Спросите себя: «Стоит ли это делать?»

Умение слушать подразумевает ответ на трудный вопрос: «А стоит ли?» Стоит ли сейчас раскрывать рот?

Для многих из нас проблема вот в чем: пока мы якобы слу­шаем, мы торопливо сочиняем ответ.

Это вредно в двух отношениях: мы не только не слышим собеседника, но рискуем поставить его в затруднительное поло­жение неадекватным ответом, лишить беседу смысла или, что всего хуже, испортить отношения. Не этого мы ждем от обще­ния. Если вы будете вести себя подобным образом, то очень скоро вам совсем не нужно будет напрягаться: никто не захочет с вами разговаривать.

Когда кто-то нам что-то рассказывает, отреагировать на это можно множеством способов. Можно ответить умно или глупо, попасть в точку или нет. Можно ободрить собеседника, а мож­но и разочаровать, угодить или рассердить.

Вопрос «А стоит ли?» заставляет задуматься о том, как со­беседник воспримет ваш ответ, и сыграть, по крайней мере, с опережением на два хода. Не многие дают себе подобный труд. Вы говорите. Они говорят. И так далее; туда и обратно — слов­но в игре начинающих шахматистов, где никто не думает даль­ше следующего хода. И в шахматах, и в общении это низший уровень. Вопрос «А стоит ли?» побуждает следить за развитием беседы, учитывая: а) как собеседник воспринимает вас, б) как он, предположительно, отреагирует в ответ, и в) как он поведет себя в следующий раз, когда вы будете с ним разговаривать.

Вот лишь первые плоды вопроса «А стоит ли?»

Вспомните, как это было с вами, когда вы подали идею на совещании, а старший из присутствовавших осадил вас. Не­важно, была ли ваша идея плохой, а ответ оппонента — блес­тящим или наоборот. Просто вспомните, что вы почувствовали. Улучшилось ли ваше мнение об этом человеке? Одобрили ли вы его умение слушать? Захотелось ли вам взяться за работу с удвоенным рвением? Приятно ли будет вам выступать еще раз в присутствии этого человека? Рискну предположить, что все ответы отрицательные.

Вот что происходит, когда вы реагируете, не подумав, не задавшись вопросом «А стоит ли?» Во-первых, ваш собеседник начинает подозревать, что вы его не слушали. Кроме того, воз­никает трехчастная цепь последствий: 1) он почувствует себя уязвленным, 2) затаит на вас обиду и 3) в соответствии с зако­ном негативного подкрепления постарается в дальнейшем избе­жать подобной ситуации (то есть в следующий раз вообще не станет говорить с вами).

Продолжайте упорствовать в своем поведении — и вы уви­дите, что будет. Вас сочтут ослом (эта субъективная оценка, возможно, и не повредит вашему положению, но все равно при­ятного мало). Люди будут работать с вами неохотно (а это уже угроза вашей репутации лидера) и перестанут делиться идеями (уменьшится ваша информационная база). Такой путь вряд ли ведет к успеху.

В числе моих клиентов был главный операционный дирек­тор (ныне генеральный) крупной компании стоимостью не­сколько миллиардов долларов. Он хотел научиться вниматель­но слушать, чтобы его считали более отзывчивым начальником. Поработав с ним полтора года, я спросил, что представляется ему самым важным из усвоенного. Он ответил: «Перед тем как говорить, я беру паузу и задаю себе вопрос „А стоит ли?“ Как я выяснил, в 50% случаев то, что я собираюсь сказать, как пра­вило, разумно, но выражать это вслух не стоит».

Мой клиент понял принцип, хорошо известный Фрэнсис Хессельбейн: мнение людей о нашей способности слушать за­висит главным образом от того, какое решение мы принимаем, задавшись вопросом «А стоит ли?» Выскажемся или предпоч­тем промолчать? Будем возражать или ограничимся простым «спасибо»? Непременно ввернем словечко от себя или прику­сим язык? Дадим оценку чужому мнению или просто примем его к сведению?

Не мое дело учить вас, что говорить на совещаниях. Я про­шу только об одном: сперва подумайте, стоит ли игра свеч, и если ответ положительный, действуйте.

Эту истину и усвоил мой клиент. В результате его показа­тели по шкале внимательности и отзывчивости резко выросли. И он стал генеральным директором.

Значение вопроса «А стоит ли?» выходит далеко за рамки собственно умения выслушивать. Фактически вы преодолеваете позицию извечного эгоизма («В чем мой интерес?») и поднимае­тесь на ступень выше («В чем интерес другого?»). Происходит глубокий сдвиг в сознании, перед вами внезапно открывается более широкая картина.

Еще и еще раз повторяю: это несложно в принципе, но не­легко на практике. Если вы с этим справитесь, то достигнете очень многого. Проблемы межличностного общения возникают по шаблонной схеме. Вы меня задели. Я не остался в долгу. И внезапно назревает кризис отношений (или, проще говоря, ссора). Неважно, о чем мы говорили — о глобальном потеп­лении или о нужных компании кадрах. Суть не в этом. Важно другое: насколько легко мы следуем поведенческим стереоти­пам, вызывающим конфликт, и в какой мере мы способны сле­довать стереотипам, предотвращающим его. Вот почему необ­ходимо усвоить простые правила: думать, прежде чем говорить, слушать с уважением и задаваться вопросом «А стоит ли?» Эти правила не требуют сложных толкований. Достаточно просто соблюдать их.