Философия № 1 Инновации – задача всех и каждого, а не только исследователей и разработчиков

Инновации – очевидная задача отдела исследований и разработки (R&D). Мы никогда не встречали, чтобы где-либо ставили бы под сомнение этот принцип. Как бы то ни было, мы наблюдаем немало споров в компаниях по всему миру насчет того, что инновации – дело каждого. В одной организации мы видели, как в споре схлестнулись председатель правления и CEO. Глава правления был убежден, что создавать инновации должен каждый, а CEO придерживался противоположной позиции, что вкладывать время и усилия в инновации должны только в R&D или маркетинге. Пока в верхах решали этот вопрос, в компании выдвинули новую инициативу, чтобы каждый еженедельно посвящал какое-то время поиску новых продуктов, услуг и процедур. Неудивительно, что мало кто пришел в восторг по поводу возможности проводить инновации до тех пор, пока руководители не уладят свои разногласия.

Отвергая такую ограничивающую установку, что инновации – прерогатива R&D, лидеры высокоинновационных компаний – Джобс, Безос, Бениофф и другие – прилагают немало усилий, чтобы привить в качестве руководящей организационной философии формулу «инновации – задача всех и каждого». Когда Джобс вернулся в Apple после двенадцатилетнего перерыва, он запустил рекламную кампанию «Думай иначе». В рекламе воздавалось должное инноваторам всех мастей: «Безумцам. Маргиналам. Бунтарям. Хулиганам. Тем, кто видит этот мир по-другому. Они не соблюдают правил. Они смеются над устоями… они несут перемены. Они толкают человечество вперед».

Удостоенная премии Emmy кампания «Думай иначе» была оценена как самая инновационная на тот момент, во многом потому, что она вдохновляла.

Не всем, однако, понятно, что ее адресатами были не только клиенты, но и сотрудники Apple. «Кампания «Думай иначе» была разработана потому, что все забыли, что такое Apple, в том числе и сотрудники компании, – говорил Джобс. – Мы долго думали, как всем сообщить о себе, о том, что ты собой представляешь, каковы твои ценности, и мы подумали, что, если не очень хорошо знаешь человека, можно спросить у него, кто его герои.

Можно многое понять о человеке по тому, кого он видит своими идеалами. Мы решили: «Отлично, мы расскажем, кто наши герои». Джобс знал, что, для того чтобы вернуть инновационность Apple, нужно до каждого донести эту мысль: «Наши герои – инноваторы. Мы – это инновации. Если хочешь работать в Apple, ты должен быть инноватором, стремящимся изменить мир»[64].

Как создать условия для инноваций

Чтобы привить философию «инновации – задача всех и каждого», необходимо сделать так, чтобы любой мог без опасений идти вразрез status quo. Исследователи называют это «психологической безопасностью», означающей, что любой участник команды готов высказывать мнения, идти на риски, ставить эксперименты и признавать ошибки без наказания. «Если вы создаете такие условия, в которых идеи сотрудников могут быть услышаны, – говорит основатель Azul и JetBlue Дэвид Нилман, – они будут появляться сами собой».

Многие лидеры считают, что призывают сотрудников развивать и применять на практике свои исследовательские навыки, но на самом деле коллеги видят это совсем иначе. В среднем руководители команд, по опыту нашего исследования, считали, что они гораздо больше стимулируют сотрудников к исследовательской работе, чем их руководители, коллеги или прямые подчиненные. (Слегка напоминает эффект «выше среднего» – более 70 % из нас оценивает свои руководящие способности выше среднего, и лишь два процента определяют свою планку как ниже среднего. Очевидно, статистика свидетельствует, что есть куда расти. См. рис. 10-1.)

Как лидерам создать для других комфортные условия инноваций? Самый важный первый шаг в создании удобных условий – поощрять вопросы. В Southwest Airlines Келлехер обеспечивает надежную опору, предлагая своим прямым подчиненным (и не только) задавать сложные вопросы. «Я просто смотрю и слушаю, – говорит он. – И я хочу, чтобы они задавали мне непростые вопросы». Другой лидер-новатор призывает всех и каждого, в том числе самых опытных работников, каждый день задавать вопрос «почему», потому что иначе «они перестают думать, переходят в режим исполнения и перестают задавать вопросы».

Рисунок 10-1. Лидерство в инновациях: в собственном восприятии и оценке других

Еще один важный фактор в стимулировании окружающих к созданию инноваций – поощрять их, когда они применяют на практике свои исследовательские навыки. Один высокопоставленный управленец отлично генерировал новые идеи, но был очень недоволен тем, что не может добиться того же от своей команды. С помощью круговой оценки инновационного ДНК удалось выяснить, что происходит. Результаты показали, что не создано надежных предпосылок для инноваций. По сравнению со всеми остальными оценивающими, руководитель постоянно ставил участникам команды оценки значительно ниже, чем кто бы то ни было другой (непосредственные подчиненные, исходя из баллов, выведенных им руководителем, попадали в 35-й процентиль по уровню исследовательских навыков, в то же время по их оценкам, выставленным друг другу – с подкрепляющими результатами от коллег из компании, – получался примерно 65-й процентиль). Почему руководитель так поступал? В ходе устроенного нами семинара по тимбилдингу вскрылось два обстоятельства. Во-первых, собственные идеи руководителю нравились больше, чем чьи-либо еще, и творческие находки других часто обесценивались. Во-вторых, при всех заявлениях о важности творческого подхода, своими поступками день за днем руководитель поощрял и вознаграждал исполнительское поведение. Такое внимание к успешному выполнению в сочетании с отторжением чужих идей в итоге привело к тому, что некоторые члены команды пересмотрели свою тактику поведения в присутствии руководителя. В любых иных ситуациях они могли действовать творчески, но выключали рубильник в присутствии руководителя. Такая проблема в руководстве не редкость. В исследовании Дэна Ариэли в The Upside of Irrationality («Позитивная иррациональность») проиллюстрирована простая когнитивная установка, которая часто толкает на такой тип поведения. Идеи, которые рождаются «не здесь», всегда подозрительны, потому что существует склонность недооценивать или игнорировать данные из источников, которые неизвестны или не проверены, что особенно касается тех ситуаций, когда идея противоречит сложившимся убеждениям и/или некой предпочтительной альтернативе. Такая предвзятость создает реальную лидерскую проблему, которую лидеры-новаторы умеют преодолевать, демонстрируя твердое намерение слышать и поддерживать идеи окружающих. В совокупности такие тактики помогают установить всеобъемлющую и глубокую убежденность, что инновации – дело каждого.

Кампания «Думай иначе» – лишь одна из многих формулировок, которыми Джобс пытался донести до сотрудников, что их задача – инновации. Когда-то он призывал команду разработчиков Macintosh создавать инновации, говоря им: «Давайте оставим след в этом мире. Мы сделаем нечто действительно важное, чтобы оставить след во Вселенной»[65]. Позднее он вдохновлял сотрудников Disney «бежать за мечтой» (будучи крупнейшим акционером, Джобс был напрямую заинтересован в инновационных успехах сотрудников Disney). Эти безоглядные призывы ясно давали понять: нам нужно, чтобы каждый из вас создавал инновации.

Разумеется, смелые лозунги должны подкрепляться смелыми действиями. Лафли из P&G следовал философии «мы создаем инновации»: «Пять или шесть лет назад большей частью инноваций P&G была обязана восьми тысячам исследователей и инженеров. P&G, которую мы хотим представить сегодня, призывает всех нас, всю сотню тысяч человек, создавать инновации». Чтобы подкрепить сквозной принцип инноваций, он активно запрашивал сотрудников самых разных отделов и направлений предлагать свои идеи, и если концепция казалась перспективной, брал ее в разработку. Например, Лафли поддержал успешный продукт по уходу за волосами для женщин, когда несколько сотрудниц-афроамериканок объяснили, что имеющаяся продукция не очень хорошо помогает – «мы можем сделать лучше». И P&G сделала лучше, запустив новую успешную линейку Pantene Pro-V Relaxed & Natural. Действия Лафли задали тон для укрепления философии, основанной на инновациях. И все же индивидуальной роли лидеров недостаточно. Мы видели, что в высокоинновационных компаниях, по сравнению с обычными, философские установки подкрепляют тем, что сотрудникам выделяется дополнительное время и ресурсы для инноваций.