* * *

Подобно правильно построенной, устойчивой арке, система Net Promoter твердо стоит на двух колоннах. Если не уделять должного внимания одной из них, рухнет вся конструкция.

Первая колонна — экономический аспект применения NPS. Система Net Promoter позволяет инвестировать в лояльность клиентов и точно оценивать доходность этих инвестиций. Она создает своего рода замкнутый круг: повышение уровня лояльности клиентов способствует увеличению прибыли, увеличение прибыли позволяет больше инвестировать в усиление лояльности клиентов и т. д. Компании, обладающие подобным экономическим преимуществом, без особого труда положат конкурентов на обе лопатки.

Вторая колонна — это вдохновляющий аспект применения NPS. Большинство людей хотят поступать с клиентами так, как следует; они хотят позитивно влиять на их жизнь. Система Net Promoter помогает им понять, в чем им это удалось, а в чем нет, и почему. И помогает совершенствоваться. В Apple, например, оценка 9 или 10 баллов приравнивается к овациям в театре. Это символ отлично выполненной работы и источник глубокого удовлетворения.

Если возвести любую из колонн выше, чем требуется, можно перестараться. Например, сотрудников может настолько увлечь аспект Net Promoter, оценивающий хорошее впечатление клиентов, что они решат, будто их единственная задача заключается в создании промоутеров. Согласно такой логике, при достаточном числе промоутеров прибыли сами позаботятся о себе. Конечно, в таком подходе нет особого смысла, ведь большинство быстрых способов создания промоутеров приводят компанию к банкротству — например, резкое снижение цен на услуги или раздача товаров бесплатно. Разумеется, индекс чистой поддержки в этом случае взлетит, но прибыль будет стремительно уменьшаться. «Убедитесь, — предостерегает Рон Джонсон из компании Apple, — ясно ли понимают ваши сотрудники, что цель увеличения числа промоутеров должна уравновешиваться потребностью поддерживать прибыльность магазина».

Многие руководители, напротив, стремятся получить в результате усиления лояльности клиентов максимальные экономические выгоды, но игнорируют вдохновляющий аспект NPS. Они забывают, что невозможно создавать лояльных клиентов, не воодушевив сначала персонал, не превратив в промоутеров самих сотрудников. Кто станет прилагать дополнительные усилия, чтобы заняться клиентом, если не гордится тем, что является частью команды, если этот факт не воодушевляет его? Сегодня нам известно множество составляющих энтузиазма и активности персонала: всевозможные тренинги и программы развития, адекватное вознаграждение, возможность карьерного роста, ощущение, что тебя ценят, и многое другое. Однако, по сути, в основе всего лежит одно требование: сотрудники должны уметь обращаться с клиентами и коллегами так, чтобы это давало им повод гордиться собой. Если лидеры и их команды неизменно относятся к персоналу, как полагается, и в итоге могут ожидать от них правильного поведения, то организация действительно заслуживает высокой степени лояльности.

Система Net Promoter объединяет эти две колонны, служит своего рода арочным перекрытием. Она связывает экономический аспект с мышлением и поведением в соответствии с «золотым правилом»: поступай правильно — и все у тебя будет хорошо. Когда Чак Шваб выбрал NPS для того, чтобы исправить ситуацию в компании, он прекрасно осознавал, что на ее фасаде висит табличка с его именем, а репутация компании прямо связана с его собственной. Шваб стремился завоевать лояльность клиентов, поскольку считал это символом того, что его персонал работает, как надо. Отказ от плохих прибылей и инвестирование в создание промоутеров прокладывали путь к репутации, которой он мог бы гордиться. Однако он признавал также, что рекомендации клиентов представляют собой очень важную составляющую прибыльного роста фирмы. Примерно половина всех новых клиентов Schwab обращались в нее по рекомендациям или отзывам других людей. Такие клиенты превосходят и по качеству, и по доходности клиентов, которые приходят в компанию по другим причинам. Вот почему две функции NPS — оценка того, насколько хорошо вы обращаетесь со своими клиентами, и оценка мощи экономического потенциала бизнеса — неотделимы друг от друга. Это просто два аспекта одной реальности.

В данной главе мы расскажем, как компании учатся уделять внимание обоим этим аспектам, не пренебрегая ни одним из них.