Привычка № 20: чрезмерное желание оставаться «самим собой»

Каждый из нас обладает комплексом устойчивых поведенческих особенностей (позитивных и негативных), которые мы назы­ваем «я». Эти черты составляют, как мы считаем, неизменную основу нашей личности.

Если, например, мы решительно не способны подобающим образом отвечать на звонки — потому что перегружены, или просто недостаточно вежливы, или считаем, что тот, кому это действительно надо, сумеет до нас дозвониться, — то в каж­дом подобном случае даем себе мысленную индульгенцию: «Ну вот такой уж я. Принимайте меня таким, какой есть». Изменить эту черту характера — значит пойти наперекор своему «подлин­ному я». Это значит перестать быть «самим собой».

Если мы хронически откладываем все на последний момент и подводим других людей, то делаем это из чувства верности нашему «я».

Если мы постоянно вылезаем со своим мнением, когда окру­жающим оно неприятно или безразлично, отстаиваем таким об­разом наше право быть «самим собой».

Мы сами не замечаем, как в какой-то момент переступаем грань и начинаем выдавать свои пороки за добродетели, просто потому что недостатки составляют неотъемлемую часть нашего «я». Превратно понятая верность собственной натуре — чрез­мерное желание оставаться «самим собой» — одно из трудней­ших препятствий на пути к позитивным переменам в нашем поведении. Его необходимо устранить.

Несколько лет назад я работал с руководителем, чьим глав­ным недостатком формально являлась неспособность призна­вать чужие заслуги.

Изучив результаты опроса, я сказал ему:

— Превосходно. Редко приходится видеть такие высокие оценки, как у вас, по семи ключевым позициям. Только в одной сфере — умение признавать чужие заслуги — никто не оценил вас положительно.

— И что же прикажете делать? Хвалить тех, кто этого не заслуживает? Не хочу притворяться.

— Значит, в этом причина? Не хотите притворяться?

— Да, именно так.

Мы остановились на этой теме. Он упорно объяснял, поче­му получил плохую оценку. Он предъявляет высокие требова­ния, и люди не всегда им соответствуют. Он не любит хвалить попусту, потому что это уменьшает ценность поощрения, ког­да оно заслужено. Он считает, что необъективное отношение к людям ослабляет команду. Монолог, хитроумно сочетавший софистику и рациональные доводы, затянулся надолго.

Наконец я прервал его:

— Что бы вы ни говорили, я не верю, что ваша проблема в том, что вы скупитесь на похвалы. Она и не в том, что вы не хотите притворяться. Дело в другом: вы скованы жесткими представлениями о собственной личности. Для вас притворст­во — это то, что не имеет никакого отношения к вашему «я»! И когда вы хвалите, вам кажется: «Это не я».

И мы стали искать ответ на вопрос: «Почему это не я?»

Оценки показывали: у моего клиента много позитивных ка­честв, и он считает их «своими». Я хотел изменить его вос­приятие: он должен понять, что может добавить себе еще одно достоинство — руководителя, способного ценить заслуги под­чиненных. Я спросил:

— Разве это качество не может быть «вашим»? Это что-то аморальное или недозволенное?

— Нет.

— Люди ведь почувствуют себя лучше, если их похвалят?

— Да.

И станут работать еще усерднее?

— Возможно.

— Это поможет вашей карьере?

— Вероятно.

— Так почему же вы этого не делаете?

— Потому что хочу быть самим собой.

Наступил предвестник перемен — момент осознания. Мой клиент понял: упрямая приверженность стереотипному само- восприятию — пустое тщеславие. Если он сможет подавить желание «оставаться самим собой», то не будет считать себя притворщиком, перестанет думать о себе и начнет заботиться о чувствах других.

Как только мой клиент освободился от чрезмерной предан­ности своему «я», все прочие доводы, естественно, отпали. Он начал воспринимать подчиненных как способных, трудолюби­вых людей, которые действительно заслуживают регулярной похвалы. И убедился: если он поздравит человека, похлопает по плечу, отметит чьи-то достижения на совещании, напишет на отчете «Хорошая работа» (пусть даже она устраивает его и не на 100%), это нисколько не повредит его репутации тре­бовательного руководителя. А выигрыш от повышения настрое­ния и производительности — огромный. Через год оценка его способности признавать чужие заслуги стала такой же высокой, как остальные. Причина одна: он подавил чрезмерное желание быть «самим собой».

И это парадоксальным образом сказалось на нем самом. Чем меньше он думал о себе и чем больше — о настроении подчи­ненных, тем больше пользы получал. Его авторитет руководи­теля возрос, карьера пошла в гору.

Любопытное уравнение: «меня» меньше, «их» больше, а вы­игрывают обе стороны.

Вспомните о нем, если обнаружите, что противитесь пере­менам из ложно понятой или бессмысленной верности своему «истинному я». Важно не то, что это — вы. Важно то, что дру­гие думают о вас.