Проверяйте новые идеи с помощью пилотных и опытных образцов

Макс Левчин, сооснователь PayPal, изучал вычислительную технику в университете, где и увлекся технологиями безопасности и криптографической защитой. Летом 1998 года Левчин перебрался в Кремниевую долину, чтобы воплотить в жизнь свою мечту о собственной компании в сфере программного обеспечения компьютерной безопасности. Однажды в жаркий летний день он решил пойти на лекцию по криптотехнологиям в Стэнфордском университете, рассчитывая ухватиться за какую-то идею, которая приблизила бы его к мечте. Пришли всего шесть человек, так что можно было запросто поговорить с Питером Тилем, управляющим хедж-фонда, который интересовался применением криптотехнологий для защиты финансовых транзакций. Они сразу нашли общий язык и решили основать компанию в сфере программных средств защиты для карманных устройств, таких как Palm Pilot.

Изначально идея состояла в том, чтобы сделать Palm Pilot кошельком, в котором пользователи могли бы надежно хранить персональную информацию, например, номера кредитных карт и пароли. Они запустили продукт с надеждой на большие результаты, но вскоре поняли, что рынок очень невелик, по сути только немногочисленные пользователи Palm Pilot, которым важна защита частной информации. Тогда они решили попробовать другую бизнес-идею – поставлять программное обеспечение, с помощью которого можно будет хранить на Palm Pilot деньги с возможностью пересылать их с помощью волнового сигнала с одного устройства Palm Pilot на другое.

В итоге Левчин и Тиль разработали программу для пересылки денег между аппаратами Palm Pilot. Эта бизнес-идея привлекла внимание некоторых ведущих венчурных фондов в Кремниевой долине, и в результате у PayPal состоялся первый раунд финансирования в ресторане Buck’s, излюбленном заведении многих венчурных капиталистов. Инвесторы PayPal пришли с загруженными на Palm Pilot $4,5 млн, которые они переслали на Palm Pilot Левчина и Тиля. Казалось, PayPal был на пути к цели.

Сначала PayPal демонстрировал хороший рост, но потом рынок довольно быстро выровнялся, ведь его ресурс фактически исчерпывался примерно 3 миллионами пользователей портативных карманных устройств в США. Уже довольно скоро Левчин и Тиль осознали, что есть и другая проблема с их бизнес-моделью. «Первая версия направленной передачи для пересылки средств между устройствами Palm Pilot была, по сути, неудачной, – рассказал нам Тиль. – Я имею в виду, что, если для обмена деньгами нужно встречаться лично, как это требовалось в случае с технологией Palm Pilot, можно с тем же успехом просто передать партнеру чек. Но по мере проработки идеи мы внесли кое-какие изменения, которые оказались действительно интересными». На эти промежуточные модификации нас натолкнули клиенты, которые хотели синхронизировать свои Palm Pilot с компьютером и переправлять деньги через Интернет другому пользователю, у которого также есть компьютер и Palm Pilot. «Мы придумали, что можно прикреплять деньги к электронному сообщению, – вспоминал Тиль. – А так как в США электронной почтой пользовались на тот момент 120 млн пользователей, это было намного более массовое решение. Этим пользователям не нужно было встречаться лично».

Сегодня PayPal – крупнейший в мире оператор денежных переводов с помощью электронных сообщений, но этого могло и не быть, если бы не постоянная готовность создателей компании экспериментировать и запускать новые версии продукта. Равно как и первый эксперимент с защитным кошельком оказался неудачным, так и первоначальный вариант Palm Pilot тоже был неубедительным. Но эти важнейшие эксперименты позволили наработать важную информацию для будущего успеха PayPal.

Пример PayPal отнюдь не назовешь нетипичным среди предпринимателей-новаторов. Они понимают важность экспериментирования с прототипами и испытаниями в пробном режиме для того, чтобы посмотреть, что можно из этого вынести. Так как они предпочитают действовать сразу, обычно они запускают продукты или новое дело так быстро, насколько это возможно, практически в ходе эксперимента, чтобы посмотреть, как откликнется рынок. Они любят пробовать на прочность новые продукты, процессы и бизнес-идеи. Эксперименты PayPal, по сути, были запусками продукта на рынке, благодаря которым удалось наработать важную информацию, когда эти предложения не нашли постоянного отклика у аудитории.

Если некоторые инноваторы склонны, по всей видимости, выводить опытные образцы сразу на рынок, другие более тщательно тестируют и сравнивают их между собой, чтобы понять, который из них работает лучше. Так действовали Дженнифер Хайман и Дженнифер Флейсс перед тем, как запустить в духе бизнес-модели Netflix сервис по аренде дизайнерских платьев. Во время поездки домой в Нью-Йорк Хайман увидела, как ее сестра Бекки, специалист по закупке аксессуаров в Bloomingdale’s, затрудняется в поисках наряда на предстоящую свадьбу. Сестре хотелось чего-то потрясающего, но даже при ее приличной зарплате дизайнерские платья были для нее слишком дороги и недоступны. Видя, как сестра мечется в поисках решения, Хайман думала: «Если такие, как Бекки, не могут себе позволить дизайнерский наряд, то что говорить обо всех остальных?» Помимо этого, она подумала, что и для дизайнеров здесь есть проблема. «Если дизайнеры не могут предложить свои наряды молодым модным женщинам, им будет непросто развивать свой бренд». Простое наблюдение за обычным ритуалом (поиск платья на выход к определенному случаю) в привычной обстановке (дома) и на примере знакомого человека (сестры) подвело ее к необычной идее. Почему не адаптировать модель Netflix и не применить ее к дорогостоящей модной одежде? Вместо того чтобы покупать дизайнерские наряды, покупательницы могли бы арендовать их онлайн к особым случаям всего лишь за 10 % стоимости.

В итоге Хайман и Флейсс поставили несколько экспериментов, чтобы проверить эту мысль. Они купили сотню платьев от дизайнерских марок Diane Von Furstenberg, Calvin Klein и Halston и поставили три эксперимента. Первый они устроили в кампусе Гарвардского университета; они сдавали наряды в аренду студенткам Гарварда, позволяя юным модницам сначала примерить платья. Пилотный период прошел с ошеломительным успехом. Клиентки брали платья в аренду и к тому же возвращали их в хорошем состоянии. Этот опыт показал, что рынок проката платьев есть и вещи отлично сохраняют товарный вид. Но будут ли брать напрокат платья без примерки? Чтобы ответить на вопрос, они устроили еще один эксперимент, на этот раз в кампусе Йельского университета – у потенциальных клиенток была возможность увидеть платье перед тем, как взять его напрокат, но без примерок. И хотя арендаторов было меньше, тестовый период прошел успешно. Наконец, они сфотографировали наряды и устроили тест в Нью-Йорке, где выбрать вещь можно было только по изображениям в PDF и описаниям фасона и посадки. Эксперимент должен был ответить на вопрос, можно ли на самом деле приспособить к прокату платьев модель Netflix – аренду по Интернету, или же нужно открывать магазины, где посетительницы смогут посмотреть и примерить предлагаемые модели. Финальный раунд показал, что примерно 5 % женщин, ищущих платье на выход к конкретному мероприятию, готовы попробовать сервис – достаточное подтверждение жизнеспособности подобной аренды через Интернет. Так был выведен на рынок проект Rent the Runway. Он оказался очень успешным: за первый год сервис собрал 600 тысяч участников и около 50 тысяч воспользовались его возможностями. Испробовать различные варианты было важно для выработки успешной бизнес-модели. Хайман сказала нам: «Темпы роста выручки впечатляют. Все, как мечтали!»

Изучая опыт инноваторов и их эксперименты, мы заметили, что соблюдается почти обратная зависимость между необходимым количеством опытов и объемом предшествующих вопросов, наблюдений и нетворкинга. Другими словами, если не уделить достаточно внимания вопросам, наблюдению или нетворкингу (или поработать с ними не очень качественно), то придется проводить больше опытов, чтобы выйти к каким-то соображениям, которые позволят продвинуться вперед. К примеру, эксперименты Rent the Runway могли быть качественно проработаны для получения нужных данных благодаря многолетним наблюдениям Хайман, которые, в частности, касались потребностей молодых женщин в ситуации, когда необходимо приобрести наряд под конкретный повод. (Хайман много лет работала в сети гостиниц Starwood Hotels, где она запускала программы для свадебных торжеств и молодоженов, отмечающих медовый месяц; кроме того, она работала в WeddingChannel.com и IMG, одной из лучших в мире модельных компаний.) Поэтому она хорошо понимала, что нужно молодым интересующимся модой женщинам, представляла себе светские мероприятия, дизайнеров и дизайнерскую одежду. Это позволило ей и Флейсс гораздо лучше продумать эксперименты для проверки своих идей.

Главный вывод: если вы задаете непростые вопросы, подмечаете необычные ситуации и разговариваете с самыми разными людьми, вероятно, вам потребуется меньше экспериментировать. А эксперименты, которые вы устраиваете, будут более четко выстроенными и позволят получить информацию для следующего шага. Случайные опыты имеют место, если вы не составили представления о ситуации на основе вопросов, наблюдений и нетворкинга.

В заключение мы выяснили, что даже если вы эффективно поработали с вопросами, наблюдением и нетворкингом, систематические эксперименты, вероятнее всего, будут играть значимую роль в генерировании подрывных идей. Практически каждая подрывная компания, которую мы исследовали, со временем эволюционировала – путем серии экспериментов – в бизнес-модель, которая трансформировала отрасль. Иногда эксперименты были случайными. Например, Херб Келлехер из Southwest Airlines рассказал нам, что новичок-лоукостер пришел к модели ускоренного наземного обслуживания, когда из-за финансовых сложностей компании пришлось летать с тремя бортами вместо изначально планировавшихся четырех. Ситуацию можно было бы разрешить только двумя способами: или отменить рейсы, или изыскать варианты обслуживания графика на четыре самолета с помощью всего лишь трех. В итоге руководство выстроило новый порядок работы, чтобы максимально оперативно выполнить наземное обслуживание, и в конечном итоге его удалось свести к 15 минутам. Найденное новаторское решение полностью изменило стратегию и бизнес-модель Southwest Airlines и отразилось на ее финансовых результатах.

Так же и IKEA изначально не ставила во главу угла в своей эконом-бизнес-модели сборную мебель (продаваемую в упаковках). Но на начальном этапе работы компании в ходе эксперимента пришла важная идея. После фотосъемки для мебельного каталога у менеджера по маркетингу не получалось уместить всю мебель обратно в тележки. Когда фотограф предложил открутить ножки у столика и погрузить его в таком виде, лампочка зажглась: ведь IKEA могла бы продавать б?льшую часть мебели в разобранном виде для экономии на транспортных издержках, а сборку оставить покупателю. Этот небольшой эксперимент имел огромное значение для бизнес-модели IKEA как глобального продавца мебели.

Инноваторы проводят эксперименты трех типов: пробуют что-то новое, разбирают на части и испытывают на опытном образце или пробном материале. И если вопросы, наблюдение и нетворкинг – отличные источники сведений о прошлом и настоящем, то экспериментаторство – лучший метод собрать данные о том, что могло бы сработать в будущем. Другими словами, это лучший подход к вопросу «что, если». Инноваторы также понимают, что, если задавать нестандартные вопросы, наблюдать нетипичные ситуации и разговаривать с нужными людьми, экспериментировать придется гораздо меньше. Тогда можно снизить издержки и потратить меньше времени. Наконец, инноваторы понимают – и принимают, – что значительная часть их экспериментов обернется не так, как планировалось (и даже могут оказаться пустой тратой времени), но они знают, что часто эксперимент – единственный способ получить данные, необходимые для достижения успеха.