Глава 39. Незаменимый сотрудник, или Как руководителю обезопасить себя от шантажа

Одним из моих учителей менеджмента был Билл Йохонессон – весьма известный американский консультант по управлению, реализовывавший проекты во многих странах мира. Например, он являлся антикризисным исполнительным директором в африканском отделении British Petroleum и т. д. Билл рассказывал одну историю.

В крупной IT-компании, которую я не буду называть, он выполнял функции антикризисного управляющего. Дела у фирмы шли не то чтобы из рук вон плохо, но она испытывала серьезные затруднения и теряла объемы продаж.

Члены совета директоров, вводя Билла в курс дела, в числе прочего сообщили ему об одном сотруднике, который имел статус «незаменимого». Они посоветовали не ссориться с ним, так как от него «зависела успешная работа с клиентами». Человек занимал высокий пост в области производства. Статус «незаменимого» он получил, эксплуатируя свою гениальную память. Он помнил наизусть все технические нюансы и изменения у заказчиков и никогда не ошибался. А так как база данных по этим параметрам практически не велась, его уход обернулся бы для компании потерей ценнейшей производственной информации, причем еще и конфиденциальной.

Он терроризировал совет директоров наглыми требованиями об отставке неугодных ему, но ценных для фирмы сотрудников и выбиванием несуразно высоких бонусов. Директора были вынуждены идти на поводу, так как, оценивая потенциальные потери при его увольнении (а инструментом шантажа было именно это), выбирали меньшее из двух зол. Биллу рассказали о сложившейся ситуации и предупредили о возможных последствиях для производства в случае ухода шантажиста.

Господин, о котором шла речь, пришел на прием к Биллу уже через пару дней. Положив ноги на стол и сияя ангельской улыбкой, он спросил, говорили ли про него владельцы и в курсе ли Билл, какой драгоценный сотрудник сидит перед ним. Получив утвердительный ответ, он сунул в рот сигару и заверил, что будет во всем помогать Биллу и очень рад его назначению, так как предыдущий директор был туповат и не мог до конца понять такого ценного кадра. Он всячески поддержит новоиспеченного директора, если тот увеличит его зарплату и выполнит еще пару требований. И все будет в шоколаде. Мир, дружба, общая жвачка.

Билл Йохонессон – мужчина в самом расцвете сил, весом около ста килограммов, крупный такой. Он просто встал из-за стола, обошел его, взял «незаменимого» сотрудника за воротник и, вытащив его из кабинета, швырнул эту крысу в коридор к изумленным секьюрити. Приказав никогда более не пускать в здание, кроме как в отдел кадров за увольнением.

Я не буду подробно описывать круглые глаза и предынфарктное состояние совета директоров, так как его муки продлились недолго. Аргументом Билла было примерно следующее: «Вы довели компанию до спада, и если я буду всегда следовать вашим советам, то ничего не изменится. Я вас выслушал и принял свое решение, а за результаты отчитаюсь».

Далее Билл при помощи отдела персонала нанял несколько студентов местного колледжа (дело было летом). За месяц те объехали со специальной анкетой всех клиентов, техническая информация о которых была утрачена. Они восстановили базу данных, за ведение которой должен был отвечать нарвавшийся шантажист. При этом выявилось еще несколько серьезных проблем, о которых тот умалчивал.

Параллельно при помощи кадрового агентства был найден технический специалист подобного же уровня с приемлемой репутацией.

Вдруг люди вздохнули свободнее, и производство начало набирать обороты. А так как Билл скорректировал еще и грубейшие нарушения в технологии маркетинга и подправил оргструктуру всей области продвижения продукции, статистики показали резкий взлет довольно быстро. Ситуация была переломлена.

К чему я рассказал этот случай?

В управлении, как и в любом производстве, есть точная технология. Представьте, что вас поставили руководить производством металлургического комбината, а вы ничего не знаете о металлургии. В цехе случается ЧП с оборудованием, которое ставит людей на уши, и все ждут ваших приказов. Сумеете ли вы без помощи специалистов мгновенно предложить правильное решение? Опытный, хорошо обученный металлург сможет. Руководитель, не знающий металлургии, – лишь если он гений.

Менеджмент сам по себе является специальностью.

Дело не только в личных способностях. Многое зависит от знания технологии управления, как теории, так и практических действий. Делай раз, делай два, делай три – получи стандартный качественный результат. С полным пониманием, откуда он возник.

Такой багаж дает руководителю стабильность. Он не сомневается в своих решениях, у него есть безошибочная система.

За несколько часов до того, как я сел писать данную главу, я столкнулся с проблемой «незаменимого» сотрудника у одного из моих клиентов и вспомнил случай с Биллом. Не каждую подобную ситуацию нужно исправлять так, как описано в примере выше. Есть много инструментов – надо хорошо знать все данные, чтобы дать правильный совет.

Но вдруг у вас похожие обстоятельства?