Почему отслеживание работает

Позвольте сделать важное признание: я сам далеко не сразу это понял. Однажды я готовил тренинговые курсы в компании из списка «Fortune 100». Вице-президент задал мне (очевидно, не без мысли о расходах на эти занятия) совершенно законный вопрос: «Можно ли рассчитывать, что хоть один из тех, кто посетит курсы по развитию лидерских качеств, действительно изменится?»

Я задумался, поразмыслил и в замешательстве вымолвил: «Не знаю».

Я обучил тысячи людей, получал великолепные отзывы о моих занятиях (правда, я допускал, что эти отзывы означали лишь одно: мои занятия казались ценными, но это не доказы­вало их реальную полезность). У меня были десятки писем от людей, которые считали себя изменившимися (хотя я понимал: это не означает, что так же считает кто-то еще из их окруже­ния). Я работал с лучшими компаниями мира, и никто никогда не задавал мне подобного вопроса. Хуже того, он не приходил в голову мне самому.

Для меня это стало моментом истины. До тех пор я был одним из самых успешных практиков в области круговой обрат­ной связи и применял концепцию вовлеченности в управление, которая требовала, чтобы подчиненные оценивали начальни­ков, а не наоборот. Мой личный вклад в эту область — термин «обратная связь с клиентами» (custom feedback). Я составлял обзоры, отвечавшие на вопрос «Какими качествами должен об­ладать лидер в данной конкретной организации?» Но при всей моей любви к статистике я никогда не приходил в эти компании вновь, чтобы проверить, действительно ли мои занятия принес­ли результат и действительно ли их участники выполнили свои обещания. Я считал само собой разумеющимся: если они осозна­ли всю пользу от общения с таким мудрым, замечательным и знающим человеком, как я, значит, сделают все, как сказано.

Ошарашенный поразительно простым вопросом вице-прези­дента, в следующие два года я стал ревнителем последующего отслеживания. Я просмотрел прежние сведения и посетил все компании, чтобы на сей раз собрать данные, отвечавшие на во­прос «Кто действительно изменился к лучшему?»

Результаты постепенно складывались в убедительную ста­тистическую картину, включавшую восемь крупных корпора­ций. Все они ежегодно ассигновали миллионы долларов на про­граммы подготовки руководящего персонала, то есть подходили к этому вопросу очень серьезно. Число опрошенных достигло 86 тысяч*. Изучив данные, я сделал три вывода.

Урок первый: не каждый реагирует на процесс обуче­ния — во всяком случае, не так, как того хотелось бы орга­низации. Одни люди обучаемы, другие нет, и не потому, что не хотят стать лучше. В восьми компаниях через мои занятия прошли многие сотни сотрудников. В конце каждого занятия я спрашивал, намерены ли они применить полученные знания на практике. Почти 100% участников тренинга отвечали утверди­тельно. Через год я попросил непосредственных подчиненных этих людей оценить, действительно ли их боссы стали работать по-другому. Утвердительно ответили 70%, а 30% заявили, что решительно ничего не изменилось. Пропорция 70/30 с удиви­тельным статистическим постоянством наблюдалась в каждой из восьми компаний. На нее никак не влиял состав менеджмен­та, то есть соотношение американцев, европейцев и азиатов. Иными словами, разгадку феномена следовало искать в челове­ческой природе, а не в этнокультурных стереотипах.

Когда я копнул чуть глубже, чтобы узнать, почему эти руко­водители, которые посещали занятия и обещали измениться, так ничего и не сделали, то получил ответ предельно прозаичный и чисто человеческий. Они не смогли взяться за себя потому, что были просто слишком заняты. После семинаров они возвра­щались в свои офисы, где их ждали требующие немедленной реакции письма, доклады подчиненных и запросы начальства, звонки клиентам и покупателям. Они постоянно отвлекались на повседневную рутину.

Отсюда урок второй: между пониманием и действием — дистанция огромного размера. Методики подготовки руково­дящего персонала в большинстве своем исходят из ошибочной предпосылки: если человек понял, он будет выполнять. Увы, все не так просто. Мы многое понимаем и при этом не делаем. Например, все мы понимаем, что лишний вес вреден для здоро­вья, но далеко не каждый пытается его сбросить.

*Подробный обзор по методологии, полученным результатам, данным о компаниях, а также выводы см. в моей статье «Leadership Is a Contact Sport: The Follow-Up Factor in Management Development» («Лидер­ство — контактный вид спорта: фактор отслеживания в подготовке менеджмента»), написанной совместно с Говардом Морганом (журнал «Strategy and Business», осень 2004).

Такого рода наблюдения еще не давали ответа на мой глав­ный вопрос. Они лишь показывали, что 70% тех, кто осознал задачу, начинают действовать. Но они ничего не говорили о том, действительно ли активные 70% стали лучше.

Вот здесь я понял: последующее отслеживание — недоста­ющее звено не только в моей методике обучения, но и в реаль­ной практике. Правда, я внушал людям, что процесс изменения к лучшему подразумевает регулярное обращение к коллегам с вопросом: «Как у меня получается?» Но сам-то я никогда не контролировал эффективность действий моих клиентов. Итак, я пересмотрел свои задачи и наладил отслеживание контроля, позволяющее не только констатировать улучшение, но и понять его причины. Предположение, что отслеживание — основной критерий, полностью подтвердилось.

Я выбрал пять из восьми компаний, чтобы проверить уро­вень самоконтроля моих подопечных. Процесс последующего отслеживания был определен как взаимодействие между по­тенциальными «лидерами» и их коллегами, позволяющее уста­новить, действительно ли первые развивают свои лидерские ка­чества. Уровень взаимодействия оценивался по пятибалльной шкале — от «очень интенсивный» до «близкий к нулю».

Результаты получились на удивление корректными. В ниж­ней части шкалы — там, где лидеры почти не вступали во вза­имодействие с коллегами и подчиненными, — не было зафик­сировано почти никакого улучшения лидерских качеств с точки зрения окружающих. В верхней части, на уровне максимально­го взаимодействия, констатация позитивных изменений дости­гала высоких значений.

Я сделал быстрый и недвусмысленный вывод: люди не ста­новятся лучше без отслеживания. Это был урок третий.

Сейчас, задним числом, он выглядит самоочевидным и пе­рекликается с известными предсказанием Питера Друкера: «Лидер будущего - это человек, умеющий спрашивать». Мои наблюдения доказали, во всяком случае, одну вещь: лидеры, регулярно запрашивающие информацию о себе, приобретают репутацию руководителей, которые совершенствуются. Лиде­ры, пренебрегающие подобным самоконтролем, не обязательно плохи. Но их не воспринимают как совершенствующихся.

В определенном отношении мои данные подтверждают клю­чевой вывод известного эксперимента, известного как «эффект Хоторна». Почти 80 лет назад профессор Гарварда Элтон Мэйо провел его среди рабочих фабрики «Western Electric Haw­thorne Works». Суть «эффекта Хоторна» такова: производи­тельность возрастает, если рабочие считают, что их начальники проявляют внимание и интерес к деятельности подчиненных. Непосредственный смысл: рабочие трудятся более напряженно, если знают, что босс наблюдает за ними. Глубинный смысл: все работают с большей самоотдачей, если видят, что руководство заботится об их благополучии.

Тот же самый принцип верен и применительно к моим ис­следованиям последующего отслеживания. Постоянство выпол­нения доказывает, что вы заботитесь о том, чтобы стать лучше. Взаимодействие с коллегами свидетельствует о вашем уваже­нии к их мнению. Регулярность взаимодействия (примерно раз в месяц) демонстрирует, что ваши намерения серьезны и вы действительно пользуетесь помощью окружающих. Последнее очень важно. Если лидер просит помощи, но не пользуется ею или делает это от случая к случаю, его вполне обоснованно будут считать человеком, которого мало заботит собственное улучшение.

Из всего вышеизложенного я извлек урок четвертый: усо­вершенствование лидера (или человека) — процесс, а не единичное событие. По давней традиции, подготовка руководяще­го персонала, как правило, исходила из значимости события — будь то учебная программа, мотивационная речь или выездной семинар для управляющих. Мой опыт работы в восьми компа­ниях свидетельствует: настоящее повышение уровня руководя­щего звена — процесс, который требует времени. Улучшение не наступает за один день. Его нельзя «принять внутрь» как таблетку нитроглицерина.

Процесс в значительной мере напоминает физическое упраж­нение. Представим себе такую картинку: потерявшие физиче­скую форму люди выслушают лекцию о пользе физкультуры, просмотрят несколько роликов с примерами упражнений, а по­том пару минут пробуют их повторить. Стоит ли удивляться, если через год их состояние не улучшится? Чтобы приобрести хорошие физические кондиции, мало усвоить теорию. Нужны постоянные упражнения.

Столь же мало стоит совершенствование руководящего зве­на без последующего отслеживания. Никто никогда не изме­нялся к лучшему после семинара. Перемены наступают лишь в том случае, если человек делает то, чему его научили. А «дела­ние» по определению подразумевает постоянный контроль за выполнением, который превращает изменение к лучшему в ре­альный процесс — не только для вас, но и для тех, кто участ­вует в системе отслеживания. Если вашему прогрессу помогают окружающие, вам практически гарантирован продолжительный успех. Ведь если, скажем, вы садитесь на диету и знаете, что близкий человек будет проверять ваш вес в конце каждого ме­сяца, то будете соблюдать диету с куда большим усердием и постоянством.