Относительный NPS и доля рынка

Цель большинства корпоративных стратегий заключается в создании конкурентного преимущества и завоевании максимально возможной доли рынка. Увеличение числа промоутеров и сокращение числа детракторов со временем должно помочь компании расти быстрее и прибыльнее. Как уже отмечалось, многие из ведущих компаний, на раннем этапе принявших систему NPS, поняли, как повышение индекса чистой поддержки в сравнении с конкурентами помогает им перерасти своих конкурентов и увеличить долю рынка.

Однако, по иронии судьбы, чем больше растет доля рынка компании, тем больше она доминирует, и тем выше для нее вероятность попасть в ловушку плохих прибылей. Даже если руководители компаний не хотят получать плохую прибыль, признавая пагубность ее воздействия на дальнейший рост, и они сами, и их управленческие команды находятся под постоянным давлением необходимости наращивать доходы, вводя руководителей в искушение выжать из отношений с клиентами как можно больше.

В экстремальных случаях некоторые компании становятся монополиями или почти монополиями. Если вам нужно улететь из одного небольшого города в другой, то вы, скорее всего, обнаружите, что в сегменте беспересадочных полетов доминирует всего одна компания. Если вы захотите подключить кабельные каналы, то во многих городах этим занимается только один кабельный оператор. Может оказаться, что дома, в офисе и по дороге на работу и обратно надежную связь обеспечивает только один сотовый оператор. Если он настаивает на заключении двухгодичного контракта в обмен на привлекательный тарифный план, значит, вас заманивают в ловушку временной монополии. Все подобные стратегии обеспечивают существенную прибыль, однако приносящие ее клиенты более других подвержены жестокому, манипулятивному и принуждающему обращению со стороны компании. Если у какого-то оператора сотовой связи самое лучшее покрытие, то, вероятнее всего, у него плохой сервис, сложная система тарификации, высокие тарифы на роуминг и разговоры сверх предоплаченного времени, а также недружелюбные специалисты по работе с клиентами.

Есть ли смысл этим компаниям, создавшим или купившим себе доминирующее положение на определенных рынках, инвестировать в построение хороших взаимоотношений? Или проще максимизировать краткосрочную прибыль? Представьте себе кабельных операторов, которые заключили контракты с муниципальными властями. В секторе услуг кабельного телевидения связь между относительным ростом и относительным NPS исторически слаба, поскольку рост зависит больше от увеличения населения и его доходов на определенном рынке, чем от уровня сервиса кабельного оператора. На самом деле показатели NPS в отрасли кабельного и спутникового телевидения поразительно низкие и в среднем составляют минус 3 %. Клиенты редко полны энтузиазма при отсутствии выбора, а многие местные кабельные операторы держат высокие цены, предоставляя посредственный сервис.

Впрочем, никакая монополия не длится вечно. Появляются новые технологии. Меняется законодательство. И построение хороших отношений с клиентами готовит компанию к возможности нарастающей конкуренции. Более того, высокий NPS подстегивает потенциал роста компании, обеспечивая ей возможность проникновения в смежные отрасли. Например, одной из наиболее прибыльных возможностей роста для кабельного оператора будет переход в телекоммуникационный бизнес, и на деле оказывается, что NPS хорошо объясняет относительный успех компаний на этом рынке. Специалисты компании Bain проанализировали ряд локальных телефонных рынков США и Канады, изучив степень, в которой локальные операторы кабельной связи были способны осуществлять кросс-продажи телекоммуникационных услуг своим существующим клиентам. Лучше всего относительный успех этого бизнеса объясняется разницей между NPS кабельного оператора, полученным им от потребителей своих основных услуг, и NPS местной телефонной компании, полученным от основных потребителей телефонной связи. При положительной разнице (то есть когда NPS кабельного оператора был выше NPS телефонной компании) проникновение телекоммуникационных услуг шло быстрее. И чем больше была разница, тем выше была скорость проникновения.

Лидеры NPS признают ценность лидерства по доле рынка. Компании Intuit принадлежит 80 % или более розничного рынка в трех ее основных бизнесах; Southwestern Airlines совершает 80 % взлетов и посадок в двадцати пяти основных аэропортах США; компания Enterprise — абсолютный лидер на внутреннем рынке проката автомобилей. Однако рост этих компаний обеспечивается не за счет поклонения доле рынка, а за счет их умения фокусироваться на получении хороших прибылей. Отличные отношения с клиентами не только расширяют основной бизнес, но и позволяют успешно выйти в смежные отрасли. Например, Enterprise благодаря отличной репутации на рынке проката смогла продвинуться в доходный бизнес проката автомобилей в аэропортах, а также в сектор продажи подержанных автомобилей. Завораживающая новая технология iPhone позволила занять лидирующие позиции в секторе смартфонов, при этом за каждой новой моделью выстраивалась очередь из клиентов. Однако руководство магазинов Apple усердно работало над тем, чтобы специалисты по работе с клиентами вели себя доброжелательно и приносили пользу, а не демонстрировали высокомерие и недовольство. В результате клиенты восторженно приняли iPad, а также увеличили объем покупок компьютеров MacBook. Большая доля рынка — отличная цель. Ради ее достижения и удержания необходимо найти способ отслеживать NPS и строить хорошие отношения — не только потому, что это правильно, но и потому, что целесообразно с экономической точки зрения.