Замыкание контура на уровне топ-менеджеров

По большому счету, ответственность за то, чтобы организация создавала больше промоутеров и меньше детракторов, несет высшее руководство компании. Именно оно контролирует самые мощные инструменты, обеспечивающие достижение этой цели. Оно определяет целевых клиентов и решает, какие стратегии использовать, как распределять ресурсы, как структурировать организацию, как измерять эффективность сотрудников и вознаграждать их за результат. Но всегда ли менеджеры высшего звена замыкают контур с клиентами, чтобы как можно точнее выяснить их потребности? Далеко не всегда. К сожалению, во многих компаниях эта задача перекладывается на плечи сотрудников отделов продаж и маркетинга, исследователей или менеджеров, управляющих филиалами на местах. А топ-менеджеры лишь тщательно изучают результаты опросов, считая при этом, что они поддерживают тесную связь с клиентами. Однако это не так.

Компании с высоким индексом NPS подходят к делу совершенно иначе. Почти все они создали инструменты, с помощью которых высшее руководство напрямую поддерживает связь с клиентами и с сотрудниками, непосредственно и ежедневно работающими с клиентами.

Приведем в пример Билла Мак-Набба, СЕО Vanguard Group — крупнейшего инвестиционного фонда Америки, управляющего активами почти в 1,4 трлн долл. Разумеется, Билл без труда мог бы заполнить свой рабочий график исключительно административными делами, общением с непосредственными подчиненными и выполнением всевозможных контрольных функций. Однако он этого не делает. Когда наплыв звонков в фонд особенно велик, Мак-Набб и другие руководители высшего звена находят время для работы, которую в компании называют «службой в швейцарской армии». В Швейцарии каждый мужчина обязан отслужить в армии, вот и каждый руководитель высшего звена Vanguard должен помогать службе телефонной поддержки в период пиковой загрузки. Работая плечом к плечу с рядовыми сотрудниками Vanguard, Мак-Набб и его коллеги осознали, что это позволяет им наладить бесценную связь с клиентами, на эмоциональном уровне понять их проблемы и приоритеты. Кроме того, этот опыт помогает им лично почувствовать трудности, вызываемые чрезмерной сложностью систем, политики и процедур, с которыми операторам центра телефонной поддержки приходится сталкиваться ежедневно. Так что во времена кризиса (например, при обвале рынка) все топ-менеджеры бросают свои дела и отправляются в телефонный центр фонда.

Скотт Кук, соучредитель и бывший СЕО компании Intuit, чья природная склонность к количественной оценке развилась и укрепилась в бытность менеджером по продукту в Procter & Gamble, не слишком доверяет рыночным исследованиям. По его словам, единственный реальный способ понять клиента — это пообщаться лично. Именно Кук ввел знаменитую традицию для руководителей Intuit — участвовать в программе поддержки клиентов под названием «Побудь со мной дома», в рамках которой два-три сотрудника Intuit с разрешения клиента наблюдают за процессом установки и использования программного обеспечения компании. Потом они задают вопросы и определяют проблемы. Далее вся собранная таким образом информация доводится до сведения других руководителей и сравнивается с их опытом участия в этой любопытной программе.

Когда Intuit внедрила систему NPS и составила список промоутеров и детракторов, самые эффективные менеджеры высшего звена не стали проводить исследования рынка для проверки результатов. Вместо этого они со всеми остальными членами своей команды выписали по десять фамилий детракторов, связались с ними по телефону или по электронной почте, чтобы расспросить, чему те могут научить Intuit. Затем эти руководители собрались вместе и обсудили полученную информацию, после чего сразу стали внедрять изменения. Если же требовались дополнительные сведения, проводились более глубокие исследования.

Так поступают и другие компании, внедрившие NPS. Например, заседания совета директоров Американских центров противораковой терапии (CTCA) проходят не в головном офисе, а в одной из клиник. Начинается мероприятие с рассказа пациента о своих впечатлениях от лечения в данном центре. После этого присутствующие задают ему вопросы, анализируют данные по индексу чистой поддержки и тенденцию его изменения, и только потом переходят к остальным вопросам.

В Rackspace компьютерная система компании каждую неделю методом случайной выборки направляет NPS нескольких клиентов СЕО Лэнхему Напье, который затем лично звонит этим клиентам. Напье перенял описанную выше практику CTCA, как только узнал о ней. Теперь в повестку дня заседания совета директоров Rackspace обязательно включается встреча с клиентом: иногда это промоутер, иногда детрактор. А еще компания изменила повестку дня этих заседаний: сначала анализируется NPS компании, затем NPS сотрудников и только потом статистические и финансовые показатели. Напье также ввел традицию приглашать одного из клиентов выступить перед сотрудниками на открытых общих собраниях — регулярных внутренних мероприятиях, на которых объявляются финансовые результаты деятельности компании. О чем бы ни говорили на таком собрании, сам факт, что специально на него в Сан-Антонио прилетает один из руководителей компании-клиента, наглядно демонстрирует искреннюю заинтересованность Rackspace во мнении своих клиентов. Сотрудники компании нередко говорят, что им легче слышать и воспринимать обратную связь от клиента, чем от начальника.

Процессы выработки стратегии высшего уровня

Конечно же, работа руководства организации состоит не в том, чтобы просто выслушивать клиентов, а в том, чтобы использовать эту информацию для выработки решений по основным стратегическим вопросам и распределению ресурсов. В каждой компании внедрены несколько ключевых процессов, необходимых для принятия решений высшего уровня: составление годового бюджета, определение циклов стратегического планирования, утверждение капитальных инвестиций, анализ деловой активности, дни инвестора, заседания совета директоров и другие мероприятия. Так вот, компании-лидеры, в том числе Intuit, интегрировали NPS во все эти основные процессы.

Например, каждое бизнес-направление Intuit включает в свой стратегический план целевой показатель NPS и ключевые мероприятия по его повышению. На ежегодных днях инвестора топ-менеджеры обсуждают NPS, а руководители бизнес-направлений предоставляют подробную информацию по запланированным и фактическим результатам. Стратегическая цель Intuit, которая тоже доведена до сведения инвесторов, заключается в том, чтобы добиться преимущества по NPS в 10 пунктов по сравнению с ближайшим конкурентом. (См. рис. 8.1, включенный в отчет ко Дню инвестора в 2010 г.). Причиной постановки именно такой цели стало то, что руководители Intuit стремятся к росту и свято верят, что численное превосходство промоутеров над детракторами служит основным стимулом прибыльного роста. Если компания обдумывает разные варианты приобретения других фирм, одним из основных факторов, учитываемых при принятии решения данного типа, будет наличие у компании, которую планируется купить, высокого для ее отрасли индекса чистой поддержки. Например, одной из самых привлекательных характеристик фирмы PayCycle, специализирующейся на расчете заработной платы, которую Intuit приобрела в 2009 году, оказался именно NPS более 70 %.

Рис. 8.1. Сравнительный анализ Intuit и ее конкурентов

Источник: презентация на ежегодном Дне инвестора компании Intuit в 2010 г.

Rackspace, принимая решения о приобретении компаний, тоже учитывает NPS потенциального объекта выкупа. Как говорит председатель совета директоров Грэхем Уэстон, одним из жизненно важных стратегических решений Rackspace стало приобретение SliceHost. Программное обеспечение этой компании существенно ускорило выход Rackspace на стремительно растущий рынок облачных вычислений. «Мы выбирали между двумя альтернативами, — рассказывает Уэстон. — С точки зрения технологии оба претендента выглядели весьма многообещающе, однако после анализа их NPS у SliceHost появилось очевидное преимущество. Потрясающий уровень лояльности клиентов этой компании стал для нас поистине неоценимым активом».

Philips количественно оценила стратегическую ценность лидерства по NPS, наметив максимально четкую цель — получать 50 % доходов от подразделений, лидирующих по NPS в своей отрасли. Ради достижения этой цели руководство Philips приняло ряд смелых стратегических мер. Например, светотехническое направление компании изначально считалось одним из сильнейших по показателю NPS, и в последние годы Philips сделала несколько приобретений, чтобы еще больше укрепить свои позиции на этом рынке. Ряд крупных фирм, выкупленных ею, резко упрочил положение компании в области светодиодных технологий, что весьма позитивно сказалось на всем светотехническом подразделении в целом, а другие приобретения усилили лидерские позиции компании на рынке профессионального освещения. Все эти выкупы были подкреплены дополнительными инвестициями, направленными на повышение качества обслуживания по сравнению с конкурентами, и теперь 94 % объема продаж светотехнического подразделения приходится на отделы, лидирующие по NPS. Согласно действующему сегодня пятилетнему стратегическому плану ожидается, что это подразделение обеспечит до 50 % роста Philips.

Наряду со щедрыми вливаниями в победителей по NPS, Philips держит на голодном пайке те подразделения и бизнес-направления, для которых эта планка представляется недостижимой, а то и просто избавляется от них. Например, из бизнеса по производству телевизоров компания ушла по целому ряду причин, в том числе и из-за низкого потенциала в деле достижения лидерства по NPS; она отделила производство в Китае и Индии, а в США телевизоры Philips теперь производятся по лицензии. С целью улучшения впечатлений клиентов и обеспечения высокого уровня лояльности было реорганизовано и медицинское направление. Для этого Philips перешла от структуры, основанной на продукте, на структуру, базирующуюся на клиентах и локальных рынках. Эти мероприятия потребовали огромных усилий, но провести их было жизненно необходимо для компании, решившей достичь высоких показателей по NPS и впечатлениям клиентов в этом секторе.

Анализ отзывов клиентов

Как и сотрудники «первой линии», руководители высшего звена могут наладить эмоциональную связь с клиентами, лично читая или слушая их комментарии. Конечно, когда счет таких отзывов идет на миллионы, полагаться на просмотр небольшой выборки нецелесообразно, поэтому первопроходцы NPS разрабатывают эффективные инструменты, позволяющие систематизировать и анализировать огромные массивы комментариев. American Express, Apple Retail и Intuit, например, используют для сортировки отзывов компьютерные программы, доступные сегодня на рынке. Программное обеспечение отслеживает определенные ключевые слова в отзывах клиентов, а затем генерирует отчеты по основным вопросам и проблемам. Изучив полученные таким образом паттерны, руководители определяют, какие позиции требуют немедленного вмешательства, а какие помогут правильно расставить стратегические приоритеты. Например, именно так Apple обнаружила, что чаще всего ее промоутеры обращали внимание не на популярные продукты компании и не на притягивающее взгляд оформление магазинов. Самый большой энтузиазм у них вызывало дружелюбное, предупредительное и грамотное обслуживание торгового персонала. Сделав это открытие, руководство начало еще активнее инвестировать средства в наем, тренинги и развитие сотрудников розничных магазинов.

Страховая компания Progressive решила создать собственный внутренний инструмент для анализа отзывов клиентов; в его основе лежит приблизительно тот же подход. Отслеживая с помощью компьютерных программ частоту употребления ключевых слов и словосочетаний, Progressive выявляет чаще всего встречающиеся компоненты комментариев. Именно это подтолкнуло компанию к введению оплаты через Интернет. Клиентам предложили совершать платежи с помощью электронного перевода денежных средств; Progressive рассчитывала таким образом улучшить впечатления клиентов от общения с компанией (и повысить уровень их удержания) и снизить затраты. Компания весьма активно взялась за продвижение нововведения и вскоре обнаружила, что индекс чистой поддержки выбравших его клиентов значительно превышает средний показатель по фирме в целом. Конечно, это говорило в пользу выбранной стратегии. Однако чуть позже, анализируя отзывы, руководители Progressive обнаружили одно весьма странное обстоятельство. Выяснилось, что словосочетание интернет-платежи очень часто упоминается как в комментариях промоутеров, так и в комментариях детракторов. Дальнейшее расследование показало, что если процесс оплаты через Интернет происходил без проблем с первой попытки, NPS резко повышался. Если же возникал какой-либо сбой, индекс падал на 20 пунктов, а такие сбои возникали в 18 % случаев. Это было вызвано банковскими правилами, согласно которым платеж за первый месяц обрабатывался по устному запросу клиента, а для обработки последующих платежей требовалась его «влажная» (собственноручная) подпись. Если банк не получал подписи, платеж через Интернет не проходил, и Progressive отправляла клиенту счет обычной почтой. Это вело к путанице и, как следствие, к просрочке платежей и отказам от обслуживания.

После переговоров с банками-партнерами Progressive внедрила необходимые изменения. Теперь клиент может без труда получить электронную подпись, позвонив с помощью автоматизированной системы (нажмите «1», если вы согласны сделать следующий месячный платеж), и необходимость в собственноручной подписи пропала. Вскоре после этого менеджеры с огромной радостью узнали, что частота словосочетания интернет-платеж в отзывах детракторов резко уменьшилась, покинув список двадцати основных наиболее часто упоминаемых проблем. Уровень удержания владельцев полисов существенно вырос, возобновилась работа по продвижению опции оплаты через Интернет. Теперь средний NPS среди использующих ее клиентов на 8 пунктов выше, чем у тех, кто этой услугой не пользуется.