Страховая группа Progressive

Наблюдая за неуклонным распространением NPS, мы заметили, что компании учатся друг у друга. Например, группа Progressive — один из крупнейших клиентов Enterprise Rent-A-Car. СЕО Progressive, Гленн Ренвик, долгое время восхищался усилиями Enterprise, направленными на то, чтобы заслужить лояльность клиентов. Он достаточно хорошо знал Enterprise и понимал, насколько важна для нее обратная связь с клиентами. В итоге Ренвик пришел к выводу, что Progressive тоже следует использовать Net Promoter.

Была у Ренвика и важная причина экономического характера. Дело в том, что Progressive тщательно оценила финансовые выгоды от удержания клиентов, точнее от их «постоянства», как выражаются страховщики. По оценкам, продление среднего срока действия полиса всего на месяц приносит дополнительно страховых взносов на сумму свыше 1 млрд долл. — внушительная сумма даже для Progressive, одного из крупнейших игроков в США в области страхования имущества и от несчастных случаев с общим объемом страховых премий более 14 млрд долл.

Но как повысить уровень лояльности? По словам Ренвика, в прошлом основные усилия компании направлялись просто на то, чтобы персонал «вел себя приветливо и помогал клиентам»; о необходимости удержания никто не думал. «Несмотря на наличие сильной аналитической базы, постоянно возникали проблемы с оценкой того, что нельзя выразить количественно». С помощью ориентированной на цифры методологии NPS позволил ликвидировать этот разрыв. По утверждению Ренвика, «NPS может использоваться в качестве аналитической меры, по мощи сопоставимой с показателем коэффициента потерь. Это индекс для оценки здоровья ваших взаимоотношений с клиентами, мощный с аналитической точки зрения и не менее действенный, чем другие количественно измеримые показатели». Ренвик добавляет: «Красота NPS проявляется в том, что он позволяет говорить на одном языке: его не приходится “переводить” на язык тех, с кем говоришь. Можно, например, обратиться практически к любому аналитику организации и попросить его рассчитать NPS для каждого, кто имел дело со страховыми выплатами во Флориде. Ему будет все понятно, и он выполнит просьбу».

Ренвик начал рассказывать о Net Promoter сотрудникам, совету директоров и инвесторам. Он включил отчеты о достигнутом прогрессе по NPS в ежегодный отчет группы. На вопрос о том, как следует внедрять эту методику, он ответил, что будучи СЕО мог бы просто настоять на применении NPS в качестве одного из ключевых показателей и продемонстрировать прямую связь между NPS и уровнем удержания клиентов, а следовательно, и прибылью. Однако самым эффективным оказался другой способ: индекс NPS протестировали в самом независимом и консервативном подразделении страховой группы — и результатами все остались довольны. «Наши специалисты по возмещению страховых убытков одни из первых начали использовать NPS. Они признали несомненную пользу этого показателя, что стало весомым аргументом для всей организации, поскольку данную оценку дали серьезные, прагматичные, ориентированные на результат люди».

Не повредило и то, что главным спонсором инициатив, нацеленных на внедрение NPS, Ренвик назначил своего непосредственного подчиненного, Ричарда Уоттса. Уоттс занимал пост президента группы по продажам и обслуживанию. Имея в подчинении шесть центров телефонной поддержки и около девяти тысяч штатных сотрудников, он отвечал за взаимодействие с более чем шестьюдесятью миллионами клиентов, следовательно, и за их впечатление от взаимодействия с компанией. Несмотря на то что как профессионал Уоттс сформировался в корпоративной культуре, ориентированной на количественные показатели, он считал, что NPS поможет группе четче сфокусироваться на клиентах. Но ему было понятно, что для этого нужно очень многое сделать. Например, одной из первых его инициатив стало выявление политик и процедур, которые приводили к появлению детракторов. Однажды, узнав, что, руководствуясь бюрократическими правилами, Progressive аннулировала полис его матери, один из руководителей группы воскликнул: «Да разве так обращаются с матерью?» Эта фраза разнеслась по всей организации: сотрудники, анализируя политики и процедуры, повторяли ее словно заклинание. Впоследствии, начав участвовать в форуме NPS Loyalty, Уоттс убедился в действенности замыкания контура обратной связи и внедрил его в Progressive, сначала в отделе по возмещению страховых убытков, а затем и во всех остальных департаментах, связанных с обслуживанием клиентов. Сегодня в Progressive NPS отслеживается для рабочих команд и для отдельных сотрудников, а победителей обязательно чествуют. В филиалах устраиваются торжественные обеды и церемонии награждения, а СЕО компании ежегодно приглашает 1 % лучших сотрудников (примерно 200 специалистов по возмещению страховых убытков) в головной офис компании на ужин с его участием. На этом мероприятии сотрудникам вручают в подарок оформленные в виде книги позитивные отзывы их клиентов.

Пока еще зарплата сотрудников Progressive не зависит непосредственно от NPS. Однако при распределении прибыли показатели удержания клиентов обязательно учитываются; кроме того, именно NPS во многом обеспечивает расстановку акцентов при выборе мер, направленных на удержание клиентов. В любом случае очевидно, что компания встала на верный путь: ее доходы и количество клиентов продолжают уверенно расти.

Кстати, подобно тому, как Progressive стала использовать Net Promoter по примеру Enterprise, достигшей с помощью системы хороших результатов, теперь NPS внедряют и ее поставщики. Пример — ведущий мировой поставщик стекол для автомобилей Berlon. А еще Progressive выступает рекламным спонсором кемпинговой франчайзинговой системы KOA, и сегодня KOA тоже с большим энтузиазмом внедряет у себя NPS.