Базовые принципы мотивации

Люди ходят на работу, чтобы было что есть. Кроме материальной мотивации, есть еще несколько важных вещей, на которые надо обратить внимание.

Во-первых, люди любят делать что-то значимое. Это значит видеть результат своих действий. В банках, например, есть большая проблема с набором разработчиков в ИТ: из-за особенностей протоколов безопасности то, что человек сделал сегодня, может согласовываться и тестироваться еще год, и результаты будет видно где-то далеко и не сразу. А нормальному человеку часто хочется видеть свою победу и какую-то реакцию на свои действия хотя бы раз в пару месяцев. Кстати, в этот момент нужно хвалить, рассказывать другим сотрудникам, отмечать вклад конкретного человека в общее дело.

Во-вторых, люди любят свободу действий. Правда, не все. Когда вы не давите идеи подчиненных, а даете им самим наступить на грабли, это в какой-то степени вдохновляет. Так что даже если человек пробует что-то не очень эффективное, но сам, не надо обрывать его инициативу, если это не очень дорого для компании. Потому что со второй идеей он может и не прийти. Ваша задача — вырастить команду, где каждый уверенно занимается своим направлением и не нужно ставить задачи, за исключением каких-то далеких стратегических целей. Иначе довольно быстро компания выродится до уровня микроменеджмента всезнающего главы. Кому-то это доставляет удовольствие, но обычно идет вразрез с коммерческими целями. Да и вообще цель — построить бизнес, который не требует вашего постоянного присутствия. Хотя бы на пятый год работы.

В-третьих, люди любят, когда компания делает мир лучше. Например, у нас в Мосигре довольно низкая текучка еще и потому, что настолки — это явно позитивный товар. В смысле, что не надо ничего никому впаривать, продавцы не чувствуют себя виноватыми перед клиентами (как иногда случается в сегменте бытовой техники), игры полезны, круты, люди им дико радуются — в общем, только счастливые эмоции от работы. А это очень круто цепляет.

В-четвертых, люди любят знать, что происходит. И если вы рассказываете им на планерках, куда движется компания и во что складываются усилия всех отделов сразу, они чувствуют прогресс. Для этого чаще всего нужны внутрикорпоративные издания либо собрания руководителей отделов с директором. Затем вся эта ценная информация разносится вниз по отделам.

В-пятых, уделяйте внимание их творчеству, детям и внукам. Разные программы мотивации включают самые разные вещи. Кто-то организует турпоходы и поездки в санаторий для лечения целебной водкой. Кто-то проводит внутренние конкурсы — начиная от профессиональных на лучшего сварщика и заканчивая такими, как «лучший повар», причем среди тех же сварщиков. Но самая интересная и уместная программа была на одном химическом производстве, где работали по 15–20 лет и крайне важен был опыт в сфере. Там кадровик точно знал дни рождения внуков каждого сотрудника и выдавал небольшие подарки на эти дни. И на Новый год несколько — один для работника предприятия и по одному небольшому пакету со сладостями, мандаринами и какой-то игрушкой для каждого внука. Это настолько прекрасно, что люди чувствовали нечто невообразимое: человеческое отношение компании. И это чувство реально уменьшает текучку и прямо отражается на финансовых показателях и показателях эффективности.

Ну, и еще один урок мотивации преподнес товарищ майор, который однажды вечером пришел в офис с тетрадками. Раздал их сотрудникам и сказал: несмотря на то, что у нас офис, случиться может всякое. В военное время потери среди персонала допустимы, а в мирное — возможны. Вот вчера один яркий дебил со стремянки упал и сломал себе ногу, например. Он верит, что в каждом из нас тоже есть что-то яркое. И поэтому надо каждый день последние десять минут рабочего времени тратить на то, чтобы записать все, что мы узнали за день и что вообще случилось. Чтобы, если бойца убьют, другой мог продолжить его работу. Мы писали и понимали, что он все это будет читать. И поэтому каждый день хотелось сделать что-то значимое. Не будешь же писать «Весь день тупил и смотрел на обои», правильно?

В компании стоит ввести небольшие ежедневные или еженедельные отчеты. Отчеты — это не только способ мониторинга прогресса по задачам. Еще они помогают видеть движение на стратегическом уровне. Другими словами, они заставят задуматься о более крупных задачах, чем изучение рисунка обоев.