивается со слепком из базы данных.

Если голос сверен, мы сильно упрощаем идентификацию. Можно уже не спрашивать кодовое слово.

Экономит не только банк, но и пользователь тратит меньше времени. А любое благо для клиента в конечном счете это повышение лояльности, LTV (life-time value) и прибыли.

За это внедрение лондонский журнал The Banker дал нам премию «Технологический проект года» в номинации «Обслуживание клиентов». Оливер Хьюз и Сергей Буланкин еле-еле смогли откопать в Англии бывшего военного, который рассказал, как на практике работает распознавание. Надеюсь, их не посадят за шпионаж. До сих пор голосовую биометрию реализовали далеко не везде, а в момент внедрения было сложно найти хоть один референс.

Система основана на математике высокого уровня и частотной физике – все, как мы любим. Не все идеально, но огромное количество звонков обрабатывается с высокой точностью. В начале 2018 года мы начали использовать собственную разработку голосовой биометрии, и буквально за несколько месяцев наше решение опередило разработку NICE и по качеству, и по эффективности.

Также смотрим на эмоциональную голосовую биометрию. В потенциале это поможет вычислять мошенников. Системы не зависят от языка и производят сильное впечатление, распознавая волнение, радость, злость. Они пока используются в продвинутых службах безопасности, например, в аэропортах с повышенной угрозой терроризма.

Компания, пытавшаяся в начале 2010-х внедрять эту технологию в кол-центрах, разорилась. Скорее всего, пока продукт не оформился и востребованности нет. Слишком тонкая материя. Человек все равно лучше распознает эмоции. Если появится внятная услуга в этом направлении, конечно, мы оценим целесообразность его применения.

* * *

Мы стараемся продвигать толковых людей из кол-центра. Уже несколько человек стали моими партнерами, акционерами, хотя начинали простыми операторами.

С ростом числа продуктов открываются карьерные возможности. Обычный оператор может стать тренером, руководителем группы, перейти на более ювелирную работу вроде коммуникаций в соцсетях.

Отличный клиентский опыт – это всегда расходы, и у любых менеджеров есть правильное желание их сократить. Но грань, где экономия ведет к ухудшению качества, прочувствовать сложно. Как подсчитаешь, сколько стоит любовь клиента? Не просто удовлетворенность, а лояльность, готовность рекомендовать друзьям и выступать адвокатом. На мой взгляд, здесь лучше переплатить, дать сервис выше ожидаемого, и эти затраты окажутся не просто операционными, а маркетинговыми, пойдут на укрепление марки и снижение оттока.

Компания стратегического консультирования McKinsey в 2017 году провела исследование, четко показавшее, что общий доход акционеров (total shareholders return) в компаниях, где клиентский опыт (customer experience) выше среднего по индустрии, на длительном периоде в разы больше, чем у остальных. Так, с 2004 по 2014 год лучшие по этой метрике фирмы принесли свыше 400 процентов от вложенной суммы, тогда как показатель по компаниям, входящим в индекс S&P 500, не превысил 100 процентов.

В банковской сфере, согласно McKinsey, клиенты в семь раз чаще увеличивают свои депозиты и вдвое чаще открывают дополнительный счет, если оценивают банк как отличный (оценка удовлетворенности – 9 или 10 по десятибалльной шкале), а не средний (6–8 баллов). Другими словами, экономить на качестве обслуживания глупо.

Периодически мы замеряем Net Promoter Score (NPS) – коэффициент, показывающий, насколько клиенты готовы рекомендовать сервис другим (теоретически равен от минус 100 до плюс 100).

Получилось, что по дебетовым картам и вкладам NPS составляет 45–50 процентов, а по кредиткам – около 30 процентов. Сам факт долговых отношений вряд ли кому-то сильно нравится, но отрадно, что NPS находится все-таки в положительной области: людей, готовых рекомендовать банк, больше, чем тех, кто не готов.

В депозитах и дебетовых картах NPS для банковской отрасли высок. Так, у 30 процентов российских банков, согласно исследованию Alhorum, NPS по всем продуктам находился в минусе.

Но есть куда расти. У Apple и Tesla NPS, к примеру, составляет 90 процентов.

Сергей Буланкин, вице-президент по клиентскому опыту Тинькофф Банка:

«Осенью 2006 года мне позвонил Артем Яманов и рассказал про амбициозный банковский проект. Он назвал две системы – Avaya и Siebel, и я сразу понял: строится нечто крутое. Это были одни из лучших систем на тот момент, да и сейчас во многом лидеры. На собеседовании пообщался с Георгием Чесаковым, Станиславом Близнюком и Артемом, только начинавшими работать в банке.

Я почувствовал: здесь клиент главный не на словах. Качество обслуживания и отличный клиентский опыт изначально стали элементами стратегии. Наверное, помогло то, что Олег Тиньков много лет жил в Америке, где другая культура сервиса. Олег каждый день подходил к экранам, смотрел, что мы делаем, спрашивал, какие происходят случаи. Поэтому особое отношение к сервису сохранилось до сих пор.

Все участвовали в становлении сервиса.

Правильные системы – не меньше половины успеха. Помню интересный момент. Мы обсуждали, интегрировать ли сразу с момента запуска Avaya и Siebel. Коллеги полагали, что можно обойтись, и я уже почти смирился, но в какой-то момент в переговорку зашел Олег, послушал разговор и наорал на нас всех: «Вы идиоты? Что вы обсуждаете? Конечно, сразу интегрировать!».

У меня был шок. Если уж сам владелец защищает такой подход, значит, я попал в правильное место.»

Оливер Хьюз, президент Тинькофф Банка:

«Платформа Tinkoff.ru уникальна в мире. Она состоит из четырех основных компонентов:

1. Привлечение. Через нашу многоканальную машину продаж мы можем генерить огромный приток заявок в практически любой вертикали. Это и собственные продукты и продукты наших партнеров. Спектр: текущие счета, услуги для малого и среднего бизнеса, кредитование, страхование, услуги для путешественников, инвестиции и много другого. Потенциал огромный.

2. Конверсия. Мы умеем работать с этим потоком и тут больше напоминаем компанию электронной коммерции, а не банк. С помощью онлайна и домашнего (облачного) кол-центра мы максимизируем конверсии с лида до анкеты активного клиента. Это постоянный процесс, требующий работы с большими данными, аналитику, технологию.

3. Доставка. Через нашу платформу представителей мы делаем до 20 тысяч доставок в день. Это не только классный сервис, но и верификация и идентификация клиента, продажа допсервисов и важная часть воронки продаж.

4. Обслуживание. Мы обслуживаем клиента дистанционно через много разных каналов (кол-центр, интернет-банк, приложения, чат и т. д.). На мой взгляд, у нас лучшие интерфейсы в России.

Мы можем в буквальном смысле найти, привлечь клиента в любом месте России, доставить продукт (не только карту!) на следующий день и дистанционно обслуживать многие годы. Это очень мощная платформа, и мы начинаем реализовывать ее потенциал.»