Нарушая уклад

После того как поле деятельности описано достаточно хорошо, чтобы четко себе представлять, что есть, инноваторы начинают искать новые и потенциально подрывные решения. Они переключают передачу с вопросов описательных на опрокидывающие, такие как «почему?», «почему бы и нет?» и «что, если?».

Тактика № 3.

Спрашивай «почему?» и «почему бы нет?»

В поиске важных инсайтов инноваторы постоянно спрашивают «почему?» и «почему нет?». Джефф Джонс, основатель Campus Pipeline (сетевая платформа, интегрирующая ресурсы и коммуникации внутри университетских кампусов) и NxLight (IT-инструмент, позволяющий наладить простой и удобный механизм транзакций между компаниями за счет надежно выстроенного документооборота), отлично объясняет суть: «Когда понимаешь, что можно задавать вопрос «почему» еще как-то иначе и не удовлетворяться готовым ответом, получается очень интересно. Нужно лишь пойти немного дальше, продолжая еще и еще раз ставить вопрос по-другому». Именно так и действуют подрывные инноваторы, чтобы обнаружить новые идеи.

Взять, к примеру, Эдвина Лэнда, сооснователя Polaroid[26]. Когда-то на отдыхе с семьей он сфотографировал свою трехлетнюю дочь. Она стала допытываться, почему нельзя сразу увидеть фото. Как и все дети, наверное, она задала этот вопрос не один раз. И ее простое любопытство заставило Лэнда, хорошо разбирающегося в фотоматериалах, всерьез задуматься над возможностью существования «мгновенных» снимков. Почему нельзя сразу увидеть картинку? Что нужно, чтобы мгновенная фотография стала реальностью? Через несколько часов ученый нашел принципиальные идеи, которые в конечном итоге привели к появлению моментальных снимков – продукта, перевернувшего целую отрасль. По сути, бесхитростный вопрос его ребенка поставил под сомнение установки целой индустрии и помог трансформировать технические знания Лэнда в революционный продукт – фотоаппарат Polaroid. Этот изменивший мир фотоаппарат оказывал огромное влияние с 1946 вплоть до 1986 года; в итоге было продано более 150 млн таких аппаратов и еще больше дорогостоящих комплектов для моментальных снимков.

Дэвид Нилман, создатель авиакомпаний JetBlue и Azul, считает одним из своих преимуществ «умение взглянуть на какие-то сложившиеся и устоявшиеся за много лет процессы и практики и спросить самого себя: «Почему бы не сделать иначе?» Иногда ответ мне кажется таким очевидным, что остается только удивляться, почему никому раньше это не пришло в голову». Например, первым стартапом Нилмана была чартерная авиакомпания Morris Air. Тогда с авиабилетами обращались как с деньгами. Если билет терялся, это было равнозначно потере денег. Когда случалась подобная ситуация, проблема возникала и для путешественников, и для авиакомпаний, которые должны были обеспечить надежную отправку купленных проездных документов. Как-то раз, когда кто-то из сотрудников пожаловался на проблему с билетами, Нилман спросил: «Почему мы обращаемся с билетами как с деньгами? Может, есть способ получше?» Тут у него появилась идея: «Почему бы не сообщать клиентам при покупке определенный код, который они предъявляли бы в аэропорту вместе с документами?» Впоследствии возникли электронные билеты, которые в конечном итоге распространились по всей отрасли, после того как Southwest Airlines купили компанию Morris Air.

Работая в своем очередном, последнем проекте, Azul, Нилман поинтересовался у руководства: «Почему бразильцы не очень активно пользуются ценовыми преимуществами перелетов Azul?» Тарифы у Azul были ниже, чем у конкурентов, но вопрос вскрыл реальную проблему: как привести в аэропорт аудиторию, ориентирующуюся на цены. Нилман спросил: «Сколько стоит такси до аэропорта для нашего типичного клиента?» Ответ: «слишком дорого», до 40–50 % от стоимости авиабилета. Тогда Нилман стал искать более доступные альтернативы с автобусными маршрутами или электричками, но таковых либо не оказалось в принципе, либо ходили они слишком редко. Он снова задал вопрос: «Почему бы не запустить собственные бесплатные рейсы до аэропортов?» (чтобы можно было воспользоваться преимуществами недорогих тарифов Azul). Сегодня пассажиры бронируют (в основном онлайн) более трех тысяч поездок в день до аэропорта, через который летает Azul, самая быстрорастущая авиакомпания в Бразилии.

В Азии Тайити Оно, бывший инженер Toyota, известный как главный архитектор производственных принципов Toyota Production System, поставил во главу угла своей инновационной производственной модели процесс пяти «почему» – технику формулирования вопросов «чем вызвано». Технология «пяти почему» требует при возникновении проблемы задавать вопрос «почему» по меньшей мере пять раз, чтобы доходить до начала причинно-следственных цепочек и находить инновационные решения. Во многих инновационных компаниях мира взяли на вооружение различные вариации техник «пяти почему», чтобы подтолкнуть сотрудников задавать вопросы для лучшего понимания того, что есть, и поиска новых ответов о том, что могло бы быть.

Тактика № 4.

Спрашивайте «а что, если»

Мег Уитман из eBay работала напрямую с некоторыми инновационными предпринимателями-новаторами и основателями компаний, в том числе Пьером Омидьяром (eBay), Никласом Зеннстремом и Янусом Фриисом (Skype и Kazaa), а также Питером Тилем и Элоном Маском (PayPal). Когда у нее спросили, что отличает эту братию от корпоративных управленцев, Уитман ответила: «У меня сложилось такое впечатление, что их заводит, когда они взрывают status quo. Иначе им становится просто невыносимо. Потому они тратят массу времени и умственных усилий, чтобы понять, как изменить мир. А во время мозгового штурма любят спрашивать: «А если мы поступим так, что произойдет?»

Вы готовы выглядеть глупо?

Что мешает вам задавать вопросы? Два главных препятствия таковы: (1) боязнь выглядеть глупо и (2) нежелание показаться неуступчивым и своенравным. Первая проблема возникает еще в начальной школе; нам не хочется, чтобы друзья или учителя считали нас глупыми, поэтому мы считаем, что надежнее не подавать голоса. Так мы учимся не задавать перечащих вопросов. К сожалению, со многими из нас такой подход остается и во взрослой жизни. «Думаю, многие не задают вопросов, так как боятся выглядеть глупыми, – поделился с нами один из инноваторов. – И вот каждый делает вид, что согласен, даже если понимает точно, что происходит. Я такое встречаю всюду: все соглашаются, потому что не хотят быть тем, кто раструбит, что король-то голый (как в сказке «Новое платье короля»)».

Второе препятствие – мысли, что тебя сочтут своенравным или даже проявляющим неуважение по отношению к другим. Омидьяр из EBay признался, что когда он ставит под вопрос чьи-то идеи и точки зрения, иногда это воспринимают как пренебрежение. Как можно преодолеть эти блокировки? Один инноватор дал такой совет. «Я часто подвожу к своему вопросу так: «Мне нравится все время задавать много глупых вопросов, почему все именно так, как оно есть». По его словам, так легче понять, можно ли ставить самые простые вопросы (которые могут показаться глупыми) и выражать сомнение в сложившемся положении вещей (и не выглядеть при этом своенравным). Самое сложное для всех нас, что нужна храбрость, чтобы взять на себя эту роль и сказать: «Подождите, я не понимаю. Почему мы делаем это именно так?»

На самом деле за первоначальной постановкой «Готовы ли вы выглядеть глупо?» на деле стоит серьезный вопрос: «Достаточно ли в вас самоуважения, чтобы склонить голову, когда вы задаете вопрос?» За многие годы работы мы обнаружили, что у тех, кто умеет задавать вопросы, высокий уровень самооценки и достаточно смирения, чтобы учиться у каждого, даже у тех, кто, вероятнее всего, знает меньше их.

А коли так, они научились жить по мудрому совету Нила Постмана и Чарльза Вейнгартнера, первых апологетов проблемно-поискового образа жизни и обучения (inquiry-based learning), предполагающего, что как только вы научились ставить важные, правильные и существенные вопросы, вы научились учиться и ничто вам не помешает в дальнейшем узнавать все необходимое»[27].

Омидьяр – прекрасный пример. Как системный аналитик он разрабатывает пользовательские интерфейсы с нуля, не имея заданного образа действий. А значит, ему необходимо глубоко копать, задавая вопросы, которые работают «с чистого листа», например: «Какой самый ясный путь решения?» Он выступает в роли «адвоката дьявола», говоря что-то вроде «А что, если оно не будет так работать?» или «А что, если сделать наоборот? Что тогда получится?»

В отличие от подрывных инноваторов, участвовавшие в нашем исследовании управленцы, нацеленные на реализацию и результат, намного реже задавали вопросы категории «что, если», ставящие под сомнение стратегию и бизнес-модель компании. Данные коллегиальной, «круговой» оценки руководителей бизнеса из разных стран показали, что большинство управленцев не ставят регулярно вопросы о сложившейся практике status quo (хотя сами иногда думают, что это так). Они предпочитают устоявшийся ход событий и не хотят раскачивать лодку, предпочитая принцип: «Работает – не трогай». А инноваторы активно ищут, что «не работает», и активируют механизм «что, если» для того, чтобы найти новые ракурсы поиска. Один из подходов, который помогает им представить будущее, заключается в том, чтобы задавать вопросы «что, если», которые либо вводят ограничения, либо их упраздняют.

Спрашивайте «что, если», чтобы задать ограничения. Большинство из нас ограничивают полет мыслей, когда приходится иметь дело с ограничениями реальной ситуации, например сокращающимися бюджетами и технологическими требованиями, а те, кто мыслит новаторски, делают как раз наоборот. Марисса Майер из Google, вице-президент по поисковым продуктам и пользовательским интерфейсам, говорит: «Творчество любит ограничения. Люди часто воспринимают его в контексте искусства – неограниченный и неуправляемый поток действий, дающий на выходе некий красивый результат. Но если разобраться, можно увидеть, что самые вдохновляющие формы искусства – хайку, сонаты, религиозные живописные полотна – полны ограничений. Они красивы именно потому, что творческая мысль одержала победу над правилами… Творчество на самом деле проявляется лучше всего в условиях ограничений»[28].

Вопросы, которые искусственно задают ограничения, могут стимулировать неожиданные находки, заставляя мыслить в обход. В одной из рассмотренных нами компаний руководитель, чтобы начать разговор о возможностях роста, спросил: «Если вдруг запретят продавать наши существующие продукты, как нам тогда зарабатывать в следующем году?» Этот ограничивающий вопрос повлек за собой анализ новых способов для компании найти новых клиентов.

Вариации тех же самых вопросов могут подвести к удивительным идеям.

Например, вы и ваша команда можете задаться такими вопросами:

1. Если располагаемые доходы наших нынешних клиентов (или наш бюджет) сократятся на 50 %, как нужно будет изменить наш продукт или услугу?

2. Если авиатранспортировка окажется для нас невозможной, как мы изменим методики работы?

Постановка вопросов с ограничениями применительно к возможным решениям заставляет мыслить нестандартно, поскольку влечет за собой новые взаимосвязи и ассоциации. Именно так действовали в Apple, чтобы прийти к iPod («Что, если мы создадим MP3-плеер, который умещался бы в кармане рубашки, но рассчитан был бы на пятьсот-тысячу композиций?») и к успешной модели розничных магазинов с упором на качество клиентского опыта («Что, если мы в стандартном по размерам розничном магазине будем продавать очень небольшое число продуктов исключительно марки Apple?»).

Таким же образом в Hindustan Lever (проект Unilever в Индии) задумались, как выйти на миллионы потенциальных покупателей в маленьких индийских деревушках в условиях серьезных ограничений: это регионы без распределительных сетей, недоступные для рекламного охвата, с плохими дорогами и неразвитым транспортным сообщением. В сумме эти факторы создают преграды для существующей бизнес-модели и ставят фундаментальный вопрос: «Как мы могли бы продавать продукцию в маленьких населенных пунктах без возможностей традиционных дистрибьюторских сетей, рекламы и инфраструктуры?» Ответ в конце концов нашелся в бизнес-моделях прямых продаж по почте (применяемых компаниями вроде Avon). В тесном сотрудничестве с некоммерческими организациями, банками и местным органами власти Hindustan Lever стала привлекать женщин из организаций взаимопомощи для прямых продаж мыла и шампуней. Компания также предлагала качественные программы обучения тому, как добиться успеха в микропредпринимательстве. (К 2009 году в результате найденного компанией инновационного подхода в ограниченных условиях сельской местности продукцию Hindustan Lever продавали более 45 тысяч женщин-предпринимателей, обслуживая три миллиона покупателей в сотне тысяч деревень.)[29]

Спрашивайте «что, если», чтобы снимать ограничения. Удачные вопросы позволяют также снять ограничения, которые мы безо всякой необходимости ставим в своем мысленном поиске из-за того, что сосредоточены на размещении ресурсов, решениях и технологических возможностях. Преодолеть это одному CEO-новатору помогают вопросы, помогающие убрать ненужные блокировки со стороны уже понесенных расходов: «Что, если бы вы не наняли этого сотрудника, не установили бы это оборудование, не внедрили бы этот технологический процесс, не купили бы это предприятие и не воплощали бы эту стратегию? Сегодня вы стали бы так действовать?» Джек Уэлч часто ставил такие вопросы за двадцать лет руководства GE в должности CEO. Такая постановка помогает быстро и эффективно выбросить в окно ранее понесенные траты (финансовые и нефинансовые).

«Вопросные» дилеммы высших руководителей

Что касается подрывных вопросов, идущих вразрез существующего status quo, лидеры (и в частности, CEO) сталкиваются с двумя дилеммами. Первая заключается в том, что высшее руководство в основном вознаграждается за формулирование более перспективных стратегий или новых бизнес-моделей, но в то же время с них взыщется, если они публично выразят сомнение относительно текущего стратегического курса или сложившейся модели работы компании. От CEO ожидают ОТВЕТОВ, а не вопросов, для внешних и внутренних участников бизнеса. Один из CEO рассказал нам: «Если я открыто выскажу сомнения насчет нашей стратегии или ключевых инициатив, это чревато кризисом доверия в компании. Такого рода неопределенность никому не нравится». Руководители высшего звена знают, как и аналитики Дэвид Крантц и Пенелопа Бэкон, что «когда ставится под сомнение какое-то действие, мнение или опыт, это грозит подорвать всю работу». Когда это происходит, финансовые рынки обычно беспощадны и за такие срывы наказывают, во всяком случае в краткосрочном периоде[30].

Вторая дилемма для лидеров заключается в том, что звеньям внутри организации трудно задавать высшему руководителю вопросы, которые посягают на status quo. В конце концов, сам CEO, возможно, достиг своих позиций, как раз выстраивая этот самый status quo. Потому, будучи в наилучшей позиции для того, чтобы задавать вопросы и отвечать на них, на деле они сталкиваются с серьезными ограничениями в работе с такими вопросами, которые бросают вызов сложившемуся положению дел. В итоге для CEO это очень непростая задача – сформировать культуру, в которой поощряется такого рода поиск, приносящий инновационные результаты, в особенности новые предприятия и бизнес-модели.

Первую дилемму многие основатели и руководители компаний решают путем культивирования неформальной сети звеньев, которые могут задавать вопросы и быть со своей стороны адресатами вопросов. Например, новатор CEO в крупной международной компании рассказал нам, что создал у себя неофициальную группу доверенных лиц. «Все они довольно опытные и много повидавшие, они могут с легкостью набрасывать идеи и забывать о них, если на сей раз их предчувствия или соображения оказались неверными, – сказал он. – Я могу задать любой вопрос, и они мне прямо и честно ответят».

Вторую дилемму решить немного сложнее, поскольку здесь могут возникать последствия с точки зрения внутренней культуры. В какой-то стране или компании просто не принято, чтобы босс ставил вопросы. Например, исследование культурных особенностей показало, что восемь из десяти японцев согласны со следующим замечанием о роли лидеров: «Для управляющего важно иметь готовые четкие ответы на почти любые вопросы, которые могут задать ему подчиненные о работе»[31]. Получается, что в Японии лидеры должны давать ответы, а не вопросы, и уж тем более не наперекор сложившейся практике. Но корпоративная или национальная культура, в которой не поощряются вопросы, подписывает смертный приговор подрывным инновациям. Независимо от культурного контекста CEO, надеющиеся генерировать инновационные идеи, должны четко дать понять, что руководство требует вопросов, идущих вразрез текущему положению вещей, даже если эти практики были заданы самим CEO на пути к высшему посту[32].

Есть и другой подход, помогающий уйти от сдерживающих факторов: «Что, если технология X была бы доступна каждому клиенту? Как это изменило бы потребительское поведение?» Немного видоизменяя формулировку, Лазаридис из RIM любит смотреть на пять лет вперед. Он постоянно задает вопросы: «Какие будут процессоры? Какая LCD-технология? Какая клавиатура? А мышь?» Когда он находит наилучшие ответы, он берется за более предсказуемую работу графического и промышленного дизайнера над созданием следующего поколения продуктов BlackBerry.

Вернувшись в Apple в середине 1990-х, Стив Джобс минимизировал сдерживающие факторы, задавая такие вопросы: «Что бы вы стали делать, если бы деньги были не в счет?» – подталкивая к созданию новых продуктов и услуг[33]. Такая подача предполагает, что стремление к высшим планкам в Apple не зависит от внешних ограничений, в том числе покупательских предпочтений и издержек на достижение того, что может быть необходимо клиентам. В совете директоров Disney Джобс развивал тот же принцип, призывая всех «мечтать о большем» при перепроектировании розничных магазинов Disney с появлением новой секции под названием “WWTD: What Would Tinker Bell Do?” (Что сделала бы фея Динь-Динь?)[34]