Укрепляем обе колонны: берем плохие прибыли под контроль

При правильном внедрении NPS колонны-близнецы — экономическая и вдохновляющая — укрепляют друг друга. Энтузиазм и активность сотрудников помогают повысить лояльность клиентов. Постоянно растущая лояльность способствует движению прибыли по спирали вверх. Однако любая компания, толерантная к плохим прибылям, разом резко пошатнет обе колонны.

Плохие прибыли — это насмешка над обещанием организации ставить клиента во главу угла. Плохие прибыли, то есть прибыли, полученные в результате взимания штрафов за просрочку, за счет обременительных условий контрактов, грабительского ценообразования и тому подобных негативных практик, которые мы обсуждали в главе 1, обычно бывают реакцией на потребность в быстром увеличении доходов компании. Они и правда могут на некоторое время существенно улучшить результаты финансовой деятельности, но, в конечном счете, приведут к тому, что клиенты отвернутся от компании, и количество детракторов увеличится. В долгосрочной перспективе они разрывают замкнутый круг, обеспечивающий экономические выгоды, достигаемые благодаря лояльности клиентов, а также деморализуют сотрудников. Когда людям приходится претворять в жизнь постыдную политику и практику ради роста прибыли, их мотивация резко ослабевает. В свою очередь, это ведет по спирали к снижению качества обслуживания, числа инноваций, ослаблению энтузиазма, что еще больше снижает лояльность клиентов. Пройдет немного времени — и вся конструкция NPS рухнет.

Вот почему компании, внедряющие Net Promoter, должны быть готовы, в первую очередь, устранить глубинные (коренные) причины проблем, выявленных в результате общения с клиентами-детракторами. Детракторы — это отражение неудач компании. Чем больше у нее детракторов, тем выше вероятность злоупотребления плохими прибылями, которые, собственно, их и создают. Если руководство действительно стремится подтвердить свое стремление жить в соответствии с основными ценностями, ему необходимо уничтожить все препятствия на пути к достижению этих целей, в частности, плохие прибыли.

Хорошей иллюстрацией служит Verizon Wireless. В один прекрасный день топ-менеджеры компании поняли, что из-за высоких затрат на привлечение клиентов экономические выгоды, обеспечиваемые лояльностью потребителей, в их отрасли особенно велики. Пытаясь увеличить этот показатель и снизить темпы оттока клиентов, фирма внедрила систему NPS в своих магазинах и центрах телефонной поддержки. И сегодня Verizon достигла весьма впечатляющих результатов: у нее самый высокий NPS среди национальных операторов мобильной связи в США. (Согласно последним опросам, первое место в рейтинге принадлежит MetroPCS, поэтому компания и включена в список, представленный в главе 1. Однако она конкурирует с Verizon только в сегменте тарифов с предоплатой и только в отдельных городах).

Заинтересовавшись тем, как Verizon удалось справиться с трудностями внедрения NPS, мы провели опрос среди сотрудников команды по работе с клиентами во время одной из сессий NPS Loyalty Forum. Мы спросили, что помогло им реализовать программу, несмотря на обычный в таких случаях скептицизм персонала, ведь люди часто считают ее очередной новомодной инициативой, направленной на повышение уровня удовлетворенности клиентов, которую можно проигнорировать. Ответы были на удивление одинаковыми: главным фактором стало решение топ-менеджеров бороться с плохими прибылями. Раньше, например, Verizon требовала, чтобы при смене тарифного плана клиент подписывал новый контракт на два года, предусматривающий большой штраф за досрочное расторжение. Причем данная политика действовала даже в том случае, если клиент менял тарифный план на более дорогой, что явно свидетельствовало о несправедливом отношении к клиентам. Когда опросы в рамках NPS подтвердили, что этот подход способствует созданию детракторов, и руководитель проекта настойчиво обратил внимание топ-менеджеров на данный факт, они признали проблему и решили изменить политику. Сотрудники высоко оценили этот шаг и поверили в то, что лидеры компании по-настоящему серьезно настроены обращаться с клиентами должным образом. Энтузиазм персонала центров телефонного обслуживания и магазинов резко вырос, а система Net Promoter заняла заслуженное место главной системы, способствующей улучшению клиентских впечатлений в результате взаимодействия с компанией и повышению уровня лояльности клиентов.

В Schwab тоже боролись с плохими прибылями, отказываясь от разного рода штрафов, сборов и комиссий, раздражавших клиентов и унижавших сотрудников. На это решение СЕО Беттингера подтолкнуло общение с ушедшими из компании клиентами. На первых порах Schwab достигла успеха, и это четко отразилось в том, что компания сумела предложить состоятельным клиентам более выгодные продукты по сравнению с традиционными брокерами. Однако позднее, в надежде на повышение прибыли, ею были введены комиссии за перевод средств со счета, штрафы за низкую активность, за небольшой остаток на счете и тому подобные уловки. По словам Беттингера, ему особенно запомнился разговор с клиентом, который однажды вывел из Schwab средства в размере свыше 5 млн долл. Когда Беттингер сказал, что тот, благодаря большому счету, никогда не платил комиссии и пени за маленькие остатки по счетам, клиент возразил, что это все равно действовало ему на нервы. Он вел дела с Schwab отчасти потому, что ему нравилось, как компания относится к клиентам — и не только к нему, но и к его друзьям и родственникам. Теперь же он видел, что люди облагаются несправедливыми комиссиями и сборами, и ему это не нравилось. Потому он и ушел.

Беттингер слышал подобное и от сотрудников, которым тоже было неловко заставлять клиентов оплачивать эти комиссии. И тогда он сделал вывод: если компания хочет восстановить свою репутацию, ей необходимо отказаться от плохих прибылей. И через пару лет Беттингер смог отчитаться о том, что с ними наконец покончено. Это был важный шаг на пути к успешному преобразованию Schwab.

Плохие прибыли обычно возникают и множатся, когда отрасль переживает экономические трудности. Однако такие недружественные по отношению к клиентам методы, как правило, только усугубляют ситуацию. Например, в последние несколько лет авиакомпании, столкнувшись с серьезными проблемами, ввели множество дополнительных сборов, например за смену рейса и проверку багажа. Эти сборы раздражают пассажиров, которые срывают свое недовольство на сотрудниках, что, само собой, ведет к обидам и снижению уровня обслуживания и по нисходящей спирали еще больше настраивает пассажиров против авиакомпаний.

С подобной дилеммой столкнулась и банковская отрасль. Так, анализ индекса чистой поддержки розничных банков Северной Америки, недавно проведенный Bain (см. главу 3), выявил, что NPS среднестатистического американского банка с общенациональной сетью филиалов составляет –6 %. Но стоит ли этому удивляться? Вспомните, как в августе 2010 года New York Times поведала миру о том, что федеральный судья «приказал Wells Fargo выплатить калифорнийским клиентам 203 млн долл. в качестве возмещения по искам, в соответствии с которыми компанию обвиняли в манипуляциях с целью максимизации взимаемых ею комиссий за овердрафт. Вместо того чтобы обрабатывать транзакции в порядке поступления, Wells Fargo сортировала суммы в порядке уменьшения размера». Судья также обвинил Wells Fargo в том, что, для того чтобы «скрыть эту неправомерную практику, компания ни перед чем не останавливается, прячась при этом за фасадом фальшивой открытости»[20]. И хотя критика судьи была адресована конкретно Wells Fargo, к несчастью, большинство компаний в отрасли использует такие же методы. И если клиенты могут не знать, какими махинациями занимается их банк, то его персонал точно об этом осведомлен. Подобные практики вызывают в сотрудниках филиалов и операторах служб телефонной поддержки уверенность в том, что слова руководства компании о приверженности этике и соблюдении интересов клиентов не имеют ничего общего с фактическими поступками.

Сегодня уже несколько крупных авиакомпаний объявили о намерении внедрить программы NPS. Их примеру последовали и некоторые крупные банки. Однако, пока они не откажутся от плохих прибылей, успех маловероятен.

Тем временем JetBlue уже сумела минимизировать плохие прибыли, а Southwest Airlines вообще избегала их с самого начала. В результате эти две авиакомпании все больше укрепляют свое конкурентное преимущество на фоне остальных.

Иногда плохие прибыли порождают традиционные бизнес-практики, принятые в отрасли. Например, в сфере страхования от несчастных случаев, а также имущества, на получение суммы страхового возмещения зачастую уходит довольно много времени. Страховщики аргументируют это тем, что им требуется время на проведение расследования, чтобы избежать мошенничества. А ведь у клиента, лишившегося автомобиля в результате аварии, возможно, нет наличных денег на приобретение нового. Понятно, что страховые компании, которые действительно заботятся о своих клиентах, могли бы найти способы ускорить выплаты в ситуациях, когда вероятность мошенничества минимальна, но вместо этого они обычно тянут с выплатами.

Пока руководство не задумается всерьез об отказе от плохих прибылей, оно не завоюет лояльность своего персонала, а значит, и лояльность клиентов будет оставаться лишь несбыточной мечтой. Четким сигналом серьезности намерений можно считать просьбу руководителей, обращенную к сотрудникам, оценить разные варианты плохих прибылей и классифицировать их от самых вопиющих к относительно терпимым. Обмен такой информацией в ходе открытой и прямой дискуссии закладывает фундамент для повышения энтузиазма персонала и устойчивого экономического роста компании.