Замыкание контура на уровне менеджеров среднего звена

Менеджерам среднего звена, работающим на производстве, в отделах разработки новых продуктов, маркетинга и финансов, для привлечения и удержания ценных клиентов приходится на практике преобразовывать корпоративную стратегию в конкретные действия, процессы и продукты. Если у них не будет доступа к постоянному потоку обратной связи от клиентов, жесткие требования в отношении бюджетов и прочие ограничения легко заставят их сосредоточиться исключительно на экономических задачах своих подразделений, а клиентские впечатления отодвинуть в сторону. Если же они будут напрямую получать обратную связь от клиентов, то избегут убогих компромиссов. Например, вместо того чтобы прилагать равные усилия для улучшения во всех точках контакта с клиентами, менеджер может сфокусироваться на самых важных из них, а именно на тех, которые оказывают наибольшее влияние на уровень лояльности.

Для American Express одной из таких важнейших — и проблемных — точек контакта с клиентами была замена потерянных или украденных пластиковых карт. Анализируя эту услугу и операционные процессы, создававшие львиную долю детракторов, специалисты компании заметили, что большинство первоначальных заявок на восстановление карт с первого раза не выполнялись; обычно клиенту требовалось позвонить в отдел обслуживания как минимум еще раз. Но еще большую тревогу вызывало то, что самые ценные клиенты обращались по поводу замены карт чаще среднего показателя по компании, и их NPS после этой операции был почти на 25 пунктов ниже среднего индекса остальных клиентов фирмы. Отреагировав на эту неприятную ситуацию, менеджеры переключили команды по усовершенствованию бизнес-процессов с менее насущных задач на замену и восстановление карт. Эти команды разработали новые протоколы процедуры и улучшили некоторые внутренние процессы, что повысило количество решенных вопросов при первом обращении в компанию более чем на 20 % и привело к резкому повышению индекса NPS в этой категории клиентов.

Процесс, внедренный American Express, — отличный пример для любой компании. Регулярно анализируя, какое влияние оказывает на индекс NPS каждое взаимодействие с клиентом, можно выявить самые важные «узкие места» — те, которые встречаются чаще всего и сильнее всего сказываются на NPS. И тогда можно целевым способом выделить ресурсы, необходимые для решения этих проблем.

Интеграция NPS в ключевые процессы

В каждой компании есть несколько ключевых процессов, или движущих сил ее бизнеса, и, чтобы добиться поистине выдающихся результатов на рынке, необходимо целиком и полностью интегрировать в них NPS. Возьмем Logitech, производителя периферийного оборудования для компьютеров. Компания ежегодно публикует оценки по новым и модифицированным продуктам (кстати, в среднем новый продукт появляется здесь каждые четыре дня), и ритм ее бизнеса определяется именно 18—24-месячным циклом разработки продуктов. Компания принимает решения о распределении ресурсов и расставляет стратегические приоритеты с учетом этого цикла. Поддерживать его призваны также управленческие процессы и информационные потоки Logitech.

Как в большинстве ориентированных на продукт компаний, в культуре Logitech всегда подчеркивалась важность инженерных инноваций. Но, поскольку большинство продуктов компании продается через партнеров или розничные сети, разработчики зачастую чувствуют себя частично изолированными от клиентов. Конечно, в Logitech налажена обратная связь через интернет-форумы, здесь практиковали и возврат продуктов, и письма с жалобами и претензиями, существовала и внутренняя служба телефонной поддержки. Но в основном обратная связь была эпизодической, и отзывы клиентов, доходя до разработчиков, обычно успевали устареть, и нередко их просто игнорировали. Например, когда специалисты по работе с клиентами сообщали о проблемах с конкретной клавиатурой, иногда инженеры старались отложить решение в долгий ящик. Если же это не удавалось, они могли просто не замечать полученной информации, предпочитая считать, что оператор телефонной связи (у которого нет технического образования) не понял суть проблемы или неправильно истолковал жалобу клиента.

Гуэррино де Лука, СЕО Logitech в период с 1998 по 2008 год, а в настоящее время председатель совета директоров компании, решил добиться, по мере ее роста, сохранения максимально возможного фокуса на клиентах. Отчасти это означало возврат в прошлое, поскольку еще основатели Logitech были убеждены, что стремление иметь довольных клиентов, восхищенных уровнем обслуживания, должно быть важнейшей составляющей ДНК компании. Де Лука поясняет:

Мы наслаждались двузначными показателями роста в течение 40 кварталов подряд. Но вместе с ростом пришла сложность. Мы вводили все новые категории продуктов, многие из которых в потенциале предполагали значительно более сложный опыт общения с потребителями, чем тот, к которому мы привыкли, — и посыпались жалобы. Скоро обнаружилось, что для создания у клиентов превосходного впечатления о взаимодействии с компанией одной корпоративной культуры уже недостаточно. Наши независимые бизнес-подразделения выработали собственные стандарты в этой области и все чаще с незаслуженным пиететом относились к таким задачам, как снижение затрат и соблюдение графика, выполняя их зачастую за счет пользователя. В итоге мы решили, что необходимо обеспечить большую универсальность подходов к впечатлениям клиентов и в целом повысить планку их ожиданий.

В 2007 году де Лука реорганизовал команду топ-менеджеров, введя должность старшего вице-президента по клиентским впечатлениям. Вскоре после этого было решено внедрить систему Net Promoter.

Ответственность за ее внедрение де Лука возложил на одного из топ-менеджеров. Он понимал, что единственный способ действительно изменить культуру заключается в том, чтобы надежно встроить NPS в главные точки принятия решений на всех этапах цикла разработки продуктов. В Logitech за каждый продукт отвечает команда менеджеров и инженеров. Члены команды ведут журнал, где записывают план разработки продукта и отмечают прогресс в его выполнении; журнал регулярно предоставляется для контроля руководству компании. Так вот, чтобы во время таких проверок значению индекса чистой поддержки уделялось должное внимание, руководитель процессом внедрения NPS решил изменить дизайн обложки журнала. Сегодня на ней непременно указывают три показателя: ориентировочная дата выпуска продукта, его розничная цена и целевой индекс NPS по этому продукту. Если внедряется замещающий продукт, на титульном листе указывается также NPS предыдущей модели.

Жюньен Лабрусс, исполнительный вице-президент по разработке новых продуктов, отмечает, что теперь каждый разработчик знает целевой NPS своего продукта, как и его фактический показатель после выхода на рынок. «Разработчикам очень нравится оперативно получать отзывы и комментарии клиентов, — говорит он. — Так формируется эмоциональная связь между их работой и конечными результатами с точки зрения пользователей».

Вскоре по всей компании начали распространяться истории успеха, достигнутого благодаря такой обратной связи. Например, однажды Logitech выяснила, что ее широко разрекламированная клавиатура MX 5000 (в ней впервые использовалась технология Bluetooth) не достигла своего целевого NPS. Анализ отзывов детракторов выявил три серьезные проблемы: соединение через Bluetooth было недостаточно надежным, данные на экране LCD плохо читались, устройство было трудно перезаряжать. Сконцентрировав внимание разработчиков на этих трех моментах, при выводе на рынок следующей модели компания увеличила индекс чистой поддержки на 27 пунктов.

Logitech регулярно использует результаты NPS для ранжирования своих продуктовых линий и однажды с удивлением обнаружила, что веб-камеры занимают совсем не те позиции, как ожидалось. Определить причину недовольства вновь помог анализ отзывов детракторов. Оказалось, сразу после подключения веб-камеры клиентов все полностью устраивало, но при настройке возникали проблемы. Копнув глубже, разработчики выяснили, что дело не в самой камере, а в программном обеспечении, разработанном специально для нее. Перепробовав все возможные варианты, Logitech решила приобрести фирму по разработке программного обеспечения для создания пакетных приложений к новым моделям веб-камер, чтобы настройка осуществлялась автоматически. Индекс чистой поддержки по веб-камерам после этого вырос почти на 10 пунктов. Руководители Logitech убеждены, что в репутации бренда компании отражается NPS каждого продукта, выпускаемого под этой маркой, и их особенно радует, что ее инженеры считают большой честью то, что разработанный ими продукт оказывается на верхних позициях в рейтинге NPS.

Больше всего на изменение корпоративной культуры Logitech повлияло включение NPS в механизм окончательного одобрения, через который проходит каждый продукт перед запуском в производство. Этот процесс, называемый в компании Gate-X, предполагает тестирование прототипа двадцатью пятью клиентами, которые потом делятся своим мнением о нем. Руководство установило минимальный индекс чистой поддержки по оценке этих клиентов, и если продукт не проходит минимальный барьер, его отправляют на доработку — и так до тех пор, пока не достигается обязательный минимум. Компании, подобные Logitech, пребывают под постоянным давлением: для обеспечения хорошей доходности и удовлетворения потребности розничных торговых сетей им необходимо быстро выводить на рынок новые продукты. Но когда из-за низкого NPS на этапе Gate-X вывод двух продуктов отменили, а еще двух задержали, один из руководителей признался, что «в результате люди поняли, насколько серьезно мы относимся к NPS. Конечно, компания лишилась выручки от этих продуктов за целых два квартала, а это больше 4 млн долл. Однако с точки зрения репутации, имиджа бренда и, в конечном счете, долгосрочных прибылей наше решение было правильным».

Как и в случае с обратной связью для «первой линии», все преуспевающие компании стремятся сделать так, чтобы менеджеры среднего звена и технические специалисты тоже имели прямой доступ к оценкам и комментариям клиентов. Упомянутый выше руководитель Logitech рассказывает: «Мы испытали огромный соблазн, раздумывая, не создать ли отдельную рабочую группу, которая анализировала бы обратную связь с клиентами и кратко интерпретировала ее для разработчиков, время которых поистине драгоценно. Однако отказались от этой идеи, выбрав другой путь. Мы сделали так, чтобы оценки и отзывы клиентов поступали непосредственно в команды по разработке продукта и оперативно влияли на принимаемые ими решения. Эти команды знают и понимают свой продукт лучше, чем любая централизованная группа. Они знают, какие изменения в дизайне, скорее всего, потребуются в последующих моделях, и только они способны наладить эмоциональную связь с конечными пользователями. Комментарий, только что полученный от клиента-промоутера или детрактора, оказывает на разработчика куда более сильное влияние, чем статистические данные из ежеквартального отчета, рассылаемого головным офисом».