Принцип 7: для гарантии точности результатов и во избежание необъективности проводите аудит

По иронии, чем детальнее становится отчетность, тем труднее обеспечивать честную и беспристрастную обратную связь с клиентами. Если больница всерьез решает взяться за вычисление индекса чистой поддержки, вскоре врачи начинают просить пациентов ставить им высокие оценки. Поставив в зависимость вознаграждение персонала от определенных показателей, мы тут же ставим под удар их достоверность — это каждый день подтверждается автодилерами. Можно сказать, что в бизнесе сам процесс измерения объекта изменяет его местонахождение и состояние — явление, аналогичное тому, которое Гейзенберг описал в физике[16]. Однако вы можете существенно уменьшить негативный эффект «принципа неопределенности», постоянно помня о потенциальных источниках необъективности и сводя их к минимуму благодаря усовершенствованным методикам измерений.

Источники необъективности

Точность измерения индекса чистой поддержки страдает от четырех типов предвзятости: страх перед последствиями, подкуп (ты — мне, я — тебе), смещение выборки и завышение оценок. Относительная значимость этих искажений варьируется в зависимости от характера бизнеса, но все они требуют практического решения с учетом конкретных условий и обстоятельств (см. раздел «Боремся с необъективностью»).

Страх перед последствиями. Если поставщик владеет большой долей рынка — скажем, он намного крупнее клиента или он лидер в той или иной технологической сфере, — клиенты, как правило, боятся ставить ему плохие оценки. Например, промышленная компания поостережется негативно оценивать крупного поставщика, опасаясь того, что ее задвинут в самый конец очереди за «горячими новинками» или снизят уровень ее обслуживания. Один из способов добиться честной оценки — гарантировать каждому клиенту конфиденциальность. При работе с корпоративными клиентами можно сохранить некоторый уровень прозрачности, публикуя средние баллы по компании в целом, но не разглашая оценок отдельных лиц. Конечно, такой подход несколько усложняет процесс диагностики, зато помогает обеспечить честную обратную связь.

Подкуп и сговор. Обратной стороной страха перед негативными последствиями является риск, что ради высокого рейтинга поставщик прибегнет к подкупу и разным услугам и одолжениям клиентам. Автодилеры, например, предлагают бесплатно салонные коврики; торговый персонал фирм — производителей высокотехнологичного оборудования — бесплатные путешествия или приглашение в гольф-клуб. Бороться с этим можно, доступно объясняя клиентам цели своей системы и рассказывая им о том, какие этические принципы лежат в ее основе. Так вы научите клиентов противостоять уловкам и сообщать о них. Но еще более эффективной защитой от этого негативного явления можно считать обучение сотрудников; нужно постоянно акцентировать внимание на том, что подобная практика совершенно несовместима с культурой вашей компании. Не следует также забывать об общественном контроле, особенно если в рейтинге участвуют отдельные сотрудники или команды. Если махинации одного сотрудника начинают тянуть вниз остальных, его коллеги, наверняка, примут меры, чтобы он изменил свое поведение. И наконец, бороться с подкупом и сговором помогает непредсказуемость сроков. Если момент рассылки клиентам запросов на обратную связь трудно спрогнозировать, манипулировать с оценками становится практически невозможно, ведь торговый представитель просто не знает, на какую дату запланировать партию в гольф или выезд на пикник, которые он хотел бы предложить в качестве вознаграждения за высокий балл.

Смещение выборки. Самый простой способ искусственно завысить индекс чистой поддержки — вовсе не отправлять анкеты детракторам. Когда явно недовольный клиент возвращает взятый напрокат автомобиль, у принимающего машину агента может возникнуть желание несколько подкорректировать в анкете адрес его электронной почты или номер телефона, чтобы тот не смог участвовать в опросе. А если, расплачиваясь в кассе строительного супермаркета, вы выглядите совершенно счастливым и довольным, кассир может обвести фломастером напечатанное на чеке приглашение участвовать в опросе и специально отметить, что будет вам очень благодарен, если вы бесплатно позвоните по указанному номеру и ответите на несколько вопросов. Некоторые наиболее предприимчивые менеджеры среднего звена изыскивают и другие способы минимизации числа детракторов в выборке. Так, например, один специалист центра телефонной поддержки сообразил, что, вместо того чтобы делать выборку клиентов для проведения опроса из всех принятых звонков, лучше ограничить ее только теми позвонившими клиентами, чей вопрос уже решен. Таким образом, если недовольному клиенту пришлось позвонить для решения проблемы четыре раза, в выборку для дальнейшего опроса включался только последний звонок.

Как мы уже говорили, и без подобных нечестных трюков и уловок определенное смещение выборки наблюдается всегда, поскольку очень трудно убедить пассивных клиентов и детракторов потратить время, чтобы ответить на опрос, и включить их таким образом в выборку. А вот среди промоутеров количество ответивших почти всегда самое высокое. Так что единственный способ минимизировать смещение заключается в создании системы с высоким коэффициентом отклика в правильно подобранной выборке клиентов.

Завышение оценок. Некоторые преподаватели колледжей сегодня ставят наивысший балл более чем половине студентов. Почему? А потому, что те преподаватели, которые ставят меньше плохих оценок, реже слышат претензии и жалобы и им не приходится тратить много времени, объясняя недовольным ученикам причины низких баллов. Вот и многие клиенты не желают оценивать уровень обслуживания слишком строго, особенно если это нужно сделать при непосредственном контакте с сервисным персоналом. Например, в ресторане, когда официант спрашивает, понравилась ли вам еда, вы, скорее всего, ответите утвердительно. Однако, если тот же вопрос задаст незнакомец при выходе из ресторана, вы будете гораздо более откровенны и наверняка отметите низкое качество непонравившихся вам блюд или пожалуетесь на шумную компанию за соседним столиком.

Клиенты тоже избегают негативных комментариев, если не верят, что их замечания приведут к реальным улучшениям, либо боятся оказаться втянутыми в продолжительную и неприятную дискуссию. По этой причине негативные оценки обычно дают только те, кто особенно сильно разочарован покупкой или обслуживанием.

Один из способов справиться с этой проблемой довольно прост: надо привлечь к сбору информации независимую третью сторону. Например, в компании Enterprise вскоре после возврата взятого в прокат автомобиля клиенту перезванивает специалист сторонней исследовательской компании-подрядчика. Имя клиента разглашается персоналу филиала только в том случае, если он лично дает на это разрешение. Второй способ — наглядно продемонстрировать, что оценивать работу персонала честно и справедливо действительно имеет смысл. Если клиенты видят, что низкая оценка приводит к повышению качества обслуживания, они будут отвечать честнее. Кроме того, вместо того чтобы просить об абсолютной оценке, лучше предложить составить рейтинг. Классификация по кривой позволяет получить максимально правдивую картину, поскольку кому-то приходится отдать первое место, кому-то — второе и т. д. В случае нецелесообразности такого подхода избежать завышения оценок поможет вопрос «Порекомендуете ли вы нас другим людям?» — ведь он тоже заставляет клиента мыслить относительными категориями. Превратить клиентов в активных промоутеров можно только в том случае, если вы явно превосходите конкурентов.

Простого рецепта, позволяющего свести к минимуму необъективность оценок и получить честное и беспристрастное мнение клиентов, не существует. Для этого необходимо оценить четыре источника потенциальных ошибок и выработать подходящее для конкретной ситуации решение. Рекомендуем воспользоваться следующими стратегиями:

• В случае целесообразности используйте для опросов электронную почту; затраты на этот инструмент невысоки, и он обладает встроенной функцией отслеживания истории переписки, очень полезной для последующего анализа. Однако делать это следует только при условии, что вы можете обеспечить высокий коэффициент отклика. В противном случае для проведения телефонных опросов лучше привлечь постороннюю организацию — как это делается в Enterprise, — поскольку ею очень трудно манипулировать.

• Если единственный способ достичь высокого коэффициента отклика заключается в проведении телефонных опросов, постарайтесь перейти на мобильные телефоны, поскольку мобильная связь обеспечивает лучшие возможности для фильтрации входящих звонков.

• Если у сотрудников есть стимул манипулировать результатами, обеспечьте непредсказуемость контактов с клиентами для получения обратной связи.

• Обеспечьте прозрачность оценок команд и отдельных сотрудников, прибегнув к общественному контролю.

• Чтобы клиенты были максимально откровенными, а ваше обещание обеспечить конфиденциальность звучало достоверно, привлеките к проведению опросов независимую компанию. Таким образом вы снизите потенциальный риск манипулирования оценками.

• Проводите обучение сотрудников и клиентов, рассказывайте им о целях и этических принципах обратной связи; включите это обучение в процесс привлечения новых клиентов и программы профориентации новых сотрудников.

• Разработайте специальные процедуры аудита, чтобы разоблачить махинации и манипуляции с оценками.

• Разработайте простой и последовательный процесс, облегчающий участие клиентов в опросе.

• При проведении исследований снизу вверх отнесите всех отказавшихся отвечать к категории детракторов (это совсем недалеко от истины в случае с корпоративными клиентами) либо считайте половину из них пассивными, а половину — детракторами (логичный подход при оценке розничного бизнеса).

Постоянство критериев

Еще одно условие точности и достоверности результатов — постоянство критериев. Одна сеть ресторанов, например, запланировала выкупить другую, и для оценки уровня лояльности ее клиентов руководство решило провести соответствующий опрос. Сначала был приглашен специалист по маркетингу, который спрашивал у посетителей, выходящих из ресторанов целевой сети, порекомендуют ли они заведение другу или коллеге. Полученный таким образом NPS составил почти 40 % — вполне достойный показатель по сравнению с другими сетями. Позже специально созданная аудиторская группа опросила большую выборку клиентов с применением короткого опроса по электронной почте и получила NPS –39 %. Разброс в 79 пунктов вызвал немалую тревогу, даже с учетом того факта, что обычно люди намного откровеннее отвечают по электронной почте, чем в личной беседе. Команда попыталась сегментировать отзывы по электронной почте по количеству посещений ресторанов целевой сети, однако даже для категории клиентов, посещавших рестораны чаще десяти раз в месяц, NPS составил всего 13 %.

Так какой же показатель был более точным? По всей вероятности, низкий. Сомнение и замешательство компании-покупателя в данном случае вполне объяснимо. Из этой истории можно извлечь один весьма ценный урок: для обратной связи необходимо использовать один и тот же процесс. Невозможно точно сравнивать магазины, филиалы, регионы или конкурентов при отсутствии последовательного, единообразного и надежного процесса. Если первые попытки провалились, пробуйте снова.

Поскольку сегодня все больше фирм связывают NPS с системой премирования персонала и отчитываются в этом перед советами директоров и инвесторами, им необходимо обеспечить точность результатов и возможность их проверки. Некоторые крупные бухгалтерские компании, например PricewaterhouseCoopers и KMPG, уже начали подготовку к проведению аудитов NPS и (или) предлагают клиентам продукты, позволяющие гарантировать надежность этого индекса. Чтобы индекс чистой поддержки имел смысл и приносил пользу, его необходимо рассчитывать и использовать в соответствии с правилами, описанными в этой главе. Мы надеемся, что в дальнейшем эти принципы будут доработаны и усовершенствованы практическими работниками и аудиторами по мере их применения в разных средах: как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. По аналогии с финансовыми отчетами, отчеты о NPS должны включать сноски и примечания с подробным объяснением процедур, использовавшихся для получения этих показателей, — в частности, с такими сведениями, как коэффициент отклика, размер и тип выборки, инструментарий опроса и степень его конфиденциальности.