Глава 49. Наилучшая система оплаты труда

Много лет я был противником системы окладов и ратовал за то, чтобы людям платили сдельно. Продавец должен получать проценты, считал я, производственник – по выработке, остальные – скромные оклады и большие премии. Сегодня я пересмотрел свои взгляды и не являюсь приверженцем обеих этих систем, хотя, разумеется, сдельно-премиальная гораздо лучше окладной, которая просто разрушительна.

В далекие 80-е я работал медбратом в перевязочной ожогового центра. Для тех, кто не в курсе: каждая перевязка там – отдельная операция, проводящаяся под общим наркозом. Без него мало кто ее выдержит – мы лечили пациентов с более чем 50 % обожженной кожи. Случалось даже, что люди, которым сохраняли жизнь, из-за постоянных наркозов становились наркоманами.

И вот как-то стоим мы с моим напарником и приятелем (кудрявым потомком уроженцев солнечного Израиля) на крылечке этого райского местечка. Дышим свежим сигаретным дымом, пытаясь прогнать запах йода и синегнойной палочки из своих носоглоток. И он, с наслаждением затягиваясь, разглагольствует:

– Сегодня мы сделали 20 перевязок, и за месяц получу я 120 рублей. И если бы мы сделали 40, я получил бы за месяц 120 рублей. Так ведь можно делать 10 перевязок и получать за это 120 рублей!

Я на всю жизнь запомнил рассуждение человека, который работал в отрасли, где могут прижиться лишь герои. Что уж говорить про остальных.

Вот вам философия окладной системы. А как же идеалы, спросите вы? Клятва Гиппократа? Медбратья ее не приносят. А убеждения у людей в наше время не так уж тверды, и у большинства их вообще нет. Но даже если и есть в зачаточном состоянии, они легко уничтожаются циничным окружением и демотивирующим несправедливым устройством общества.

Люди любят чувствовать свою эффективность, что выражается в том, чтобы напрягаться меньше, а получать больше. И это совершенно нормально. Окладная система позволяет достичь повышения эффективности, лишь уменьшая количество работы. Поэтому в основе своей она порочна, ее убивает неоперабельная родовая травма.

Другую смертельную врожденную патологию я обнаружил и у сдельно-премиальной системы (которая полностью лишена минусов окладной). Вроде бы она должна быть панацеей. И является таковой с точки зрения тех, кто получает процент от дохода или сдельную зарплату за производство. Но вы не сможете платить проценты или сдельно каждому сотруднику!

Процентную систему я использую более 20 лет на предприятиях, которыми руковожу. Вернее, комбинированную – кто-то получает процент, кто-то сдельную оплату за выработку, кто-то оклад, кто-то оклад плюс премию. Система стала невероятно сложной, вроде бы учитывающей все интересы. Но то была лишь видимость. Проблемы руководителей, ее использующих, не кончаются, мотивация сотрудников остается слабой, бухгалтерия работает на полную катушку. При этом сотрудники продолжают жаловаться на несправедливость и перекосы в уровне дохода, зарплата выдается в конвертиках, так как возникнет праведное возмущение «почему ему так много, а мне так мало?!». Подавляющее большинство бизнесменов, которым я на семинарах рассказываю о нашей системе оплаты труда, а) используют сдельно-премиальную и б) находят пропорциональную систему более продвинутой и лишенной всех минусов двух упомянутых выше схем.

Так в чем же проблема со «сделкой-процентовкой»? У нее есть «любимчики»: люди, непосредственно занимающиеся продажами и производством. Для остальных членов команды приходится придумывать что-то нестандартное, чтобы внести элемент игры, и зачастую эти системы становятся действительно сложными.

Двадцать один год работы в качестве руководителя дал мне большое количество материала для анализа. Будучи консультантом по менеджменту с 1997 года, я еще в конце 90-х изучил пропорциональную систему оплаты труда, разработанную для своих организаций Л. Роном Хаббардом. Но, ей-богу, у меня не хватало духу внедрить ее полностью! Говорят, что великая актриса Фаина Раневская, находясь на смертном одре, на вопрос, боится ли она смерти, ответила: «Я всегда волнуюсь, когда делаю что-то в первый раз».

Имея опыт частичного использования упомянутой системы и прекрасно зная ее теоретически, я дошел наконец-то до понимания, что по-другому не избавлюсь от врожденных пороков более примитивных, но привычных схем. И, волнуясь, решил впервые применить ее так, как она была описана.

Если конкретнее, то у меня возникла проблема с оплатой труда нескольких категорий подчиненных. К ним относились сотрудники отделов по работе с новыми клиентами, контроля региональных представительств, службы персонала, маркетинга, бухгалтерии и т. п. Все они влияли на доход компании косвенно, но весьма значительно, и могли просто упахаться, создавая условия для большого потока клиентов. Но потом весь поток проходил через менеджеров по продажам, которые имели высокий процент, но на самом деле просто выполняли свою работу, как и остальные члены команды. Продавцы получали большие деньги, а остальные сотрудники – средние. После продажи эти люди попадали в «нежные львиные лапы» наших специалистов-производственников, которые тоже получали неплохую сдельную оплату. Но если бы каждому сотруднику я платил такой же процент, как продавцам и тренерам, мне не хватило бы всего дохода. Задача с несправедливой оплатой выглядела нерешаемой, и я все чаще задумывался о полном введении пропорциональной системы.

Вот в чем ее суть.

Бухгалтерия еженедельно подсчитывает, сколько дохода (маржи, грязной прибыли – называйте, как вам более понятно) мы заработали за прошлую неделю. Высшее руководство определяет фиксированный процент от дохода, который будет фондом заработной платы (ФЗП). Он всегда одинаковый.

Что такой подход дает вам как владельцу? Отсутствие головной боли из-за того, что разросшийся фонд зарплаты съест всю прибыль организации и закусит оборотными средствами. Конец этой проблеме. Всегда фиксированный процент, так что можно точно планировать указанную часть финансов. Деньги перераспределяются между сотрудниками внутри фонда, никогда не выходя за его пределы.

Я взял за образец организацию Л. Рона Хаббарда конца 50-х годов, в период ее расцвета. Похожий тип деятельности, количество сотрудников и схожая оргструктура позволили мне провести аналогию. Я не очень-то люблю превращать компанию в испытательный полигон, но лучше это делать на своем бизнесе, чем на предприятиях клиентов.

ФЗП в оригинальной инструкции составлял 50 % от дохода (не от валовой выручки, а скорее от маржи, если говорить в более привычных терминах). Я посчитал, сколько денег тратил на проценты продавцам, сдельную оплату производственников, оклады и премии административному персоналу до этого… И у меня получились те же самые 50 %, хоть я назначал ставки интуитивно. Итак, я решил просто свалить все в кучу и полностью отказаться от старых форм оплаты. Честно говоря, я не знал, как отреагируют продавцы, если убрать им процент от прибыли и привязать зарплату к доходу всей компании. Забегая вперед, скажу, что они с радостью приняли новые условия игры, когда я собрал их и все подробно объяснил.

Теперь следовало ввести категории работников и назначить им Условные Единицы, которые будут отражать пропорцию между их заработной платой, соответствующую рынку труда. Покажу на примере (я не привожу полную таблицу категорий для сотрудников моей организации, чтобы не загружать вас лишними данными):

Исполнительный директор – 250

Финансовый директор – 200

Коммерческий директор – 200

Руководитель отделения – 180

Начальник отдела – 150

Сотрудник – 100

Это часть реально используемой нами пропорции. Каждого сотрудника вы относите к одной из категорий, после чего все баллы складываются. У вас получается общая сумма баллов, например 8450 (цифра взята «с потолка»).

Далее вы делите сумму ФЗП (из дохода прошлой недели) на количество баллов и получаете курс Условной Единицы. Последний умножается на базовую ставку каждого подчиненного в зависимости от его категории, что дает вам размер зарплаты, начисляемой ему за эту неделю.

Например, ставка Условных Единиц Исполнительного директора – 250. Курс ее, исходя из размера фонда заработной платы на прошлой неделе, составил 200 рублей. 200 рублей ? 250 у. е. = 50 000 рублей (з/п на неделе). Если бы курс составил 100 рублей, зарплата была бы 25 000 рублей. Остальные сотрудники получают деньги пропорционально своим ставкам Условных Единиц.

Это еще не все. При таком раскладе система не была бы справедлива: один трудится в поте лица, а другой – спустя рукава, а получают поровну, в соответствии со своей категорией. Для компенсации подобного перекоса предусмотрена система корректирующих коэффициентов, зависящая от личных показателей.

Мы работаем по системе, в которой производство каждого сотрудника измеряется персональной статистикой. Описывать технологию формулирования показателей тут я не буду (подробно она изучается на «Управлении взлетом»). Скажу лишь, что оценки объективны, никакие субъективные критерии в ней не учитываются (такие как коэффициенты трудового участия, назначенные начальством произвольно). И ставка Условных Единиц умножается на коэффициент от 0,3 (при ужасной производительности) до 1,5 (при круто растущих показателях).

Вот как соотносятся назначенные за неделю на основании персональных статистик состояния и коэффициенты, на которые умножаются Условные Единицы заработной платы:

Могущество – 1,5

Изобилие – 1,3

Нормальная деятельность – 1,0

Чрезвычайное положение – 0,7

Опасность – 0,5

Несуществование – 0,3

Остальные шесть состояний из шкалы, которую я приводил ранее, связаны не со статистиками, а с набором обстоятельств.

Заметьте, что меняется не сумма в деньгах, а ставка в очках. То есть, если исполнительный директор сработал на этой неделе из рук вон плохо, то коррекция следующая: 250 у. е. ? 0,3 (коэффициент) = 75 единиц. Следовательно, курс Условной Единицы будет чуть-чуть другой. Остальные сотрудники получат больше денег за счет отставшего. А разница окажется значительной (треть от зарплаты – ощутимо), чтобы человек постарался не допускать падающих показателей.

Еженедельное начисление жалованья позволяет сотруднику выправить ситуацию. Представляете, если бы я ввел коэффициенты к месячной оплате труда – так можно сильно подкосить благосостояние сотрудника. А когда он видит, что его недельный заработок – ниже некуда, у него есть время улучшить положение.

Итак, размер фонда заработной платы не меняется, деньги перераспределяются внутри ФЗП. Учредитель может вообще не уделять внимания объему фонда – он всегда одинаковый, так что оплата труда не вызовет коллапс прибыли компании при низких показателях. А коэффициенты делают систему оплаты справедливой.

Я два месяца просчитывал эту схему и морально готовился к ее внедрению, так как на мне лежала ответственность за взорванные мозги сотрудников и за возникновение бунтов на нашем корабле. Когда я обрел уверенность в сбалансированности системы, то отдал ее на внедрение исполнительному директору и уехал по делам в Копенгаген. Вернувшись через месяц, я обнаружил, что система не внедрена, несчастный директор сидит с калькулятором, а из его ушей валит дым – он просчитывает риски моего нововведения. Поняв, что это не саботаж (директор тоже отвечает за усмирение бунтовщиков, дыбы и гильотины), я, возвысив влиятельный голос, отдал приказ о вводе новой системы оплаты труда завтра же.

И воцарился рай.

У меня с плеч как будто упал груз, который я носил годами. Единственное подобие восстания устроил финансовый директор, когда увидел новую схему начисления зарплаты, но оно длилось всего несколько минут. Все испарилось после того, как были получены расчеты зарплаты, оказавшиеся справедливыми и находящимися вполне в рамках рынка труда.

Примечательна реакция сотрудников – они были несказанно рады нововведению. Причем как те, у кого зарплата выросла, так и те, у кого она слегка уменьшилась. Ко мне подошел ведущий менеджер по продажам и сказал, что раньше ему было неудобно (хоть он никогда и не отказывался от денег) получать зарплату несправедливо более высокую, чем в смежных отделах, так как он работает с ними вместе и ему очевидно, что их вклад сравним с его собственным. Странно, но он был доволен, что ребята получили чуть больше, а он сам поменьше, и в команде восторжествовала справедливость – вот такие у меня сумасшедшие сотрудники.

Прошло уже достаточно времени, чтобы можно было говорить об успешном внедрении ноу-хау. Новая система позволяет мне набирать людей на те посты, которые мне нужны сейчас, а не просто в «отдел продаж». Неважно, где человек работает, – если он вносит ожидаемый вклад в компанию и общее дело (что требует компетентности на каждом посту), то получит достойную зарплату. И его личные цели будут также реализованы.

После внедрения описанной системы оплаты труда я заметил несколько интересных вещей. Во-первых, мои подчиненные сплотились в настоящую команду, в которой тут же стали видны слабые звенья. Коллектив стал самостоятельно выдавливать «некомандных» игроков, индивидуалистов. Во-вторых, во время периода низких статистик ко мне подошли лучшие сотрудники и спросили, как им увеличить зарплату. Я указал им на факт, что при данной системе невозможна ситуация, при которой у компании прибыли нет, но весь доход прошел через одного менеджера и он получил высокую зарплату, а остальным вообще ничего не досталось (как это бывает при процентной системе). Да, человек получит больше, чем остальные, что справедливо, но зарплаты нивелируются. Такой подход учит командной работе – тонем все, побеждаем тоже вместе. Гораздо выгоднее следить за высоким доходом всей организации, чем пытаться вырваться вперед, пройдя по головам товарищей. Я объяснил ребятам, что система просто основана на другом принципе, а сумма к распределению идет все равно наивысшая. Вряд ли у кого-то повернется язык сказать, что я мало плачу: половина всего дохода – деньги весьма внушительные. И я заметил: чем больше людей понимают правила игры, тем лучше в команде видна взаимопомощь, вся компания увлеченно участвует в игре по увеличению прибыли. А ведь именно о таком подходе и мечтают предприниматели, формируя коллектив.

С каждым годом, с каждым положенным в багаж кусочком опыта, с каждой победой я становлюсь все более и более счастливым бизнесменом. Я люблю, когда мои сотрудники по уши загружены любимыми делами и удовлетворены производством. Когда они получают больше денег, чем диктует рынок труда. Наш продукт (если кратко) – услуги, делающие людей более способными в бизнесе и счастливыми. И глядя на сильных мира сего, которые при нашем ежедневном и непосредственном участии становятся здоровее, компетентнее, радостнее, мы понимаем, что живем отличную жизнь. Моя задача в отношении персонала – обеспечить, чтобы честные усилия по производству продукта вознаграждались справедливо и чтобы те, кто трудится эффективно, не испытывали проблем с деньгами.

Это признак новой цивилизации, где способный может процветать, а честный – иметь права. Я рад нести данную идею в будущее и, кстати, приглашаю тех, кто разделяет мои убеждения, присоединяться к нашей команде. У нас большие планы по расширению.

А владельцам бизнеса рекомендую попробовать описанную систему оплаты.

Такая система не жесткая, ее можно и нужно настраивать под нужды конкретной организации, просчитывать все с калькулятором. К примеру, возможный вариант – сохранение продавцам процентной ставки. После двух лет использования указанной схемы я обнаружил, что менеджерам по продажам, которые сидят на базе клиентов, нельзя платить даже мизерный оклад или давать хоть какую-то долю от общей прибыли – только процент с собственных продаж. Иначе халява тут же дает о себе знать. Сегодня оправдывающая себя система выглядит таким образом (в моей компании): все сотрудники получают оплату по системе очков, кроме продавцов Отделения 2 (работающих с существующей базой данных). Они получают процент от личных продаж. С учетом реального опыта пока это наилучший сценарий.

На момент написания книги мы находимся на стадии сбора фактов, отражающих использование пропорциональной системы в бизнесе, своем и чужом. Наблюдаем за несколькими компаниями, которые рискнули ее ввести, отвечаем на вопросы и находим новые способы реализации. Я буду рад отзывам читателей и письмам с описанием проблем и успехов применения данного подхода.

Минус системы: требуется подготовленное предприятие. У вас уже должна быть налажена система управления финансами и статистиками на еженедельной основе, а сотрудники – ознакомлены с состояниями и формулами. Это занимает несколько месяцев, после чего можно экспериментировать с описанной схемой оплаты. Других минусов обнаружено не было.