Глава 1. Продавать тому, кому нужно

Продавать тому, кому нужно — это значит, осознанно выбирать каналы сбыта и работать по систематизированным клиентским базам.

Когда каналы сбыта в компании выбирает специалист с учетом потребностей целевой аудитории, а базы сегментированы по важным для бизнеса критериям, отдел продаж ведет прицельный огонь. Если же сложное управленческое решение о каналах сбыта, от которого зависят расходы и прибыли компании, принимает исполнитель–продавец, а базы представляют хаотические массивы информации, пора внедрять CRM (Customer Relations Management).

CRM (вопреки расхожему мнению) — не столько программный продукт, сколько метод управления отношений с клиентами, который позволяет выявлять из общего числа потребителей, тех, кто приносит компании максимальную прибыль и на них фокусировать внимание и усилия отдела продаж.

Основывается метод CRM на принципе Парето (более известен, как правило: «20 на 80») и применительно к продажам выглядит следующим образом: «80 % клиентов приносят компании 20 % прибыли; соответственно 20 %, являясь VIPами, обеспечивают 80 % дохода».

Управление каналами сбыта таит в себе большие резервы для увеличения объема продаж. Поэтому оценивая имеющиеся каналы, следует задуматься:

? управляет ли компания каналом или он работает стихийно?

? имеет ли компания информацию о движении товара внутри товаропроводящей сети?

? можно ли расширить канал?

Что касается, структурирования клиентской базы по принципу CRM, то внедрение этого метода позволяет увеличить продажи на 50–100 %

Лирическое отступление

Определять степень привлекательности клиентов можно по любому критерию, оценивая, таким образом, эффективность конкретной составляющей стратегии развития или плана антикризисных мероприятий. Обычно основными критериями являются: частота и объем покупки. Сейчас в «моде» еще и аккуратность в расчетах.

К примеру, анализ клиентской базы, выполненный по географическому признаку, показал: основная часть клиентов — это местные фирмы. Следствием чего, могло стать решение о сокращении отдела логистики в связи с кризисом. Но, оценка той же базы показала, что регионалы приносят компании 80 % дохода, следовательно, такое решение было бы ошибкой.

Чтобы категоризировать клиентскую базу ее для начала надо иметь. Причем в собственности компании, а не блокнотах менеджеров. Это, конечно, вопрос управления, но мало ли какие у сейлов (менеджеров по продажам) возникают настроения или планы в жизни. Поэтому на всех клиентов хоть однажды, купивших услуги/товары компании, или заинтересовавшихся ими, в компании должны создаваться и храниться подробнейшие досье.

На самом деле такие досье на реальных контрагентов уже ведут все департаменты. Отдел маркетинга собирает данные внешнего мониторинга. Менеджеры по продажам знают покупательский потенциал. Юрист и служба безопасности ориентируется в благонадежности клиентов. У бухгалтерии, склада, службы доставки имеется свой черный и белый список клиентов.

Чем больше информации об отношениях с каждым из контрагентов будет заложено в базовую матрицу, тем полнее и отчетливее получится представление о цене и эффективности отношений. И тем вернее станет управленческое решение о перспективах сотрудничества.

К примеру, компания Б. делает систематические большие покупки, но рассчитывается за них с опозданием или после изрядных скандалов, или забирает заказ по частям, или логистика на обслуживание заказа обходится очень дорого. Чтобы понять, как оптимизировать отношения с этим клиентом следует провести аудит маркетинга. То есть, выявить и зафиксировать все ресурсы, задействованные в процессе общения с компанией Б., а затем на основании собранной информации разработать компенсаторные мероприятия. Может быть, потребовать доплату за использование склада или учесть стоимость доставки в цене, или передать строптивого клиента особо терпеливому и настойчивому менеджеру.

Итак, первое требование к процедуре сбора информации: максимальная полнота. Второе: объективность. Почему менеджер Коля Васин регулярно предлагает услуги компании В. и редко звонит в компанию Г.? Потому, что компания В. делает заказы чаще и в большем размере, чем копания Г. или потому что контактное лицо в компании В. приятнее в общении, чем его коллега из Г.7?

Как только менеджер по продажам начинает понимать, что милые беседы с приятным, но не выгодным клиентом, — это потеря денег, наступает прозрение. За которым обычно следует повышение эффективности труда

Третий фактор — техническая сторона процедуры: сбор, регистрация и хранение информации. Компьютер, безусловно, лучшее решение, но обычная бумажная картотека, в которой в ручном режиме, фиксируется рабочая информация о коммуниказии с клиентом, тоже хороший инструмент. Есть, правда, одно «но». К программе руководитель компании имеет доступ, а вот к персональным записям сейлов нет. Поэтому в самом простом случае должна существовать сводная матрица с максимально полными данными о каждом клиенте и «репортаж» об отношениях с ними.

Формализация работы менеджера, который должен в письменном виде фиксировать все стадии переговорного процесса по совершению сделки, — необходимое условие безопасности бизнеса и вечный повод к претензиям в адрес ОП, в котором ни руководитель отдела, ни сотрудники, ни заинтересованы в ведении бюрократии (да и раскрытии информации). Между тем, только такой поход выгоден компании, ибо делает отношения менеджер–клиент прозрачными для руководства и исключает неприятные недоразумения. Вроде ситуаций, когда менеджер увольняется и уводит с собой клиентов. Или менеджер — «звезда» вдруг решает диктовать компания свои условия. Бывает всякое, поэтому копания должна подстраховаться и обеспечить для себя доступ к информации об отношениях между клиентом и менеджером (полная версия), чтобы иметь возможность контролировать рабочий процесс и при необходимости ввести «в игру» нового человека.

Информация о клиентах — это главный капитал фирмы, который должен использоваться с максимальной пользой. Метод CRM позволяет решить эту задачу

Между тем, по данным исследований, около половины украинских компаний до кризиса не имели единого реестра своих контрагентов, 25 % регистрировали только фактически реализованные сделки, 25 % использовали некоторое подобие классификации. Естественно, еще меньшее число операторов применяли CRM не в качестве системы учета, а как бизнес–стратегию.

Суть которой, в общих чертах, такова: компания должна знать какие бизнес–процессы, клиенты, ассортиментные позиции ей выгодны и концентрировать усилия на их развитии.

Технологически для этого требуется:

? собрать информацию о клиентах в личном и ином общении;

? зафиксировать ее на бумажный или IT- носитель;

? выработать критерий оценки;

? проанализировать по выбранному критерию базу и выявить 20 % клиентов, приносящих 80 % прибыли, и 80 %, обеспечивающих 20 % дохода;

? выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1).

«Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять:

? VIP-клиентов — 20 % клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80 % прибыли;

(В этих 20 % тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер–тяжеловесов» — 4 % клиентов, которые дают компании 64 % дохода).

? группу A — потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании;

? группу B — стремительно развивающиеся бизнеса, которые очень вероятно станут VIPами в ближайшем будущем;

? группу C — компании, отбирающие у компании 80 % времени и обеспечивающие 20 % результатов;

? группу D — тех, кому лучше обслуживаться у конкурентов.

Таб. 1

Стиль работы и цели развития отношений между компанией и клиентами

Таб. 2

Варианты компенсаторного пакета, необходимого для развития отношений с клиентами группы B

*Например: компания победила в тендере, и, оформив невероятное количество документов, потеряв бездну времени, узнала: с ней будут сотрудничать, при условии огромных скидок.

Результаты категоризация клиентской базы позволяют также оценить стратегию компании и выработать шаги для ее корректировки. Если

? 20 % клиентов дают 80 % объемов продаж, то дела обстоят нормально;

? 10 % клиентов обеспечивают 90 % объемов продаж, следовательно перед компанией возникает угрозы финансовой зависимости от небольшой части контрагентов и непрерывности притока денежных средств;

? 15 % клиентов приносят 85 % объемов продаж, то продукт компании продается легко и есть возможность повысить цену;

? 30 % клиентов дают 70 % объемов продаж, стало быть задача компании активизировать отношения с клиентами группы А.

? 50 % клиентов приносят 50 % объемов продаж, значит, компания распыляет свои усилия.

CRM подразумевает регулярный сбор, учет и анализ информации о каждом клиенте, заинтересовавшемся товаром или услугой фирмы

Рассмотрим типичный докризисный пример: VIP клиенты и клиенты класса А составляют в структуре компании 20 %. Остальные 80 % — клиенты класса B, C, D. Что из сего следует? Как использовать полученные данные практически?

Больше всего вопросов возникает по поводу клиентов класса С. Прибыль они, конечно, приносят, однако и забот доставляют предостаточно. Главное — отношения между компанией и клиентами С постоянно балансируют на грани фола. Когда, наконец, баланс между прибылью и затратами по обслуживанию клиентов С нарушается, компания оказывается перед выбором: продолжать работу с мало перспективными клиентами или закрыть неприбыльное направление? Непростая альтернатива очень похожая, на историю с чемоданом без ручки, который «нести тяжко, и выбросить жаль».

Не надо ничего выбрасывать. Клиенты группы С — очень полезны и еще сослужат компании службу. Вот несколько рекомендаций.

Если к группе С относится основная масса контрагентов компании, значит у бизнеса высокая узнаваемость и малая доходность. Если при этом компании имеет не ограниченные товарные запасы, то для экономии времени и сил на обслуживание малоприбыльных клиентов, ей выгодно создать автономную сбытовую систему, к примеру, специальный магазин. Также поступили банки, выведя обслуживание физлиц в отдельную структуру и, установив для них оптимальные стандарты работы.

Имея в базе данных две полярные группы клиентов VIP и С и, адресуя товар или услугу, сразу двум целевым аудиториям, компании часто сталкиваются с тем, что довольно сложно совместить в одном месте индивидуальное обслуживание крутых VIPов и непрестанный поток простых С. В таком случае, единсвенным решением становится — развести потоки по разным местам продаж

Если VIP-клиентов у компании достаточно, однако в структуре продаж доминирует категория С, то чтобы ее сократить можно часть С отдать VIPам или клиентам класса А и В. Это выгодно и самой компании и ее сильным контрагентам. Ведь то, что для одного бизнеса — хлопоты и не эффективная трата времени, для другого — реальное подспорье. Для VIPов и клиентов класса А чужие С могут стать собственными VIPами и А-клиентами.

Для клиентов класса В, чужие полученные в подарок С, вообще представляют царский подарок, тот самый желанный ресурс, которого так не хватает растущим бизнесам.

«Отдать» и «подарок» — это фигура речи. О благотворительности речь не идет. Увеличивать доходы VIP-клиентам и группе А и В надо при условии, что «отовариваться» те будут исключительно в нашей компании. По принципу: «Вы у нас больше покупаете, а мы за это вам помогаем. Раньше вы брали 1000 тонн товара, возьмете 1500 — получите пару клиентов».

Действуя подобным образом, можно

? высвободить ресурс для поиска и развития клиентов класса В и перевод их в А; а также поиск и развитие клиентов класса А и перевод их в VIPы;

? «подсадить на крючок» своих VIPов и клиентов классов А и В.

Следующее достоинство клиентов класса С состоит в том, что они являются индикатором развития рынка. Если внимательно отслеживать предпочтения клиентов класса С, можно понять, что завтра будут покупать. Ведь именно мелкие компании дабы удержаться на плаву вынуждены вплотную работать с клиентом, поэтому из первых рук знают о реальных потребностях покупателей.

Кто–то возразит, лучше всех знают рынок VIPы. У них маркетологи, исследования. Совершенно верно. Но, отстроив стратегию, VIPы идут выбранным курс до упора, не замечая, что рынок уходит из–под ног. В то время мелкие операторы вынуждены отслеживать каждую новую тенденцию и первыми отражают в своей работе любые изменения в потребительских предпочтениях.

Чем больше структура, тем медленней она развивается; тем дольше принимает решение, тем активнее отвергает изменения и тем сильнее старается сохранить саму себя в не прикосновенности.

Чем структура меньше, тем динамичнее она меняется и быстрее растет

Применяя школьную терминологию, клиентов класса В можно назвать хорошистами или крепкими троечниками. При должном старании их всегда можно подтянуть на более сильные позиции, то есть перевести в более выгодную категорию.

Ключевое слово перевести означает, что компания может не ждать, пока клиенты класса В вырастут сами, а способствовать их росту, в рамках, конечно, собственных интересов.

Группа В — сильные, динамичные, растущие клиенты. Они — потенциал компании. Даже если сейчас В покупают не много и не часто, но в их действиях просматривается четкая позитивная тенденция и перспектива — они заслуживают пристального внимания и заботы. При этом не важно, что толкает вперед клиентов класса В — собственные амбиции или инерция растущего рынка. Пока они стремительно двигаються, им надо помогать. Клиентам класса В, как растущему организму, всегда не хватает ресурсов. Кто даст им ресурс — тот удержит класс В и сможет влиять на него (таб. 2)

Клиенты класса А — это источник стабильного дохода компании. Однако именно они, любимые и желанные, позволяют понять, что на лаврах почивать рано, что есть недостатки и, стало быть, имеется резерв для развития. Это очень важный момент. Клиенты класса А дают обратную связь по ситуации, которая однозначно оценивается как позитивная, потому подвержена недостаточному контролю.

Кто такие клиенты класса А? Это компании, покупающие много и часто, но не всегда. Время от времени клиенты А «изменяют» компании с конкурентами. Чтобы избежать этого или уменьшить количество «измен», нужно проанализировать деятельность конкурентов и выяснить через клиентов класса А, в чем конкуренты сильнее, почему их предложение лучше и т. д. По результатам опроса можно понять, где у компании не хватило ресурса и что следует добавить к уже имеющимся.

Проведенный собственными силами анализ предложений, которые делают конкуренты рынку, обычно грешит необъективностью. Изначальный, не всегда осознанный мотив: то ли пренебрежение — «да они никогда ничего хорошего не смогут сделать»; то ли восхищение — «у них всегда все здорово» извращает оценку. Кроме того, довольно трудно, разбираясь в работе конкурентов, без посторонней помощи, отследить и оценить успешность проводимых начинаний.

Выявлять сильные стороны конкурентов можно прямыми вопросами или при помощи анкет, адресованных клиентам класса А.

? Что вам особенно важно для оформления заказа?

? Что еще, кроме непосредственно товара, требуется для заключения сделки?

Отвечая на эти, казалось бы, общие вопросы, клиент четко указывает на ключевые позиции сделки: возможности ассортимента, сервис, необходимость в эксклюзивных поставках.

Выявив перечень дополнительных потребностей, сравнив их с теми, что есть в портфеле компании, можно понять из–за чего клиенты уходят к конкурентам и есть ли на рынке дефицит. Далее, если это входит в планы компании, можно создать стационарное предложение по дефицитной позиции, и тем самым выиграть рынок.

Что касается политики, то с клиентами группы A надо вести себя, как с VIPами. А в трудные времена даже без «как».

Как общаться с VIP-клиентами понятно без лишних разговоров. Их надо холить, лелеять, любить, дружить, обслуживать по первому разряду и помнить: «элита» предпочитает хороший сервис, не очень восприимчива к ценовым колебаниям. Ориентируясь на удержание VIPов (для многих компаний эта стратегия еще долго будет единственной возможностью выжить), компании следует развивать программы лояльности и прописывать отношения, выстраивая матрицу: количество, частоту, продолжительность контактов и т. д. Регулярность коммуникаций придает отношениям стабильный характер и способствует созданию лидирующего положения в отношениях компания–клиент.

Осталась еще одна категория клиентов. Это — обладающая скверными привычками: «кидать», «морочить голову» и т. д. группа D. От которой в хорошие времена лучше избавиться, а в трудные — придется плотно поработать. Ведь, среди старых клиентов класса D возможно найдутся новые партнеры. Еще одна рекомендация: в кризис в число клиентов класса D обычно увеличивается за счет прежде адекватных покупателей.

Лирическое отступление

Компания М. предлагала продукт, ориентированный на нижний ценовой сегмент, то есть на клиентов группы С и держалась на плаву за счет предоплаты за выполнение будущих услуг. «Головокружение от успехов» привело к открытиюнового проекта. Он имел большую себестоимость, и, соответственно, требовал иных маркетинговых стандартов. Ценовую политику руководство компании просчитало. А вот о каналах сбыта не позаботилось. В итоге менеджеры вышли с новым предложения на старую целевую аудиторию и когда та, не соглашалаясь с ценой, отказывалась покупать, раздавали баснословные скидки. Этого могло не произойти, если бы руководство компании взяло бразды правления в свои руки и

определило для нового продукта нужные каналы сбыта;

проинструктировало и обучило имеющийся персонал;

набрало новый персонал, умеющий работать с высокой ценовой составляющей;

вывело на рынок новый продукт, актуальный для уже разработанного сегмента.

Иллюстрацией к теме CRM может стать рассказ, о том, как проводила категоризацию клиентских баз компания А.

Шаг 1.

Бурная динамика строительного рынка и рекламная активность способствовали становлению и развитию компании. Необходимость в категоризации клиентов возникла, как следствие сложившейся ситуации. ОП обслуживал всех без исключения клиентов, что делало работу подразделения не рентабельной. Проанализировав собранную информацию по затратам временного ресурса и полученной прибыли, ТОП-менеджмент принял решение о выделении из общего потока покупателей двух групп: корпоративных клиентов и частных, и разведении потоков. Для обслуживания частных клиентов был создан салон–магазин. С корпоративными клиентами продолжил работать центральный офис.

Наблюдения показали: корпоративные клиенты обычно знают, что хотят, поэтому их обслуживание не занимает много времени и приносит большую прибыль. Частники, напротив, имея о товаре и своих потребностяж самое абстрактное представление, требуют, чтобы им все разъяснили, показали, рассчитали и хотят иметь не один, а несколько вариантов решения, чтобы сделать выбор. Обслуживание таких клиентов занимает достаточно много времени и приносит не очень большие доходы.

На момент, когда принималось решение, CRM-анализ, проведенный в компании, показал следующее соотношение:

по прибыли

корпоративные клиенты составляли — 85 %, частные —15 %;

по временным затратам

корпоративные клиенты занимали — 20 %, частные —80 %;

После разделения потоков корпоративный сектор практически сразу же улучшил свои показатели. Так как менеджеры смогли наконец сконцентрироваться на повышении качества обслуживания выгодных для компании клиентов, объем покупок увеличился, а затем выросло и число корпоративных клиентов.

На обслуживание выгодного и невыгодного клиентов компания тратят одно и то же время (или другого ресурса), что уменьшает рентабельность бизнеса

С другой стороны розница, оказавшись в «родных» форматах, также дала увеличение оборота.

Главным в ходе изменений была четкая ориентация на практическую составляющую. Поэтому, «исключая» из сферы внимания не интересную в данный момент часть целевой аудитории, компания направляла высвободившиеся ресурсы на развитие стандартов работы с нужными клиентскими группами.

Шаг 2.

Следующим критерием категоризации стали размеры покупки.

В отличие от классической модели в компании разделили клиентов на три класса.

Стратегическим вектором стали клиенты группы «А», те, кто регулярно совершал крупные сделки (то есть VIP-ы).

К классу «В» отнесли «крепких середняков». Таковых набралось больше половины всей базы.

В класс «С» вошли мелкие корпоративные клиенты, перспективы работы с которыми еще не обозначились точно.

Естественно, было принято решение сконцентрировать усилия на группе клиентов «А» и «В», приносящих максимальный доход, что позволило эффективно распределить ресурс времени и кадров и увеличить продажи.

Шаг 3

Третий этап систематизации сфокусировал внимание компании на направленности покупок, что имея в ассортименте около 50 товарных позиций, было вполне закономерно.

Шаг 4.

Новым критерием отбора стало количество совершенных сделок и такой показатель, как уровень отношений (таб. 3) В итоге, генеральной стратегией компании стал перевод клиентов из нулевого уровня, когда потенциальный покупатель ничего не знает о компании, на партнерский, когда покупатель совершает сделки не реже одного раза в месяц.

Таб. 3

Разделение клиентов по уровню лояльности в компании А.

После первого этапа категоризации компания получила матрицу клиентской базы, детализированную по практически всем показателям: продукт, направленность деятельности покупателя (дилер, подрядчик, инвестор), перспективность взаимоотношений и т. д. и, таким образом, смогла управлять своей сбытовой политикой (таб. 4).

Таб. 4

Программа категоризации клиентов в компании А.

В соответствии с полученной матрицей была изменена структура коммерческого департамента. В компании появились узко профильные службы, обслуживающие ту или иную категорию клиентов по той или иной товарной позиции.

Однако на этом компания А. не успокоилась. Через некоторое время был реализован новый этап категоризации клиентской базы. Причем, в отличие от предыдущего работа строилась уже иному принципу.

Существуют два пути управления клиентской базой. В пассивном варианте контакты накапливаются естественным образом, формируя базу, которая в определенный момент структурируется по тем или иным категориям. Активный способ подразумевает не накапливание, а создание информационного массива. Такое решение, безусловно, более эффективно, ибо значительно ускоряет получение результата. В компании А. в этом убедились при создании региональных филиалов, дополнив прежний классический императив «разделяй и властвуй», собственноручно изобретенным лозунгом: «Всякая клиентская база — есть конечное понятие, а значит, может быть конкретизирована и освоєна».

На практике, планируя экспансию в регионы, компания осуществляла следующие шаги.

Шаг 1.

Первым делом решено было максимально полно обозначить параметры будущей целевой аудитории. Так как задача требовала профессионального подхода, и только в крайнем случае допускала самодеятельные методы, эту часть работы выполнил отдел маркетинга. В результате были максимально полно описаны истинные потребности покупателей: дилеров–оптовиков, строителей, проектировщиков, инвесторов — и на основании полученных данных сформированы предложения рынку.

Метод формирования клиентских баз универсален по сути. Он позволяет охватить всех ключевых игроков рынка и включить в базу максимальное число потенциальных клиентов, он может быть использован для любого бизнеса, как на старте нового проекта, так и для реорганизации уже имеющегося

Шаг 2.

Для реализации поставленной задачи в рамках предприятия был создан специальный отдел из 2–4 рядовых хорошо проинструктированных сотрудников, бюджет которого состоял из окладов персонала, работающего с базой, плюс производственные затраты на свет, Интернет и прочие мелочи.

Шаг 3.

Вооружив специальное подразделение портретом ЦА, компания приступила к решению следующей задачи, а именно выявлению источников информации, в которых фигурировали потенциальные потребители. Стоит отметить: чем большее количество источников информации задействуется на этой стадии проекта, тем качественней получается матрица даннях.

Общественно–политические республиканские, региональные и специализированные СМИ, выставки, справочники, наружная реклама, телевидение, радио и т. д. — на сегодняшний день рекламная активность предприятия (к примеру, за истекший год) является достаточно объективным показателем его экономического положения.

Шаг 4.

Следующим этапом создания эффективной клиентской базы стал непосредственный процесс составления списков. Сначала в черновой, а затем и в чистовой редакции, после очередного категорийного «очищения».

Лирическое отступление

— С кем предстоит работать? — спрашивали на инструктаже менеджеры спец. отдела.

— С подрядчиками, — следовал ответ.

— Сколько в регионе строительных организаций? Сколько компаний, так или иначе, связаны со строительством и могут быть условно названы строителями?

Какая бы цифра не называлась, вызревало понимание: количество потенциальных контрагенто — понятие конечное. И значит, его можно найти, описать и систематизировать. В реальности для промышленной компании число возможных клиентов в регионе не превышает несколько сотен. В случае, если потенциальных покупателей много больше (например, для консалтингового или обучающего бизнеса), меняется только количество менеджеров, необходимых для освоения массива собранной информации

Шаг 5

Количество менеджеров для каждого конкретного решения подбиралось опытным путем, исходя из реальных возможностей каждого человека одновременно «вести» определенное количество клиентов. Как показала практика для строительного рынка эта примерно 30–50 фирм.

Шаг 6

Категоризация черновой базы проходила следующим путем:

? менеджеры звонили по собранным в базе данным;

? выясняли: та ли фирма там располагается;

? если нет — извинялись, если да — проводили мини–презентацию и предлагали наладить сотрудничество;

? потенциальные партнеры вносились в чистовую базу.

Чтобы презентовать компанию, привлечь потенциального клиента на свою сторону, выявить его потребности можно использовать следующий прием. Выбирается информационный повод от которого клинет не может отказаться, к примеру бесплатная или малостоящая услуга. Предлагая ее, компания как бы создает для себя «приличный» повод для первого контакта. С другой стороны, в ходе коммуниции появляется возможность задать нужные вопросы и получить необходимую информацию

Шаг 7

Чистовая база передавалась отделу продаж и дальнейшую разработку клиентов вели уже менеджеры по продажам.

Шаг 8

По мере развития отношений с клиентами проводилась категоризация уже чистовой базы и на ее основе выявлялись группы клентов.

Таб. 5

Программа создания корпоративной клиентской базой в компании А.

По завершении работы (таб. 5) специалисты компании А. сделали ряд выводов.

? Собирать черновую базу надо из соображений максимально–лояльного набора требований, предъявляемых к потенциальному клиенту. На начальном этапе это должен быть довольно конкретный, но широкий спектр пожеланий и ограничений, для того чтобы «в сеть» мог попасть максимальный «улов».

? Категоризировать черновую базу следует в несколько этапов. Первым «фильтром» может стать масштаб бизнеса. Не имея четких представлений о действительном положении дел, оценочными критериями могут оказаться показатели косвенные, такие как престижность издания, в котором рекламируется фирма, размеры рекламного модуля, системность подачи рекламы, размеры выставочного стенда, эксклюзивность его оформления, известность компании и т. д.

? Так как потенциальные клиенты в ходе обработки черновой базы уже проинформированы о существовании компании и условиях работы с ней практически отпадает необходимость в товарной рекламе и происходит оптимизация маркетингового бюджета. Что дает возможность сэкономленные средства потратить на продвижение бренда: имиджевую рекламу, участие в выставках, поддержку дилерской сети и особые мероприятия, повышающие значимость товара для конечного потребителя.

? В региональных филиалах компании А., где для подготовки баз использовался новый метод, на создание рабочей редакции клиентской базы уходило меньше месяца. Проработка накопленной информации в Киеве заняла месяц.

? В базе каждой компании существуют «лишние» позиции. Новый метод вводил «в работу», только по–настоящему потенциальных партнеров, то есть концентрировал усилия на перспективных сегментах.

? Для подготовки базы в 500 клиентов (это оптимальный показатель для данного бизнеса в регионе) понадобилась черновая база примерно из 3000 компаний. В среднем за рабочий день в разных источниках можно найти и занести в список около 50 потенциальных клиентов Следовательно, чтобы проработать данный список необходимо 60 дней (3000:50=60).

? Чтобы менеджер стремился оптимизировать свои отношения с клиентами, его следует мотивировать. Схем мотивации существует более чем достаточно. В той, что использовалась в компании А., важнейшим являлся момент перехода клиента с одного уровня на другой. При этом процедура отношений менеджер–клиент достаточно объективно описывалась, контролировалась, что исключало возможность имитации.

? По окончании работы сотрудники спец. отдела, получившие навык деловой коммуникации, могут быть переведены в отдел продаж. Или уволены.

Главным же заключением стало утверждение, проверенное на практике: используя принципы категоризации клиентов, компания может строить свои отношения с покупателями на управляемой основе.

Проповедуемый CRM, принцип дифференцированной маркетинговой коммуникации применим не только по отношению к внешним контрагентам, но и к внутренним программам стимулирования персонала.

Если анализ показал, что максимально выгодное направление деятельности компании — это работа с клиентами класса С, то для обеспечения качественного обслуживания, сотрудникам надо давать минимум знаний и «прозрачную» среднюю финансовую мотивацию. При этом хорошо помнить, что изменение мотивации для данной категории персонала не влечет за собой особых успехов. Продавцы, привыкшие обслуживать клиентов класса С и с другими классами потребителей работать не могут. Поэтому при выборе более высокого ценового сегмента компании проще уволить старый персонал и взять новый.

Если результаты CRM показывают, что компании прибыльно работать с клиентами класса В, надо быть готовым к тому, что продавцов придется «натаскивать» по технологии продаж, активно мотивировать и отсеивать неуспешных.

Компания, ориентированная в своей деятельности на клиентов класса А сталкивается со следующими проблемами: в отделе продаж трудно или невозможно пробудить энтузиазм, менеджерам за все приходится платить; их вообще крайне сложно стимулировать, большую часть доходов менеджеры получают от постоянных клиентов; персонал приходится постоянно обучать, при чем, как технологии продаж, так и повышению личной эффективности.

А вот в фирмах, львиную долю доходов, которых составляют VIPы, отдел продаж превращается в камень преткновения на пути прогресса. Работа с постоянными клиентами лишает продавцов деловой хватки, а доходы от обслуживания — необходимости вести активную работу. Часто единственным стимулом к работе становится страх увольнения.

Лирическое отступление

Компания Д реализовала свою продукцию в основном только старым клиентам, которые и обеспечивала необходимую долю прибыли. В обязанности сотрудников отдела продаж входила бюрократическая процедура обслуживания, обеспечение доставки и в последнюю очередь поиск новых клиентов. Соответственно была выстроена и система мотивации персонала (оклады) и политика продвижения: маркетинговые действия были направлены на удержание уже имеющихся контрагентов и на повышение их лояльности к бренду.

Когда руководитель предприятия поставил перед подразделениями более высокие финансовые цели, достичь их, в рамках существующей концепции, оказалось невозможно. У сотрудников отдела продаж не было времени, мотивации и навыка вести активные продажи. Не перестроился и департамент маркетинга. Львиная доля бюджета, как прежде, тратилась на уже имеющихся клиентов, работа же с новыми, финансировалась по остаточному принципу. Соответственно, давала мизерные результаты.

CRM часто называют стратегией дешевого роста, так как система позволяет «выжать максимум» из уже существующих ресурсов — рынков, возможностей, клиентских отношений и делает работу компании максимально эффективной

CRM также позволяет «привести к общему знаменателю кадровую политику компании и стратегию развития». Как известно, кадры решают все. И если они не достаточно професиональны в отделе продаж или вовсе отстувуют, то любое хорошее управленческое начинание будет загублено на корню. Поэтому, в условиях форс–мажора лучше учитывать реальные возможности своего торгового персонала.

Итак, если прибыль компании в «мирное» время на 80 % формировали сделки малого объема (то есть доминировали клиенты класса С), значит, в компании работают люди с низкой профессиональной подготовкой и стратегию прорыва следует строить на увеличении персонала и простых дешевых предложениях.

Если 80 % составляли средние заказы, количество которых постоянно росло, при чем за счет как старых, так и новых клиентов, значит специализация компании — клиенты класса «В», а персонал — «прорывники–результатники». Настойчивые, хваткие, ориентированные на получение сиюминутной выгоды, эти специалисты делали план и имя бренду, но, как правило, подменяя качество сделок количеством. И все же наступать с такой командой — большое везение для компании. Есть кем «продавливать» рынок.

Если около 80 % дохода представляли достаточно крупные сделки, совершенные в основном с постоянными клиентами, но имел место и приток новых покупателей, то есть компания ориентировалась на клиентов класса «А», то в ее штате сильные менеджеры, умеющие объединять в себе лучшие качества сторонников как процесса, так результата. Это золотой фонд бизнеса, настоящие профи, с которыми можно реализовать любую стратегию.

Если 80 % и более дохода приносят старые клиенты, давно ставшие VIPами, стало быть, в компании трудятся «процессники», люди, нацеленные на отношения. Соответственно, единственно возможная стратегия у компании это удержание клиентов за счет повышения лояльности.

В теме «продавать, тому кому нужно» существует еще один аспект. Компания должна выбирать для себя покупателей. Иначе, заняв пассивную позицию, обслуживая всех подряд, она не сможет построить систему эффективного сбыта. Особенно, если работает с посредниками.

Компания с уверенным брендом и убедительной рекламной поддержкой старается найти или создает для себя сильных посредников. К примеру, международный бренд P., осваивая рынок одной из бывших республик СССР, в поисках потенциальных партнеров, сам обращался во все компании, которые могли бы продавать товар Р. С кем–то в итоге сложились разовые отношения, с кем–то — долгие и плодотворные. На сегодня сбытовая сеть компании состоит из десяти крупных оптовиков–дилеров, нескольких десятков субдилеров и фирм занятых инсталляцией оборудования P. по территории республики. Все оптовые компании кроме продаж осуществляют проектный расчет, что для данного рынка является главным конкурентным преимуществом. При этом профессиональную подготовку специалистов компаниях–посредников взяла на себя компнаия Р.

Если ответсвенность за выбор посредников, то есть формирование сбытовой цепочки, компания принимает на себя, ей следует придерживаться следующих рекомендаций:

? контролировать территориальное покрытие;

У посредников должны быть контакты с целевой аудиторией, плотная клиентская база в регионах, заключенные договора с рыночными оптовиками из областей. Если это сети супермаркетов, то у дистрибьюторов должна быть долгосрочная договорная история взаимоотношений с супермаркетами.

? контролировать квалификацию посредников;

В понятие квалификации входят: навыки ведения переговоров, знание специфики рынка, наличие специализированного оборудования, средства доставки, профессиональная подготовка, техническая оснащенность, склады.

Все бизнеса успешны по–своему, зато ошибаются довольно типично. Эффективная организации сбыта — едва ли не дежурное поприще, на котором менеджмент терпит в той или иной форме фиаско

Лирическое отступление

Типичные ошибки в построении сбытовой систем:

? длина цепочки становится неправомочно большой;

Желая максимально покрыть территорию, и выйти на массовый рынок, компания работает с большим количеством посредников и в результате имеет большую накрутку на цене. Статистика говорит, что прибыль и расходы канала обычно составляют до 50 % цены, которую платит конечный потребитель.

? стратегия дистрибьюции не адекватна продукту и целевой аудитории.

Бывает так: товар по цене находится в премиум–сегменте, а компания работает с дистрибьюцией, состоящей из рыночных оптовиков либо дилеров, основной канал сбыта, которых — оптовые базы, где скупаются мелкая линейная розница из районов. Между тем основанная целевая аудитория потребителя данной товарной категории — жители городов с уровнем достатка «средний плюс». Они покупают продукты не на стихийных или оптовых рынках, а в супер–маркетах, при чем определенного класса.

? работа со всеми желающими, отсутствие системы;

Такой подход приводит к управленческому коллапсу. Правильная стратегия: не распылять усилия, не делать ставку на посредников, не способных реализовать стратегические цели. Выбирать нужных партнеров.

? создание причин для возникновения конфликтов между участниками канала;

Панацея от подобных просчетов: систематически отслеживать ситуацию и урегулировать конфликты.

? отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером;

Для оптимальной работы канала надо получать информацию от посредников, на основании которой ставить актуальные задачи и строить взаимовыгодные отношения.

? отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика.

Совет: оказывать рекламную поддержку, передачу знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала.

Система сбыта компании П. — крупного производителя была сориентирвана на нескольких розничных VIP-клиентов, на долю которых приходилось до 55–70 % всех отгрузок. С началом кризиса началась борьба «кто–кого». Сеть обратилась к произволителям с просьбой увеличить отсрочку платежа с 30 до 90 дней или дать дополнительную скидку в 5 % процентов. Производители, в свою очередь, подсчитав расходы, выставили свое требование: есть деньги — получите товар, нет — копите, собирайте. Противоборство длилось достаточно долго чтобы поставить на колени обе стороны. Розница поискала конкурентное предложение, нашла. столкнулось с теми же проблемами и на зло прежним партнерам приняла их. Производители же потеряли место на полке, так и не добившись уступок со стороны торговли.

Аудит каждой конкретной системы сбыта позволяет выявить много огрех и нестыковок. И все же главная проблема заключается в том, что производитель не управляет процессом реализации. Все остальное лишь следствие этого.

Почему же так происходит? Объяснений предостаточно:

продуцент не уверен в силе своего бренда, поэтому не требователен в выборе посреднико;.

маркетинг производителя ориентирован на производство, а не сбыт продукции;

нет согласованных действий между отделами маркетинга и продаж и т. д.

Каждый бизнес определяет свой формат отношений с дистрибьюцией, но во избежание многих неприятностей, специалисты советуют делать условия для участников каждой категории равнозначными. Если (в формате категории) крупные оптовые дилеры, региональные и национальные дистрибьюторы, мелкие перекупщики будут иметь одинаковые условия, компания сможет избежать дилерских войн. Чаще всего конфликты возникают, когда поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или хуже того, одинаковым условиям. В частности с розницей и оптом.

Еще один вопрос управляемости: кто определяет размер скидки. В тех компаниях, где скидки не находятся под постоянным контролем руководства, где «цена вопроса» в компетенции менеджеров, возникает благодатная почва для злоупотреблений. Ничего не попишешь конфликт интересов. Исполнитель заинтересован в локальном результате и готов играть на понижение, в то же время руководство, владельцы бизнеса стремятся удержать цены в равновесии.

Впрочем, справедливости ради, надо отметить: об умышленном демпинге речь не идет. Некоторые переговоры длятся по 4–5 часов. Не удивительно, что люди «ломаются» и уступают.

Так или иначе, в сегодняшних сбытовых реалиях главным является конвенционный канал сбыта (то есть на основе договоренности между сторонами). При чем каждое звено в этой товаропроводящей цепочке пытается за счет выше — и нижестоящих звеньев увеличить свои прибыли. Делается это достаточно жестко. Дистрибьютор–сеть, поставщик–дистрибьютор, не учитывая интересов потребителя и партнера, строят собственные выгоды и стараются увеличить собственную прибыль. Поэтому эффективность сбытовой системы полностью зависит от желания компании контролировать либо один участок цепи, либо цепь целиком.

Если товар ликвидный и востребован на рынке, а у компании есть средства для продвижения товара и развития канала сбыта, контроль цен в рознице более чем обоснован, считают специалисты. Соотственно, чем больше вложено инвестиций в канал, тем более управляемым и дисциплинированным он становится.

Лирическое отступление

Компания М. специализировалась на выпуске продуктов по невысокой цене для населения с низкими доходами. Изучив рынок, руководители компании пришли к выводу, что на рынке существует неудовлетворенная потребность в товаре более высокого качества и по более высокой цене. Была разработана новая линейка, изменена упаковка. Начались продажи. Первые два месяца продаж шли довольно хорошо, затем наступил резкий спад. Менеджеры по продажам недоумевали: в чем дело? Объяснение нашлось довольно быстро: для продаж были использованы старые наработанные каналы сбыта. Эти каналы были настроены на продажу именно недорогой продукции. Попробовав новый товар (любая новинка за счет своей новизны первое время вызывает интерес и продвигается неплохо), выяснилось, что клиенты этого сегмента не нуждаются в нем. Неудовлетворенный спрос существовал совсем в другой нише, с которой эти каналы не работали.

Соответственно после того как в нужном сегменте была построена система распределения была предпринята новая попытка вывести на рынок новую линейку.

Все бизнеса дабы удержаться на рынке вынуждены совершенствовать свою систему управления сбытом. Цель: увязать воедино сбытовую, маркетинговую и продуктовую политику

Компания И., занималась производством, импортом и эксклюзивной дистрибьюцией своей продукции, в силу исторически сложившихся обстоятельств имела широкую ассортиментную линейку. Чтобы оптимизировать процесс управления и сфокусировать внимание посредников на разных торговых марках, в рамках одной компания было решено организовать несколько отделов сбыта. Такой подход оправдал себя. Любой посредник, как прочем и менеджер, все равно концентрируется на нескольких выгодных позициях в ущерб остальным. Следующий фактор: у разных ценовых сегментов — разные вектора управления.

В сегменте дешевой продукции целевая аудитория относится к категории средний и ниже среднего, основной канал сбыта — оптовые рынки, посередники–оптовые дилеры и рыночные оптовики. В сегменте же продукции более дорогой основная целевая аудитория имеет средний и выше среднего уровень дохода, а канал сбыта включает большее количество посредников между производителем и конечным потребителем. Размер сбытовой цепочки в реализации дорогой продукции и ее особенности стали главным основанием для создания в компании отдельных сбытовых структур. Настолько разнились процессы управления в каналах.

Другой пример: однажды Россия, где находилось большинство клиентов компании З. отказалась от продукции украинских молочных предприятий. В одночасье компания осталось фактически без сбыта, зато перед серьезной проблемой: в кратчайшие сроки освоить национальный высококонкурентный молочный рынок.

Невзирая на сложность, задача была решена. Каким же образом?

Не смотря на то, что основной бизнес был ориентирован на Россию, имелась сеть, готовая принять на себя товар. В областях работали партнеры, которые имели покрытии по региону до 80 %. Поэтому, оказавшись в трудной ситуации, компания активизирована работу в этом направлении. Агрессивный менеджмент принес результаты. Количественно дистрибьюция увеличилась. Прежде бренд присутствовал по одной позиции в 10 регионах, теперь по нескольким в 26.

Что же было сделано конкретно для того, чтобы в течение полугода удалось

? реализовать товарные запасы;

? организовать дистрибьюцию во все области Украины;

? зайти в новый канал сбыта — сетевые супермаркеты;

? стабилизировать ситуацию по сбыту, уровню продаж, прибыли?

1. Каждый регион был проанализирован по демографической составляющей, емкости рынка, количеству розничных торговых точек и других торговых форматов.

2. Специалисты компании выехали на места и в презентационном режиме стали «вербовать» сторонников.

3. Дистрибьюторов, уже состоявшихся и потенциальных, проверили на предмет соответствия современным требованиям (темп, режим, покрытие территории, доступ к целевой аудитории) и выбрали лучших, тех, чьи приоритеты совпадали со стандартами материнского бренда.

4. На последнем этапе согласовывались ценовые моменты, ритмичность отгрузки, месячные объемы.

В итоге, компания З. вошла на очень плотный рынок, где предлагали свою продукцию около 200 производителей и ограничена площадь, на которой может продаваться продукция (холодильные банеты, витрины и т. д.).

Если у предприятия ограничены производственные или сбытовые мощности, не стоит распылять усилия, работая по всем направлениям. Надо составить рейтинг предпочтений по целям, регионам, продуктам и сконцентрироваться на выгодных направлениях, пригодным для выполнения стратегических задач бизнеса