§ 7. Культуру — народу или Вместе весело шагать

Именно корпоративная культура — явление не конкретное, не измеримое — формирует материальную реальность компании, ее экономическое благополучие.

Каждое объедиение людей, в ходе общения, вырабатывает определенные правила коммуникации и способы достижения результата. Корпоративная культура (КК) представляет собой такую совокупность правил поведения и приемов ведения бизнеса, наиболее оправдавших себя в процессе развития компании. Соответственно: плохих и хороших КК не бывает. Каждая сложилась исторически и имеет право на существование. И на изменение. Если лидер принимает решение превратить устоявшийся в порядок в инструмент увеличения прибыли.

Так уж повелось, что КК компании редко образует единый монолит. Обычно внутри каждой культуры существуют несколько локальных субкультур, которые, разделяя доминирующие ценности организации, имеют также и собственную систему приоритетов.

Корпоративная культура существует вне зависимо от того, знает ли о ней лидер и персонал компании

Культура ОП чаще всего радикально отличается от культур других подразделений и компании в целом. Это естественно. Фронт–офис не должен мыслить категориями бек–офиса. Однако, когда разница становится непреодолимой — это уже мешает бизнесу. Поэтому, оптимизируя управленческую модель в компании, лидер должен обратить особое внимание на объединение политик. На сглаживание конфликтов между КК сбытовой структуры и компании в целом. На создание общего измерения, общего идеологического пространства, девизом которого является выгода компании, а не интересы каждого подразделения в отдельности.

Плохо, когда поддавшись на провокацию продавцов, лидер идет на поводу у ОП. Не лучше ситуация, когда № 1 пытается подчинить культуру отдела доминирующей КК организации

Если консолидация сил не происходит на централизованных началах, то субкультуры подразделений самостоятельно образуют естественную иерархию. При этом доминирующим элементом структуры может оказаться любое подразделение, не важно, кто его возглавляет: руководитель, оказывающий на лидера максимальное влияние или главный оппозиционер к ценностям компании и к структуре власти, интересы которого часто противоречат коммерческим интересам фирмы.

В компании Ч., открывшей новое направление, не были подписаны несколько крупных договоров с клиентами, хотя предварительное согласие на покупку товара уже имелось. Причиной срыва сделок стал отказ руководителя одного из сопровождающих отделов выпонять свою часть работы. «Мои люди зашиваются, — сказал он. — В отделе полно работы и новым направлением персонал не успевает заниматься». Лидер, в возникшем конфликте принял сторону руководителя отдела, так как находился под его влиянием. Между тем, вопрос решался достататочно просто. «Зашивавшиеся» сотрудники просто не были замотивированы. Учтя это обстоятельство, в следующем проекте начальник ОП настоял на изменении мотивации сотрудников сопровождающего отдела и у тех сразу же появилось время заниматься новым проектом.

Нередко последним звеном в этой иерахической цепочке оказывается ОП и тогда говорить о продуктивной работе подразделения не приходится. Правда, нередки ситуации, когда в фирме верховодит сбыт, что тоже представляет собой отнюдь не лучшее решение. Подразделение, ориентированное на оборот, редко думает о прибыли, поэтому втягивает компанию в авантюрные проекты, выгодных только исполнителям.

Еще одной зоной риска исторически, самопроизвольно сформированной КК является ее инертность, негибкость. Но об это чуть позже.

КК отделов продаж радикально отличается от КК других подразделений и компании в целом. Это различие носит постоянный необратимый характер и обрекает отделы на противостояние. Конца этому не будет. «Люди оклада», ориентированные на процесс, никогда не поймут «людей процента», ориентированных на результат

Современный менеджмент предлагает более, чем достаточно систем классификации КК. При этом, обилие вариантов объясняется разными критериями взятыми за оценку.

Согласно теории Т. Дила и А. Кеннеди корпоративную культуру формирут два параметра: степень риска и скорость обратной связи (реакция на полученный результат). Согласно данной классификации КК может быть разделена на четыре типа (таб. 32).

Таб. 32

Типы корпоративной культуры по Т. Дилу и А. Кенеди

Культура процесса по сути антогонистична ОП, для которого результат, темп, риск, инициатива, ответсвенность — не подвиг, а рядовые моменты трудовых будней. Поэтому общение менеджеров по продажам и бек–офиса — это постоянный перманентно развивающийся конфликт. Сейлам, вынужденным ежеминутно принимать решения и отвечать за них, невдомек, почему другие не могут поступать также. К чему столько согласований, обсуждений, утверждений, если есть клиент, готов заплатить деньги. Случаи бывают казусные. Клиент проявляет интерес к продукту, но просит презентацию компании в электронном виде. Менеджер требует от руководства презентацию. То вырабатывает директиву, спускает ее по инстанциям. Идут дни, каждый вовлеченный в процесс думает, ищет интересные ходы, делает, переделывает. Когда презентация наконец передается сейлу, выясняется, что клиент уже «соскочил» и работа выполнена в лучшем случае впрок. «Презентация — это не хухры–мухры», — объясняют специалисты огорченному продавцу. — Это — лицо компании. Создание презентации требует времени». Естественно, требует. Но клиент ушел к конкурентам и деньги, которые могла получить компания, уже потеряны.

Целью многих совещаний и долгих согласований, характерных для культуры процесса, является не стремление прийти к оптимальному решению, а желание разделить ответственность

Невзирая на «инородность», культура процесса отнюдь не редкость в отделах продаж. Классические отговорки: «звонил — не дозвонился», «искал — не нашел», «ждал — не дождался» — это ни что иное, как ориентация на процесс. Так же культура процесса проявляется в работе со старыми клиентами компании, когда менеджеру уже не надо «рыть землю» и «совершать подвиги», выискивая новых покупателей. Пассивные продажи, столь характерные для многих рынков до кризиса — это тоже процесс.

В компании Т. до кризиса основной костяк ОП состоял из менеджеров–процесников. Это было оправдано, так как 90 % дохода компании приносили старые клиенты. Со временем их обслуживание было поставлено на системный уровень, что позволило значительно снизить премию продавцам. Руководство, внедряя этот шаг, рассчитывало всколыхнуть «сонное царство» и подтолкнуть обленившихся сейлов к действию. Ничуть ни бывало. Привычка к спокойной жизни оказалась сильнее, и персонал предпочел потерять в доходах, но не заниматься активными продажами. Следующим шагом компании стало ухудшение условий труда. ОП перевели тесный офис, сотрудникам выделили один на двоих компьютер. Опять осечка. Нежелание работать было так чильно, что сейлы проигнорировали даже угрозу увольнения. Только новый состав отдела продаж смог взяться за поставленные перед подразделением задачи. С прежним компании пришлось проститься.

Обладать отделом продаж, корпоративной культурой которого является культура результата — голубая мечта директората. Однако оборотной стороной исполнения этой мечты является необходимость жесточайшего контроля над «звездами» сейл–менеджмента и постоянные конфликты, которые инициируют результатники.

«Звезды» хорошо понимают чего стоят, редко упускают возможность подчеркнуть это и часто ведут себя, как бизнес–партнеры руководителя, а не его подчиненные. Они спрашивают: «Что я с этого буду иметь» и, если ответ их не удовлетворяет, торгуются на равных. В погоне за результатами они часто совершают сделки, выгодные им, а не компании или ориентированные на сиюминутную выгоду, а не дальнюю или среднюю перспективу.

Лирическое отступление

Звезды бывают разной величины. «Звезда» ОП издательства Д. был звездочкой небольшой, но в силу обстоятельств, продавал первые страницы и обложки — самый дорогой товар из ассортимента рекламных услуг журнала. Не умея работать с ценовой составляющей, он придумал следующую тактику. Так как подготовка номера шла месяц, три недели он рассказывал руководству, что желающих платить за рекламу нет. А когда время поджимало, сообщал, что клиент появился, но готов взять обложку только с большой скидкой. Получив согласие, он предлагал покупателям товар в два и более раза дешевле.

В компании А менеджер — «звезда», желая ухватить крупный заказ, выбил клиенту невероятно льготные условия поставки и огромные скидки. После чего компания–клиент совершила экспансию на региональные рынки самой компании А. Составить конкуренцию ей было некому. Склады компании А были пусты, остальные дилеры остались без товара, а предложение компании–клиента отличалось особенной выгодой. Ведь ей удалось купить товар по очень низкой цене.

«Звезды» продаж — большое благо для компнаия и не менее большая проблема

Жесткая ориентация на результат приводит и к внутренним конфликтам в отделе. Менеджеры пытаются перехватить клиентов у коллег; чтобы заключить контракт, нарушают коммерческие условия. Ассоциируя себя с собственными доходами, продавцы–результатники четко разделяют свои выгоды и выгоды компании, часто воспринимают фирму, как препятствие, поэтому не лояльны бизнесу, агрессивны и проявляют крайний индивидуализм.

Культура действия часто формируется в мире маленьких сделок, когда один договор не определяет судьбу компании. Имея подразделение продаж, «исповедающее» культуру действия, лидер не зависит от капризов персоналам. Среднестатистические сейлы, окруженные системной заботой компании, так или иначе, обеспечивают прибыль. Но лишь в стабильной ситуации. КК действия, принцип которой «вместе и батька легче бить», не жизнеспособна в условиях форс–мажора. Подтверждением чему служит огромное количество так и не адаптировавшихся к новым политическим реалиям бывших граждан СССР. Советский менталитет разучил людей верить в собственные силы и реализовывать собственне цели. Измениние внешних условий привело к апатии. Даже не ввязавшись «в бой», люди опустили руки и заранее проиграли все свои битвы.

Это вполне естественно. КК, ориентиром которой является общий интерес, невольно подавляет индивидуума, нивелирует его способности, заставляет поступиться собственными целями в угоду коллективным, что неминуемо приводит к тому, что сильные игроки в культуре действия не развивают свои профессиональные навыки. Потенциальные «звезды» в условиях уравниловки лишь приносят дополнительные очки своей команде, и накапливают раздражение.

Компании Б. выполняла план продаж за счет большого количества маленьких сделок. Персонал ОП обладал средней квалификацией, при этом был довольно дружен и воспринимал себя, как команду. Поэтому мененджера В-ова — единственного, кто умел хорошо продавать, руководитель подразделения постоянно просил помочь «укатать» очередного покупателя. Естественно, помошь не оплачивалась.

Когда ситуация обрела конфликтный характер выяснилось, что безотказный, но доведенный до предела, В-ов обеспечивал 30 % плана продаж, выполняя свои обязанности и 20 % — помогая сослуживцам.

В той же компании Б. появился сильный специалист по продажам. Лидер предложил ему возглавить одно из новых направлений. Работу надлежало выполнить с нуля без помощи начальника отдела продаж и в дальнейшем вести без чьего–либо содействия. Однако система оплаты была выстроена так, что специалист не мог рассчитывать на максимальную премию. Часть ее должен был, по мнению лидера, получать начальник ОП. «Почему? За что?» — поинтересовался специалист. И получил: «Я не могу обидеть Валика». В итоге, специалист ушел в другую компанию и там «поднял» аналогичное направление.

Лирическое отступление

В одной из западных компаний произошел следующий случай. Персонал, требуя повышения заработной платы, объявил забастовку, но в довольно оригинальной форме. Люди вышли на работу и стали четко выполнять только то, что было прописано в их должностных инструкциях. Потери оказались огромными — около 70 %. Оказывается, в даже самой жестко регламентированной компании успех обеспечивается не только за счет ПОРЯДКА, но и за счет ВЗАИМОВЫРУЧКИ

Следующей проблемой культуры действия является пренебрежение деталями и просчеты в стратегии. Полноценная команда отличается от коллектива, сплоченного командным духом, в первую очередь тем, что в команде существует распределение обязанностей и ролей; дисциплина, планирование, организация, контроль, навык достижения цели. В коллективе этого нет. Работа идет по принципу «как получится». Поэтому контракты заключаются без долгосрочной перспективы, без юридического анализа, без процедуры оформления документации, без прописывания условий поставок, с непроверенными партнерами и т. д., под девизом: «Они все равно заплатят, ведь мы с ними давно работаем или они — хорошие ребята…»

Культура «крупных ставок» отличается высокими рисками и медленной обратной связью и чаще всего формируется при длинных продажах, когда товар сложен, дорог, а в его необходимости клиента приходится долго и настойчиво убеждать.

Работа в уловиях культуры «крупных ставок» требует от сотрудника преданности своей компании, экспертных знаний по товару, а также умения совершать целенаправленные и выверенные действия, уметь противостоять стрессу в условиях неопределенности. Эти же требования рождают проблемы. Отдел продаж, как обычно, более гибкий в принятии решений часто наталкивается упорное нежелание руководства идти навстречу клиенту и менять что–либо в уже взвешенном и обдуманном решении.

Успешным примером, проявлением культуры «крупных ставок» является статегия продаж компании Р., которая для продвижения своей IT-продукции регулярно проводит бесплатные семинары по управлению компанией и отделом продаж. Несколько часов подряд специалисты компании рассказывают собравшимся, многие из которых никогда не станут клинетами компании, о принципах менеджмента и маркетинга. После чего в рекламной части излагаются возможности IT-продукции компании по сопровождению вышеизложенных решений. То есть, прямо в зале у слушателей активируется потребность усилисть жизнеобеспечение компании и предлагаются экономический и технический инструменты для этого.

ОП — это либо стая волков, либо стадо баранов. В первом случае отдел продаж готов загрызть свое руководство всех и каждого. Во–втором, затоптать

В основу другой типологии корпоративных культур, разработанной Д. Зонненфельдом, положены различия между потенциалами команд (таб. 33).

Таб. 33

Типы корпоративной культуры по типологии Д. Зонненфельду

Согласно классификации Ч. Ханди, взявшего за критерий расределение власти и связанные с ней ценностные ориентиры, существуют четыре типа КК (таб.34).

Таб. 34

Виды корпоративной культуры (по Ч. Ханди)

Перефразируя известное выражение: «Каждый народ имеет то правительство, которое он заслуживает», можно сказать: «Каждый лидер имеет такой отдел продаж, какой он заслуживает»

Как видно из приведенных классификаций, КК является отражением жизненных прерогатив лидера. Все пять компонентов корпоративной культуры:

? принятая в компании система лидерства (стиль руководства) (таб. 35 и 36);

? стиль разрешения конфликтов (таб. 37);

? действующая система коммуникации (таб. 38);

? положение индивида в организации;

? принятая символика (лозунги, организационные табу, ритуалы)

вырабатываются при участии и под воздействием № 1.

Если верить, что человек — заложник своего характера, то корпоративная кулькура — заложница характера № 1 вдвойне. и как зеркало отражает его жизненные ценности

Таб. 35

Связь стиля руководства и положением дел в ОП

Таб. 36

Связь стиля руководства, мотивационных инструментов и положения дел в ОП (по Р. Лайкерту)

Таб. 37

Стили разрешения конфликтов

Таб. 38

Стили деловой коммуникации

Стили руководства и разрешения конфликтов не требуют больших комментариев, чем приведено в соответсвующих таблицах. А вот стиль коммуникации залуживает подробного разговора.

К сожалению, многие лидеры недооценивают этот инструмент управления. «Это моя компания, мои сотрудники, — полагают они, — и я буду делать и обращаться с ними, как считаю нужным». С одной стороны, правильный подход: кто платит, тот и заказывает музыку. С другой, хозяин — барин, но …не менеджер, не управленец. Потому что стиль общения лидера с подчинанными — это очень эффективный, а главное дешевый, с точки зрения финансовых затрат, способ решения многих организационных вопросов (подробнее об этом в части «Путешествие по $-образной кривой») и не использовать его потенциал по меньшей мере не конструктивно (таб. 39).

Таб. 39

Характеристики сильной корпоративной культуры

Правильно выстроенная деловая коммуникация позволяет решить многие вопросы бизнеса беспатно или с минимальными финансовыми затратами

С другой стороны, это очень дорогой способ. Ведь платить лидеру приходится «ущемлением» собственных абиций. Однако матерым прагматикам многое по плечу. И ради получения устойчивой прибыли они готовы стать (или казаться) демократами и признать:

? равенство и неповторимость своих сотрудников;

? существование «зерна истины» в каждом мнении;

? принцип взаимной выгоды.

Мало того, они решаются заняться поисками взаимопонимания со своим персоналом и стараются:

? «грамотно» проявлять свои чувства;

? следовать общепризнанным правилам этикета.

Таб. 40

«Грамотное» проявление чувств

Суть «грамотного» поведения раскрывает таб. 40. Что касается этикета, то для начала немного прописных истин.

Этикет (делового и межличностного общения) — это нормы и правила, отражающие представления о должном поведении людей в обществе. Любой коллектив, даже стая животных, в целях коллективной безопасности, вырабатывает регламент, утверждающий, что, когда, как можно или нельзя делать в среде себе подобных, и заставляет своих членов исполнять правила, жестоко наказывая ослушников.

Деловой этикет, заложеный в корпоративной культуре компании так же является инструментом управления ее персоналом.

И с помощью

? этических кодексов компании;

? этической экспертизы;

? фирменных стандартов.

задает нужные правила игры.

Корпоративная культура компании отражает личность руководителя,

сферу бизнеса и этап развития компании

Казалось бы, лидерам в суете трудовых будней некогда задумываться о высоких материях: этических кодексах и стандартах. А ничего не поделаешь. Придется. Сверку «что такое хорошо, а что такое плохо» каждый индивидуум ведет постоянно и в соответствии с результатом корректирует каждый свой шаг. Мало того, оказавшись в хорошей/плохой среде человек вольно/невольно («с волками жить о вольчьи выть») меняет свое поведение и сам становится хорошим/плохим. «У нас разбойничий рынок», — откровенно признался в интервью лидер одной из компаний. Подразумевалось, что операторы, закладывая в изделие худшее качество металла, декларировали при этом лучшее. — А тут еще менеджеры, как на подбор, все сволочи, обманывают почем зря…»

Казалось бы, принимая решение о введении двойных стандартах, руководитель исходил из рыночной ситуации. Все обманывают, зачем же ему быть честным?! Но постоянный обман покупателей — как политика компании, как система — повлиял на этические нормы продавцов и сделал из некогда лояльных лидеру сотрудников хитрецов и обманщиков.

Это не значит, что при честной торговле сейлы превращаются в оплот морали. Но определенные трансфорации в сознании происходят и люди стараются быть лучше.

Лирическое отступление

Успех продаж зависит от трех факторов: веры в себя, товар и компанию. Если КК «нацелена» на любовь и взращивает в человеке преданность фирме, есть шансы, что сейл ради альма–матер будет делать то, что нужно. Если любви нет, если есть нелюбовь, если родная контора не доплатила, «кинула», не оценила по достоинству и т. д., то менеджер по продажам будет реализовывать только свои интересы. Что собственно и произошло с началом кризиса.

Невзирая на пламенные призывы руководства, сейл–менеджмент, урезал свои доходы, но не увеличил трудозатраты. Люди не захотели «пахать» ради тех, кто их в грош не ставил. И их можно понять. У каждого достаточно претензий к своей фирме, шефу, непосредственному руководителю. Причем претензий не надуманных, не высосанных из пальца, а вполне обоснованных и серьезных.

Между тем в жизни, истории, бизнесе достаточно примеров противопоожных, когда ради интересов своих вождей, руководителей и организаций, люди отдавали жизнь, деньги, а уж силы так подавно. Причем безвсякого придуждения.

Практика показывает, что отсутвующая или низкая этика в коммуникации между лидером и ОП приводит к необратимым моральным потерям, следствием которых становятся потери материального порядка. Обманутый и обиженный менеджер по продажам или коммерц как минимум не оправдают надежд лидера. Как максимум обманут или обидят свою компанию. Посему, ратуя о своих доходах, № 1 лучше строить отношения с ОП по принципу win–win, то есть, достигая взаимной выгоды.

Win–win — это не техника переговоров, не техника разрешения конфликтов. Это жизненный принцип, утверждающий, что при честном партнерстве выигрывают обе стороны

Что касается этической экспертизы, то есть критериев, с которыми лидер подходит к оценке работы и поступков сотрудников, здесь, как и во многих других сферах КК, правит бал субъективизм.

К приеру, распределяется премия. Производственные показатели у менеджеров Петрова и Иванова одинаковые. Однако Иванов получает сумму меньшую, чем Петров. Почему, возникает вопрос, одинаковые результаты получили разные оценки? «Я так решил», — отвечает лидер, имея в виду собственные резоны: хороший совет, полученный как–то от Петрова, наличие троих детей, скорую свадьбу, лояльность или дисциплинированность этого сотрудника. Или важное для компании умение Петрова придумывать креативные идеи.

Однако каким бы веским не являлось основание для подобного решения, оно ошибочно. За равный результат сотрудники должны получать равное вознаграждение. Иные критерии, не выдерживая этической экспертизы, демотивирует персонал. Иванов будет обижаться на несправедливое к нему отношение. Петров хоть и порадуется «лишним» деньгам, но в душе затаит страх, что в следующий раз немилость шефа падет на него.

Честность лидера, особенно в условиях кадрового дефицита — залог успешной кадровой политики компании. Ведь ничего более действенного, чем договариться с исполнителем и сдержать свое «честное купеческое слово» еще не придумано

Этика корпоративных отношений была бы соблюдена, если бы исполнители знали, какие приоритеты основные и дополнительные ценятся в фирме. В случае с премией: Иванов зная, что Петров получил «добавку» за сообразительность и креативность, не стал бы сильно огорчаться и, возможно, в следующий раз сам придумал бы что–то интересное.

Корпоративная культура дает возможность повышать производительность труда и лояльность персонала, минимизировать текучесть кадров, управлять репутацией фирмы

Персонал работает эффективно, когда знает, что в компании существуют четкие прозрачные правила игры. Что они соблюдаются, а изменения возможны только при форс–мажорных обстоятельствах, но ни как из–за прихоти, личных пристрастий или выгод начальства. Особенно такие правила важны для сейлов, работающих в зоне высокой неопределенности.

Чем меньше зона неопределенности в жизни человека, чем прозрачнее для него правила игры, тем адекватнее он себя ведет и тем, проще им управлять

Кстати, если за равный результат труда сотрудники получают разные вознаграждения, это говорит не только о нарушении этических стандартов, но низком качестве управления. Так, если в компании высоко ценится креативность, скорее всего, стратегия организации представляет собой набор сложных, рискованных и, как правило, запаздывающих решений. Если в организации эффективность измеряют потраченным на работу временем, то менеджмент здесь не в чести, а стиль управления, более чем вероятно, носит тоталитарный характер.

Лирическое отступление

Уже оформив покупку, постоянный клиент компании К., случайно встретился с лидером фирмы. Несколько минут малозначащего разговора и № 1 убедил клиента приобрести еще одну товарную позицию, создав, таким образом, неэтическую ситуацию. Возник вопрос: кто должен получить коммисисонные? Менеджер Сидоров, благодаря которому клиент оказался в компании или лидер, непосредственно совершивший продажу? К огорчению Сидорова, процент от сделки ему не достался. Реализовав свое право силой, лидер завершил правеж фразой: «Я тебя опередил, значит, премия моя». Однако, продавец нашел возможность посчитаться. Он рассказал историю в отделе, после чего, при всяком удобном случае, менеджеры, как бы шутиво старались уколоть № 1 (благо корпоративная культура позволяла): «Шеф, пожалуйста, не трогайте моих клиентов. Не поступайте со мной, как с Сидоровым». Но и этого обиженному Сидорову показалось мало. В дальнейшем, совершая сделки, он просил клиентов не общаться ни с кем, кроме него. Прямым текстом он сообщал, что другие сотрудники некомпетентны, нечестны, и стремятся лишь «втюхать» побольше, подороже, лишь бы что. Когда это стало известно лидеру, он уволил Сидорова. Но имиджу фирмы был нанесен урон.

Следующий важный фактор КК — положение индивида в организации» зависит от мотивации (см. следующую главу) и социально–психологического климата (СПК) в компании.

В свою очередь СПК состоит из

? социального климата (осознание общих целей и задач);

? морального климата (принятые моральные ценности);

? психологического климата (неофициальные отношения).

Социальный климат компании формируется под виянием многих факторов. Взятые за основу, именно они являются критериями категоризации КК. В общем же случае, различные социальные климаты, приводят к КК

? процесса (см. таб. стр.139–140);

? цели;

? команды.

Корпоративная культура имеет три уровня:

желательный, но не существенный — символика компании (.значки, ручки, вымпелы, фирменные цвета, принятые ритуалы и т. д.);

внешний, обязательный — это отношение к клиенту(«клиент всегда прав» или «плевать мы на них хотели»);

внутренний, самый главный — коммуникация внутри коллектива, порядок принятия решения, сфера ответственности, вопросы делегирования полномочий и т. д.

Каждая культура проявляется через свои моральные ценности. И снова немного теории. Мора?ль — это один из основных способов поведения человека. Затрагивая взгляды, чувства, принципы, цели, мотивы поступков и отношений; устанавливая границу между добром и злом, правдой и ложью, справедливостью и несправедливостью, она облекается в разные формы. Порядок — это хорошо, красть, обманывать — плохо; результат — любой ценой, каждый сам за себя, не высовывайся, инициатива наказуема — эти и другие неписаные законы, принятые в компании, определяют развитие бизнеса, формируют имидж фирмы, сплачивают коллектив.

Моральные ценности бизнеса разных стран отличаются друг от друга (таб. 41).

Таб. 41

Система менеджмента в Японии и США

В Японии самым страшным грехом считается недостойное поведение сотрудника, из–за которого пострадал имидж фирмы. В Америке нет ничего хуже, чем нанести компании материальный урон. На постсоветском пространстве доминирующей моральной ценности пока нет. Посему список грехов главных и второстепенных бесконечен.

Впрочем, в СНГ существует общая моральная тенденция (ценностью ее назвать сложно), которую сформировали долгое крепостное право, тоталитаризм советской власти и особенности ментальности. Это пренебрежение № 1 к персоналу и стремление «отжать» сотрудников, желая получить результат и не вкладывая дополнительных средств и трудов.

Конечно, имеют место и другие, позитивные явления и они развиваются. Но именно эта — негативная — своей «старомодной» некоструктивностью мешает нормальной работе отдела продаж.

Одна из типичных ошибок руководителя — проецировать собственные ценности на других людей, в честности на подчиненных

У каждого времени свои черты. В современных условиях большая часть стимулирующих факторов утратила актуальность и эффективность из–за изменений менталитета общества. Сегодня работнику, продающему свой труд компании, мало ходить на службу и получать зарплату. Он жаждет признания своей значимости, учета персональных особенностей, похвал, благодарностей и перспектив карьерного роста. Что характерно, не получив желаемое, работник затевает классовую борьбу, применяя для этого разнообразные способы саботажа. Одним из самых действенным является формальное выполнение своих обязанностей.

Некоторые исследователи СПК считают доверие — двигателем организационного успеха и уже даже назвали (Р. Шо) качества в него входящие. Это

? порядочность;

? компетентность;

? лояльность;

? открытость сотрудникам фирмы.

Продавцы, как никто умеют «красиво» угробить любое светлое начинание. Понимая это прогрессивные лидеры, знакомые с основами корпоративного менеджмента, стараются эксплуатировать персонал красиво, культивируя в сотрудниках чувство доверия к себе, тягу к сотрудничеству и свершениям, то есть создавая нужные для бизнеса неформальные отношения в компании (психологический климат).

Корпоративная культура поддерживает те моральные ценности, которые ей выгодны и позволяет решать практические задачи. Например: выработать стандарты качества, оценки результатов деятельности, поведения персонала в типичных ситуациях, таких как адаптация новых сотрудника, решения конфликтных ситуаций, отношения к руководству, успеху/неудачи, качеству работы, качества обслуживанию клиентов и т. п.

Это очень верное решение. Потому, что влияние, как позитивное, так и негативное, психологического климата на каждый этап бизнес–процесса огромно и противопоставить ему можно лишь налаженную систему управления. Но она — данность лишь высокоразвитых компаний.

Ценовая политика. Если в компании нет четких условий для получения клиентом скидки и менеджеры раздают оные бездумно и щедро, значит, сейл либо боится начальства или не уважает его. Логическая цепочка довольно проста: если менеджеры не могут поставить на место покупателей, то они–аутсайдеры. Таких предпочитают брать на работу лидеры с авторитарными замашками и «миротворцы». Первые, чтобы никто не противился их воле. Вторые, чтобы в компании царило спокойствие.

Фонд заработной платы. Если в компании нет регламента и контроля над каждым бизнес–процессом, значит, сейлы находятся с руководством на «короткой ноге». В примеру, формально в фирме отлажен бизнес–процесс перевода входящих звонков в ОП. Секретарша, как положено, поднимает трубку, услышав третий сигнал, вежливо выслушивает клиента и переадресует звонок …на того менеджера, которому благоволит. Или не переводит вообще, из–за плохого настроения. Или «теряет» звонок «по дороге». В зависимости от сюжета у сейлов появляется/не появляются новые клиенты; компания платит премиальный процент ни за что или теряет клиентов и т. д. Так случилось с компанией В. После удачно проведенной дорогой рекламной кампании, клиенты буквально разрывали тефон. Однако, секретарша не рассказывала об этом руководству, так как ее об этом не спрашивали, а менеджеры по продажам, которым доставались внеплановые клиенты, умели быть благодарными. В итоге, сейлы представили потенциальных покупателей, пришедших по рекламе, как собственные достижения, и, пока руководство не заподозрило неладное, получали премиальный процент.

Тайм–менеджмент. Совещание назначено на 10.00. Шеф появлется в 11. Зная привычку № 1 задерживаться, ТОПы, чувствующие себя особенно уверенно, приходят в конферец–зал на 10.30. Для них опоздание превратилось в показатель статуса и можно не сомневаться, что в своих подразделениях, проводя планерки, они тоже заставляют подчиненных напрасно терять рабочее время.

Лидер компании У. была по темпераменту «совой», а по сути «контролерем». Она просыпалась поздно, днем ездила по встречам, а часам к пяти появлялась в офисе и начинала все и всех перепроверять. Ей было все равно, что рабочий день заканчивается в 18.00, что у людей семьи и своя жизнь. Стремление перевести сотрудников, в частности ТОПов, на режим «совиной» активности приводил к тому, что измученные бесконечными вечерними совещаниями, руководители подразделений постоянно увольнялись. Лидера это нисколько не огорчало. Она понимала, что делала и была уверена, что когда–нибудь найдет тех, кто ей подойдет.

Кадровая политика. В компании М. лидером был бывший сотрудник ГБ, где принято проверять людей в экстремальных условиях. Такие же традиции укоренилась и в компании. Каждому новичку ставили задачу и бросали на произвол судьбы, как бы тестируя: «выплывет–не выплывет». Те, кто проходил ритуал инициации, оставались в компании. Остальным указывали через некоторое время на дверь. Стоит добавить, что увольнялись отнюдь не худшие специалисты.

Рекламная политика, расходы компании. В компании С. рекламным бюджетом распоряжался маркетолог. Довольно ловкий малый он быстро сообразил, что можно получать откаты от рекламных агентов за размещение модуля в том или иной печатном издании. Оставалось только убедить шефа в необходимости активизировать рекламную политику. Зная амбизиозность руководителя компании, сделать это было несложно. Поэтому маркетолог предложил разместить на макете фото шефа и естественно получил добро и бюджет.

Ценности корпоративной культуры зависят от персоналий руководителей, их личной культуры, убеждений, стиля поведения

Самая большая проблема, связанная с психологическим климатом, состоит в том, что находясь внутри ситуации, люди перестают объективно относиться к происходящему. Взгляд лидера тоже «замыливается» и «точки отсчета» смещаются настолько, что существующее положение дел (часто аховое) воспринимается, как единственно возможное или даже самое правильное. А так как в большинстве компаний ценности корпоративной культуры и, как следствие, неформальные отношения, зависят или прямо отражают прерогативы руководителя компнаии, то круг замыкается. Лидер проецирует свои установки на неформальные отношения, в них «варится» и от них же страдает.

Согласно исследованиям более 90 % крупнейших корпораций США имеют кодексы этических норм, а в каждой десятой корпорации в правление входит комиссия по этике для мониторинга деятельности компании

В примере, со скидками: тоталитаризм или «бесхребетность» лидера приводят к тому, что в компании работают удобные для № 1 люди. Случае с секретаршей тоже легко поддается анализу. Если в компании отсутствует система контроля, следовательно, контроль — не ключевая компетенция лидера.

Началом эффективного управления, в том числе сбытом, могут быть разные доктрины. Управление посредством корпоративной культуры одно из направлений

Лирическое отступление

«Надо продавать товар. Надо «продавить» рынок! Вы постарайтесь, а уж я с вами рассчитаюсь …» — просит/приказывает/убеждает лидер, подталкивая отдел продаж к активности, не думая, что слова его конкурируют с прежним опытом продавцов. «Обманет как в прошлый раз, — думает сейл, — не верю ему, не буду ничего делать». «А ведь я предупреждал, меня не послушали, теперь фирма по уши в дерьме, так и надо…», — вздыхает другой. Как бы послушно продавцы не соглашались продавать и «продавить», они не сделают лишнего движния. Потому что лидер уже предал их доверие, отказал в подтверждении личностной значимости, создал корпоративную культуру пассивных и трусливых исполнителей, и теперь будет пожинать плоды.

Здоровая корпоративная культура — залог успеха экономических преобразований. Не здоровая — основание для провада. Именно КК, а не непосредственный руководитель или директор, диктует работнику, что и как надо делать. КК прогнозирует сценарий развития событий и в соответсвии с этим прогнозом человек моделирует свое поведение

Естественно, № 1 — далеко не всегда воплощение пороков и заблуждений. У лидеров есть чему поучиться. И в тех компаниях, где руководители проповедуют рациональные демократичексие ценности, имеет место здоровый психологический климат. Мало того, проецируя собственные «положительные» ценности на ценности компании и, корректируя или создавая нужный психологический климат, руковдитель культивирует у подчиненных такие качества, как чувство ответвенности за себя и других, профессиональную гордость, способность к самоконтролю или любое иное свойство, неободимое для эффективной работы предприятия (таб. 42 и 43).

Таб. 42

Взаимосвязь целей лидера, КК и неформальных отношений в компании

Таб. 43

Потребности предприятия в продавцах и осответвующие моральные ценности компании

Лирическое отступление

Классик менеджмента Макс Вебер считал, что в основу капиталистического предприятия заложена рационализация трудовых действий. Процесс рационализации — это систематическое вытеснение иррациональных традиционных действий. Опираясь на понятие рациональности Вебер различал два типа капиталистов: иррациональный (купеческий) и рациональный (продуктивный). Принципиальное различие между типами состоит в нравственном и этическом отношении к труду. Которое трансформируется в иной уровень его организации

Одним из модных трендов корректировки психологического климата в компании до кризиса были командные игры, с помощью которых из разрозненного персонала пытались создать команду. Существуют возможность «затачивать» и другие качества. В компании С… производственный процесс был построен так, что каждый сотрудник — высококлассный профессионал занимался только собственным проектом (требуемое качество — индивидуализм) и иногда участвовал в редких, но очень насыщенных мозговых штурмах (требуемое качесто — креативность и навык командной игры). Чтобы развить и поддержать в подчинанных нужные качества лидер регулярно водил персонал в лучшие кафе, рестораны, казино, где каждому открывал кредит на сумму, пропорциональную рабочим достижениям. Это подстегивало амбициозных ТОПов к соревнованию. Хитрыми были и развлечения. Матерым индивидуалистам предлагались игры, требующие совместных усилий, вроде пейнбола. Что развивало в сотрудниках чувство локтя.

В компании З. для улучшения психологичекого климата, а также в целях борьбы с постоянными атаками ханд–хантеров на персонал, имелась курительная комната с кальяном, стояли бесплатные автоматы с пивом и дугие «увеселения». Мало того, директор–собственник был со всеми подчиненными на «ты» и поддерживал приятельские отношения. Как следствие: переманить сотрудников из З. в другую фирму было крайне сложно. Редкие «предатели» уходили, но скоро возвращались, не желая трудиться в обычных (без кальяна, пива и дружбы) рабочих условиях даже за большую зарплату.

Люди есть люди. Тот, кто дает им необходимое, тот и получает их любовь и преданность

Из более дешевых способов поддержания нужного психологического климата можно назвать ритуалы и всевозможную атрибутику. Не избалованные вниманием руководства сотрудники остро реагируют на доверительные беседы с шефом «за жизнь» и различные вымпелы типа «лучший по профессии». Более искушенных тоже можно пронять без особых затрат, задушевно побеседовав на личные темы/судьбы бизнеса за рюмкой чая в ресторане.

В успешных компаниях корпоративная культура формируется в результате продуманных, целенаправленных действий, учитывающих интересы всех заинтересованных сторон

Особую важность управление психологическим климатом обретает в условиях форс–мажора.

Ведь что получается: установки шефа плюс реалии рынка и социума формирует в компании определенные приоритеты; эти приоритеты закладываются в основу корпоративной культуры; под них подбирается и воспитывается персонал, строится бизнес–процес. Затем происходит кардинальное изменение внешней среды и актуальными становятся другие ценности. Чуждые компании. При этом, чем радикальнее изменения, тем больший дефицит того или иного ресурса испытывает бизнес и тем серьезнее проблемы его подстерегают. К примеру, до кризиса в отделах продаж, занятых пассивным сбытом, задерживались сотрудники «процессного» склада: испольнительные, послушные, умеющие работать без ошибок. Но с конца 2008 года сбыт стал практически повсеместно перестраиваться на активные продажи. По сему поводу лидеры выдали распоряжение: «Все в поля» и стали ждать результатов. Однако, радости те не принесли. Пассивные процессники не превратились инициативных результатников. Вследствие чего, компании утратили рынки, многие разорись.

В тех же компаниях, где до кризиса велись успешные активные продажи, лидеры столкнулись с другой проблемой. Результатники. привыкшие много работать и много получать, в новых экономических реалиях не хотели менять привычки. Они согласны были атаковать рынок, но требовали за это немеряных денег. Которых у компании не было. Когда же «перегретые» в эпоху бурного спроса оклады ушли в прошлое, а мотивация «просела» чуть не до «голого» процента, результатники «умыли руки». «Бесплатно» по их представлению, они работать не собирались. В итоге, не сумев достойным образом смотивировать свои боевые дружины, фирмы опять–таки сдали позиции.

Максимальные шансы удержаться на плаву оказались у компаний с рациональной системой продаж (обеспечение продаж в таких ведется силами компании, а не ОП) и конструктивными неформальными отношения между лидером и ОП. Причиной успеха стало двухстороннее доверие между лидером и ОП, отсутствующее в двух предыдущих схемах (таб. 44).

Таб. 44

Взаимосвязь компонентов доверия и принципов продаж

Но доверие отнюдь не слепое. Сейлы доверяют своему лидеру, если он изо дня в день точен в расчетах, умеет продавать, готов помочь в трудную минуту, может научить или помочь. Заслужить доверие ОП — задача не из простых. Но еще сложнее поддерживать доверие на высокой ноте. Однако овчинка стоит выделки. Накопив «дивиденты» лидер получает заслуженное ПРАВО заставлять сейлов работать с максимальной продуктивностью. В остальных случаях он может лишь по праву силы эксплуатировать отдел, получая крохи возможного.

Если у тебя один выбор — ты раб. Если два — робот. Если три — ты свободный человек

Лирическое отступление

Согласно теории американского ученого Дугласа МакГрегора руководитель компании воспринимает своих подчиненных, как

? людей по природе ленивых и безынициативеных, избегающих труда и ответственности, поэтому требующих тотального контроля и вмешательства во все дела;

? людей обладающих безграничными возможностями и заложенным от природы желанием трудиться, для максимального раскрытия которых надо лишь обеспечить каждому подчиненному надлежащие условия.

Представители первого типа по МакГрегору склонны к авторитарному стилю управления; второго — демократичному, для чего формирует в коллективе обстановку всеобщей ответственности

В начале кризиса в компании Д. упали продажи. На собрании, который проводил коммерческий директор — выходец из отдела продаж, менеджеры привели тысячу и одну причину, объясняя свои неудачи. «Давайте поспорим, — сказал коммерц. — если в течение часа я найду десять клиентов, вы будет работать, так как и я. Если у меня ничего не получится, будем думать, как вам помочь». С этими словами коммерц взял телефонную трубку и …нашел одиннадцать клиентов. Конечно, он рисковал, но он был уверен в себе и смог вселить эту уверенность в своих подчинанных.

А вот доверие лидера к своим продавцам должно быть совсем иного рода. На хороший отдел продаж можно и нужно надеяться. Рассчитывать, делать ставку следует только на бизнес–процесс. Регулярное обучение; взятые на работу помощники менеджеров, предварительно подготовленные базы, взаимодествие ОП и сопровождающих отделов, специализация сейлов, контроль над работой продавцов, сверхконтроль над отношениями с ведущими клиентами, планирование, тайменеджемент (лучше все вместе взятое) позволяют компании управлять продажами, быть независимой от торгового персонала, иметь широкий набор моральных ценностей, варьировать ими в случае необходимости и получать адекватную обстоятельствам политику продаж (таб. 45).

Таб. 45

Взаимосвязь КК и ээфетивностью работы ОП

В общем случае, чтобы компания имела резерв для развития и была устойчива к изменениям внешней среды, ценности, культивируемые в ее отделе продаж, должны соответствовать полному списку компетенций менеджера по продажам (таб. 46).

Таб. 46

Связь некоторых компетенций менеджера по продажам и моральными ценностями

Изменения корпоративной культуры связаны с выживанием организации. Если изменения протекают медленнее, чем требуется, то организация гибнет