Глава 14. Что мешает мечтам сбываться

Второй по популярности вопрос руководителей после «А где мне взять персонал?» звучит примерно так: «Как сократить время реализации планов?». Вроде бы координация осуществляется, но что-то идет не так… Может, планы нереальны? Может, мечты слишком розовые? Может, я слишком многого хочу от людей? Нет, тут дело в другом.

Один мой клиент решает вопросы планирования просто. Он смотрит на показатели прошлого года за тот же период, прибавляет к ним 20 % и ставит эту цифру в качестве планового показателя. Таким образом, по идее, должен быть обеспечен рост. Когда он не достигается, мой знакомый делает две вещи: а) орет на своих недостахановцев и б) зарубает им премии. Люди расстраиваются дважды – когда не выполнили план и когда их лишили денег. Климат в компании… не очень. Пованивает.

Но зато, если сотрудники были на высоте, на следующий период им будет поставлена новая цель. На 20 % выше старой. И за недостижение ее они будут наказаны. Орел – я выиграл, решка – ты проиграл. Неплохой способ перманентного издевательства над рабами.

«Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание (людей) работать. Сохраняйте это желание. Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию. Гнев ослабляет это желание». Л. Рон Хаббард.

Конструктивная координация действий между сотрудниками оказывается лучше надзора. Проверьте: дайте им поручения, не объясняя, как они связаны с делами других отделений и отделов. И жестко контролируйте каждое действие, применяя силу в случае неисполнения. Вы получите сопротивление и отсутствие энтузиазма. Объяснив же роль задания в общем плане и воодушевив подчиненных, вы можете вдохнуть в деятельность дух игры, вернуть людям понимание того, в чем они участвуют. Противостояние исчезнет. Усилий придется прилагать меньше.

Вот несколько полезных советов по планированию, которые можно сразу же применить на практике.

Во-первых, план должен быть изложен в письменном виде. Когда он лишь в вашей голове – это лучше, чем ничего, но не поможет людям работать скоординированно. Они не экстрасенсы.

Во-вторых, план должен отталкиваться от текущей ситуации, которую можно увидеть в результате наблюдений, и вести к желательной цели. Большинство руководителей не умеют наблюдать. Они смотрят на какие-то обстоятельства и мгновенно делают выводы, а затем решают, будто видели то, что сами же и придумали. Например, приходит ко мне человек (владелец бизнеса) и говорит: «У меня проблема – нет отдела маркетинга». Проблема ли это? Нет. Просто факт, который сам по себе ни о чем не говорит. Настоящей его головной болью был доход, который никак не поднимается до нужных показателей. А итогом наблюдений стало снижение количества обращений по рекламе. Такова реальность, которая, собственно, и беспокоила. От нее можно и нужно отталкиваться при планировании. Возможно, где-то в его плане и будет пункт про отдел маркетинга, но далеко не первый! А если взять за основу проблему отсутствия отдела маркетинга, этот пункт станет первым и единственным. Тогда план начинался бы с поиска маркетологов, выделения оборудования и бюджета для отдела, составления для них программы действий. Пока маркетологи бы адаптировались, доход мог бы уже упасть до рекордно низких отметок, плюс дополнительные затраты на новый отдел. Отдача от него и окупаемость будут, но не сразу, так что это не всегда лучший вариант тактики. А ошибка заключалась в неверной предпосылке для составления плана.

Так что не пытайтесь сразу придумывать причину проблемы – если бы вы точно знали ее, проблемы бы уже не существовало. Соберите для начала все данные и точно сформулируйте саму проблемную ситуацию.

В приведенном гипотетическом примере главной причиной всех бед могло быть не отсутствие отдела как такового, а незнание руководством и сотрудниками элементарных правил маркетинга и его технологий. Либо изученные (по учебнику Ф. Котлера и другим подобным) ложные данные завели людей в тупик и лишили денег. В таких обстоятельствах следовало бы как можно быстрее собрать технологию маркетинга, подходящую для компании, и сделать пробный проект, задействовав уже имеющихся работников и мощности. Лично довести дело до увеличения дохода, описать успешные действия и лишь потом создавать отдел маркетинга, так как будет понятно, чем его нагружать.

Далее. Современные вузы дали многим руководителям ложное представление о том, что так называемый бизнес-план и есть планирование. То, что в институтах именуется бизнес-планом, является в основном финансовым обоснованием кредита, представленным в удобном для инвестора или банка виде. К настоящему планированию он обычно никакого отношения не имеет. Отражая финансовые показатели, он многого не учитывает (например такой мелочи, как человеческий фактор). Плюс ко всему большинство бизнес-планов приукрашены.

Конечно, финансовая составляющая в плане должна присутствовать, на то он и бизнес. Но лишь в качестве данных для расчетов и последнего, итогового раздела.

Что же в планах чаще всего пропущено, из-за чего цели (они же – мечты о будущем) не реализуются? Поделюсь своим опытом, основанном на многолетнем использовании Hubbard management system.

Основа плана – имеющиеся ресурсы. Никогда не составляйте программу действий, отталкиваясь от несуществующих ресурсов, которые вы только планируете получить. Это залог провала. «Мы возьмем кредит в миллиард долларов (где – не знаю, но ведь есть же деньги на планете), а потом (далее следует план, который даже не стоило начинать писать)». Или: «Мы наймем самых квалифицированных сотрудников на свете в количестве 100 голов, а далее… (полезно как умственное упражнение, но не более)». Нереальный ресурс – гиблый план.

Определившись с исходными ресурсами, нужно планировать (ставить задачи) по исполнителям, линиям коммуникации, распределению функций. Кто станет выполнять действия? Как именно? Где он будет сидеть? С какого телефона звонить? На чем бороздить Интернет? И т. д. Такие приземленные задачи называются первоочередными, они должны быть выполнены до того, как начнутся действия из основной части плана.

Вторые по важности задачи именуются жизненно важными, они обеспечивают жизнеспособность компании. Каковы правила игры (законы, налоги, обычаи)? Откуда брать сырье и материалы? Где добывать финансирование (без розовых фантазий, необходимы конкретные шаги)? Если средств нет под рукой, у вас должны иметься твердые гарантии (основанные на реальном опыте), что деньги возникнут по мере продвижения вашего плана. Никогда не рассчитывайте на шкуру неубитого медведя. Пусть финансовая часть будет пессимистичной. Вы должны изложить идею так, чтобы при худших раскладах воплотились ваши самые светлые мечты.

Сам факт написания на бумаге подобных действий на порядок увеличивает вероятность их реализации, если план выглядит реальным.

Например, один мой клиент начинал план с того, как защититься от Самого-Большого-Конкурента-Который-Очень-Страшный. И он никак не мог продумать действительно масштабную стратегию, пока я не посоветовал ему увеличить цель. Я попросил расписать план поглощения конкурента. И увидел сияющее лицо человека, нашедшего наконец-то игру «по своему размерчику». Не обесценивайте себя, не принижайте свои возможности. Обычно я обнаруживаю, что мои друзья – более могучие люди, чем они поначалу себе кажутся.

Далее, нужно учесть все вероятные остановки. То, что может помешать осуществлению вашего плана. Напишите на бумаге список всех возможных барьеров. Не надо только указывать такие форс-мажоры, как цунами в казахских степях, – будьте реалистами. Что в самом деле может стать препятствием? И предусмотрите заранее варианты Б и В. Гораздо легче спланировать их еще «на берегу», чем в сложной ситуации, когда пули свистят и проблемы не дают мыслить ясно. Это так называемые условные задачи. Как у программистов: «если – то». «Если пойдет дождь, будем делать…, а если повалит снег, станем реализовывать…». В американских фильмах о спецназе можно обнаружить такие фразы, как «действуем по плану Б». Откуда, позвольте спросить, он взялся? Кто-то его заранее продумал, вот откуда.

Интернет пестрит роликами из Китая типа «строительство дома в 30 этажей за 15 дней». Как вы полагаете, сколько времени заняло планирование проекта и было ли оно настолько тщательным, чтобы учитывать каждый винтик и каждую минуту? Больше, чем сама стройка. Уверяю вас, так и было, – я разговаривал со строителями, работавшими в Японии. И я не имею в виду проектную документацию на дом. При уже готовом проекте координация действий занимает несколько недель и включает в себя слаженный труд генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков. И это настолько же далеко от большинства российских «бизнес-планов», как Пекин от Москвы, если передвигаться в коленно-локтевой позиции.

Итак, вы ставите первоочередные (организационные) задачи, жизненно важные (без которых деятельность вообще не будет осуществима), условные (если – то) и только потом пишите последовательность мероприятий по воплощению мечты. Такие шаги придут вам в голову легко, если вы точно изложите (на бумаге!) текущую ситуацию и проблемы, требующие решения, а также четко сформулируете цель. Вы действительно просто описываете цель в трехмерной картинке так, как она будет выглядеть, когда вы ее достигнете.

Мост от ситуации к цели – это и есть план. Теперь мы добрались до финансовой составляющей, лишь теперь. Когда все вышеперечисленное учтено – все хорошенько просчитайте.

Первый составленный мною план не реализовался из-за упомянутого выше планирования на основе нереального ресурса. Но расписан он был по шагам. Завалив его, я расстроился и занялся другим проектом. Через четыре года случайно наткнулся на бумажку с тем самым планом. Он был полностью выполнен. Как только у меня появился ресурс, я сделал все шаги автоматически – ведь я изложил их в очень логичной для себя последовательности.

Уверяю вас, мечты осуществимы. Любые. Нехватка фантазии и технологии может быть восполнена коучингом и обучением. А больше вам ничего не препятствует. Зуб даю.