Организуйте работу всех служб вокруг клиента

Нередко инициатива по внедрению NPS требует реорганизации команд, непосредственно работающих с клиентами, в меньшие группы с большим объемом ответственности либо формирования многофункциональных команд, способных обеспечивать взаимодействие с клиентом на всех этапах цикла обслуживания. Обе эти меры предусматривают переосмысление ответственности менеджеров низшего уровня. Например, в филиалах банков менеджерам, возможно, придется покинуть свои кабинеты и больше времени проводить в операционном зале, общаясь с клиентами.

Реорганизация служб, непосредственно работающих с клиентами, была одним из самых важных изменений, реализованных Беркеттом в Virgin Media. Традиционно центры телефонного обслуживания входили в состав подразделения продаж и маркетинга. Вполне оправданный подход, поскольку во многих компаниях именно отдел маркетинга отвечает за непосредственное общение с клиентами и повышение уровня их лояльности. Однако такая организационная структура осложняла жизнь клиентам, которым для решения вопроса или проблемы нередко приходилось звонить в компанию несколько раз. Беркетт реструктурировал организацию, сгруппировав все центры телефонного обслуживания под управление одного руководителя, ответственного за эксплуатацию сетей, в его подчинении находились также команды по установке и обслуживанию программного обеспечения. И что же? Еще раз послушаем Шона Райзброу: «Раньше клиент мог потратить несколько дней, путешествуя из одного функционального подразделения в другое и много раз совершая звонки, чтобы попасть к нужному специалисту. Сегодня проблемы 75 % клиентов решаются в тот же день или на следующий после обращения, улучшилось и собственно обслуживание. При этом наши затраты даже снизились, поскольку мы избавились от некоторых издержек, связанных с ошибками в технической поддержке». Он добавляет, что, по подсчетам компании, стоимость обслуживания «нулей» (то есть абсолютных детракторов) на 25 % выше стоимости обслуживания промоутеров, поставивших компании высший балл.

В Logitech путешествие с целью внедрения NPS тоже началось с масштабной реорганизации. Все продуктовые бизнес-единицы были объединены под руководством одного менеджера высшего звена, а все функциональные направления, специализирующиеся на работе непосредственно с клиентами, — под началом недавно назначенного директора по маркетингу. Новая группа состояла из специалистов в области маркетинга и контроля качества, представителей службы поддержки и новой команды анализа впечатлений клиентов — независимого подразделения, призванного стать своего рода «рупором» потребителей. Руководитель группы Гленн Роджерс объясняет ее миссию так: «Мы должны убедить остальных работников компании следовать “золотому правилу”, оспорить которое просто невозможно». В Logitech впечатления клиентов от взаимодействия с организацией в основном зависят от их непосредственного опыта использования продукта, поэтому внедрить NPS в процесс разработки продуктов (подробно описанный в главе 8) было для нее жизненно необходимо. Но система Net Promoter также убедила руководителей переосмыслить и подход к взаимодействию с клиентами в целом. Например, полностью реорганизована служба поддержки, трансформировавшись из регионального центра затрат с четырнадцатью подрядчиками в глобальное подразделение, работающее с единственным партнером-аутсорсером. Если старые контракты с подрядчиками основывались на времени обработки обращения клиента, количестве звонков и других подобных показателях, то новое соглашение с подрядчиком базируется в основном на показателях индекса чистой поддержки.

В Rackspace реструктуризация подразделения по работе с клиентами была еще более масштабной. По мере роста и расширения фирма естественным образом перешла к организационной структуре, характерной для большинства крупных компаний. Теперь отдел продаж нес ответственность за продажи, финансовый отдел — за выставление счетов и взимание платежей и т. д. Причем, как и в Virgin Media, операторам службы телефонной поддержки часто приходилось перенаправлять звонки в одно из функциональных подразделений или самим связываться с соответствующим отделом и просить его позвонить на следующий день клиенту. Данный подход не только снижал эффективность коммуникаций, но и приводил к многочисленным ошибкам и проблемам из-за неточностей при передаче информации из подразделения в подразделение. Например, торговый представитель, не знакомый с уникальными техническими особенностями системы клиента, мог принять заказ так, что технические специалисты изначально не могли обеспечить нужную конфигурацию продукта. Простенькие заявки на незначительные изменения, которые, поступи они непосредственно к специалисту, были бы выполнены за считаные секунды, путешествовали от службы к службе, и на их выполнение нередко уходили часы и даже дни.

И руководители Rackspace приняли радикальные меры. Был проведен совместный мозговой штурм с участием службы телефонной поддержки и представителей других отделов, чтобы выработать и предложить идеальную организационную структуру, которая обеспечивала бы качество обслуживания мирового класса. После долгих споров и обсуждений группа рекомендовала создать многофункциональные команды, включив в них представителей всех основных подразделений, контактирующих с клиентами. Руководству свежая идея понравилась, но возникли сомнения, будет ли она работать на практике. В то время процедуры найма и карьерного роста в компании структурировались по функциям, так же как технологические процессы и ИТ-системы. В связи с этим некоторые руководители выражали опасение, что при новой так называемой матричной структуре резко возрастут издержки, а некоторые сомневались, что это позволит на деле улучшить впечатления клиентов от обращения в компанию. В итоге для тестирования идеи решили сформировать две матричные команды, состоящие из специалистов разного профиля; они должны были обслуживать определенную выборку клиентов, работая рука об руку.

Результаты эксперимента были ошеломительными. NPS, поставленные клиентами, которых обслуживали пилотные команды, оказались значительно выше, чем в компании в целом. Количество проблем и вопросов, решенных после первого звонка, выросло с 55 % до свыше 90 %. Уровень затрат и ошибок существенно снизился. И это неудивительно. До введения матричной структуры команды нередко находились в разных зданиях, коммуникации были затруднены, не существовало ни личных взаимоотношений, ни общих показателей, которые стимулировали бы ответственность и обучение. Теперь же менеджер по работе с клиентами мог, прервав разговор с клиентом, заказ которого был оформлен с ошибками, сразу же обратиться к специалисту отдела продаж, сидящему за соседним столом, и попросить прояснить ситуацию. А если клиент звонил по поводу технической проблемы, сотрудник, принявший звонок, мог немедленно решить ее, обратившись к сидящему напротив специалисту по техподдержке (а заодно и узнать что-то новое о технической стороне бизнеса). Формирование матричных команд привело к существенному увеличению числа клиентов и росту индекса чистой поддержки.

Интересно, что NPS сотрудников тоже вырос. Как и большинству из нас, людям приятнее работать в команде, общение в которой ничем не затруднено, все несут общую ответственность, которая обеспечена всеми ресурсами, необходимыми для качественного обслуживания клиентов. А ведь подобной реструктуризации никогда бы не произошло, если бы руководители компании изначально ограничили задачу внедрения NPS отделом маркетинга или службой по работе с клиентами.

Иными словами, первопроходцы Net Promoter, такие как Rackspace, Virgin Media, Allianz и многие другие, обнаружили, что распределение ответственности и полномочий так, чтобы все в организации вращалось вокруг клиента, существенно ускоряет процесс внедрения этой системы.