Глава 3. Прайм тайм или равновесие благодати

Все когда–нибудь заканчивается. Приходит к концу и второй этап развития компании. Однажды эпоха бурных тревог и суеты сменяется долгожданной стабильностью. Не нужно больше покорять рынок и ежеминутно доказывать свою состоятельность. Положение завоевано и дополнительных подтверждений не требует. Для компании настало время «быть», то есть работать без надрыва и штурмовщины, шлифовать бизнес–процессы, выполнять обязательства, развиваться (таб. 79 и 80). Это совсем не легко, так как равновесие не может существовать само по себе. Его надо поддерживать, а это требует не только сил, но и мастерства.

Таб. 79

Составляющие бизнес–процесса на третьем этапе (по материалам www.progressive-management.com.ua)

Таб. 80

Стратегия продаж на третьем этапе

На третьем этапе лидеру важно развить стратегическое видение, то есть научиться предвидеть потребности компании, варианты развитияя ситуаций и своевременно внедрять изменения до возникновения кризиса

Начинается третий этап с очередного «сквозняка», периода бурных перемен.

Менеджмент (а не стихийное реагирование), которым, наконец, начинает руководствоваться компания не по нраву «прорывникам». Поэтому в это время практически полностью обновляется персонал.

«Прорывники» — звезды второго этапа, когда компания приходит к стабильности не вписываются в стандарты новой жизни. Они не умеют подчиняться, не приемлют дисциплину, не принимают бюрократию. Бывшие герои не желают быть рядовыми исполнителями, не хотят быть пешками в чужой игре, винтиками в системе. Им скучно в мирной сытой благодати. Тесно в жестких правилах. Поэтому они уходят. Или уходят их. Ведь компания уже не боится кадровых потерь. У нее есть деньги, она — бренд и кадровый рынок сам совершает экспасии на ее адрес, постепенно вытесненяя энтузиастов–старожилов настоящими специалистами. В этой необъявленной войне у «аборигенов» нет шансов. Они меньше знают, меньше могут в изменившихся реалиях. Они устали от долгой изнурительной войны и, как правило, психологически сломлены. То, что время «прорывников» ушло безвозвратно подтверждает политика HR-департамента, взявшая курс на иные персонажи.

Увольнение каждого представителя старой гвардии кажется лидеру трагедией местного масштаба. Ведь поле боя покидают лучшие. Атланты и Кариатиды вчерашнего дня, они удерживали на широких плечах компанию. Без них бизнес должен рухнуть по определению.

Не рушится.

По мере того, как штат заполняют новые сотрудники, становится ясным, какие достижения компании были истинными, а какие представляли собой любительскую самодеятельность.

Уволилась Марь Иванна — герой капиталистического труда, опора и надежа фирмы, тянувшая на себе воз и большую тележку дел. На освободившееся место приняли специалиста — профи с большой буквы, пообещав (участок–то серьезный) приличный оклад. Новичок приступил к исполнению обязанностей… и тут вдруг выясняются, работа на участке выстроена в виде отлаженного бизнес–процесса, делать ТОПу нечего, достаточно рядового исполнителя. Даже если таковых потребуется несколько, в итоге они обойдутся дешевле, чем один «генерал» (в крайнем случае, во столько же), а вот отдачу в человеко–часах принесут в несколько раз большую.

Задачи лидера на третьем этапе:

создать команду топ–менеджеров и помочь ей продуктивно сотрудничать;

внедрить в компании коллегиальное управление;

создавать и «шлифовать» бизнес–процессы для повышения их эффективности;

развивать бизнес, в том числе разрабатывая и выводя на рынок новые продукты

Другая ситуация. Ушел еще один представитель старой гвардии, Петр Петрович. Оставил на новенького придуманную им совершенно гениальную — так считалось до сих пор — систему учета. Сказал на прощание: бери, пользуйся. Новый сотрудник попытался применить на практике бесценный подарок и в недоумении отступил. В китайской грамоте, изобретенной предшественником, разобраться мог только автор. Он смешал праведное с грешным и открыл в очередной раз Америку, вместо того, чтобы заглянуть в компетентные источники и взять оттуда простые и проверенные решения.

На втором этапе то, что представлялось нормой жизни: «самодеятельные» технологии, ручное управление, энтузиазм и пр. на третьем становится поводом оптимизировать бизнес–процессы и фонд заработной платы

Новые люди, пришедшие в компанию взамен Мариям Ивановнам и Петрам Петровичам, приносят с собой новые веяния. Прагматичные и расчетливые, опытные и образованные «варяги» системно мыслят, структурируют окружающее пространство и создают на своих участках островки порядка. Соединяясь между собой, островки сливаются в материк под названием Система&Порядок.

В новообразовании все стройно и осмысленно, подчинено дисциплине и цели. Поэтому бизнес перестает лихорадить. В спокойствии он обретает силу, уверенность, управляемость (таб. 81), что немедля находит отражение в наполнении товарной линейки. Прежде компания бралась за все проекты, приносящие деньги. На третьем этапе прекращает делать то, что просят клиенты, и производит то, что покупается.

На третьем этапе бизнес начинает думать на языке денег

Таб. 81

Функции управления на третьем этапе развития компании

(по материалам ww.bali.ostu.ru)

Меняется и другая составляющая бизнес–процесса. В кои веки финансы компании подчиняются плановым началам. И тут выясняется, что деньги можно не только зарабатывать. Но и не терять. В конце второго этапа компания разбирается:

? как работать с «короткими» и «длинными» деньгами;

Не важно, что кто–то должен 90 дней деньги, важно, что на 91 день надо платить самим, а поэтому лучше работать с таким клиентом, который возвращает деньги хотя бы за день до времени «Ч».

? как работать с клиентской базой;

Становится понятным, что время на обслуживание одного «маленького» клиента равно времени, потраченному на «большого», а прибыль каждый дает разную.

? как действуют многие другие фундаментальные истины большого бизнеса.

На первом этапе развития компании лидер осуществляет оперативное управление и фактически является исполнителем.

На втором занимается уже тактическим управлением и для решения необходимых задач должен делегировать полномочия.

На третьем этапе приходит черед стратегического управления, поэтому задача лидера заключается в выборе и удержании курса и постановке цели

Однако самые большие метаморфозы происходят с человеческими ресурсами. В новой структурированной реальности № 1 не нужно больше вдохновлять коллектив собственным примером. Не нужно быть Вождем и Трибуном. Отныне лидеру надлежит быть координатором и при помощи таких инструментов, как четкий регламент, жесткий график, предварительное планирование, расчет и др., обеспечивать системе управления эффективность.

Новый прагматичный статус настолько далек от прежних эмоциональных ролей, что некоторые лидеры полностью теряют интерес к бизнесу. Они не представляет свою жизнь и работу без драйва, без ощущения боя. И оставляют начатое дело. Или находят в себе силы измениться и тогда превращаются в генеральных директоров (ГД).

Факторы влияющие на качество системы управляя процессом продаж:

? цели лидера;

? организационная структура компании в целом и ее сбытового подразделения в частности;

? место, занимаемое в системе управления компанией, сбытовым подразделением;

? состояние рынка;

? система методического обеспечения продаж

ГД в отличие от просто директора имеет еще меньше имеет право на рефлексию. Поэтому победы и неудачи, сопровождающие рабочий процесс не должны восприниматься, как эмоциональные события. Получилось — хорошо, разобрался в причинах, выявил ключевые моменты успеха и пошел дальше. Не получилось — еще лучше. За одного битого двух небитых дают. Опять разобрался в причинах, выявил ключевые моменты, приведние к поражению и снова вперед. Для слез и ликований повода нет. Есть лишь рациональный подход и конструктивное отношение к происходящему.

То, что прежде являлось сутью деятельности лидера — его эмоциональная вовлеченность в процесс и отношение к компании, как к любимому чаду на третьем этапе способно убить бизнес. Когда перед компанией открываются серьезные перспективы и стоят большие задачи поддаваться чувствам — роскошь недопустимая

Те, кто забывают об этом, или не желают принимать новые правила, превращаются в злейших врагов своего бизнеса. Страх или излишняя смелость, нерешительность или чрезмерная агрессия, сомнения и другие проявления «лирики», приводят к тому, что компания сбавляет обороты, «выдавливается» с рынка более рациональными игроками и навсегда остается компанией без будущего.

Основной вектор третьего этапа — переход от доминанты персоналий к диктату функций. В это время главным для компании становятся: система, информация, деньги

Лирическое отступление

На третьем этапе лидеру надо в корне изменить свои взгляды. Теперь бизнес — это не способ самореализации или самоутверждения, а всего лишь функция — возможность заработать деньги. Родная, взращенная «с младых ногтей» компания — не детище, а место, где реализуются проекты. Это очень важный момент. Во время первых двух этапов было серьезной ошибкой не относиться к бизнесу, как части своей жизни. Относиться также на третьем — это уже преступление.

Однако и тех, кто сумел совладать с собой, не ожидает легкая жизнь. Эмоциональная отстраненность от процесса управления, налаженный характер бизнеса, наличие профессионалов в команде, приводят к тому, что руководитель совершает типичную, присущую этой поре, ошибку. Он теряет контроль над компанией. Обстоятельства к тому располагают: на руководящих постах ТОПы, сбыт налажен, так и хочется умыть руки. Не стоит. Менеджмент на третьем этапе работает, как отлаженный механизм только в благоприятных и быстро «ломается» в экстремальных условиях. Тому имеются веские причины. Люди третьего этапа, при всем своем внешнем рафинированном прагматизме, внутренне очень замотивированы на успех — составляющую исключительно эмоционального порядка. Они пришли в компанию за славой, большими деньгами, считают каждый проект новой ступенькой в карьерной лестнице, переполнены амбициями, радикально настроены «пан–или пропал». поэтому в условиях форс–мажора предпочитают наступать там, где уместнее выждать и предпочитают хорошую ссору плохому миру.

Самоустраниться в такой ситуации — значит обречь бизнес на гражданскую войну. В которой, как известно, нет победителей.

И все же при всем желании сохранить мир лидеру не удастся. Напротив, на третьем благодатном этапе фирма будет втянута в боевые действия на два фронта. На внешнем ей придется бороться с конкурентами. На внутреннем обостряется «гражданская» война с персоналом.

Война по вертикали. Едва обосновавшись в своих кабинетах, новые ТОРы начинают сражаться с № 1. Они категорически не желают подчиняться лидеру и поделать с этим ничего нельзы. На третьем этапе компании нужны именно такие люди.

Лидеру, привыкшему к акторитарному стилю управления, в это время особенно несладко. Он начинает замечать, что восхищение в глазах подчиненных сменилось скепсисом; дифирамбы перестали быть искренними, персонал оспаривает приказы и даже делает это вслух. В общем, имидж таит на глазах, а власть, как вода, утекает из рук.

Противостояние «лидер-ТОПы» начинается с «тихого», но упорного саботажа. Еще недавно, любой приказ шефа воспринимался, как истина в последней инстанции и исполнялся незамедлительно. Теперь то и дело звучит: это можно, это нельзя, это требует проверки, это следует просчитать. Чтобы не предложил лидер у ТОПов — свое мнение. Которое, оправдывая свои немалые оклады, они и выкладывают без обиняков.

Самое неприятное: все вроде бы правильно. Но почему–то в сознании руководителя возникают исторические ассоциации, вспоминаются строптивые удельные князья, феодальная междоусобица.

И вроде бы ТОПы стараются для общего дела. А создается впечатление, будто каждый — сам себе голова. Каждый — сам себе режиссер, командир и больше всего хочет отстаять свою подконтрольную территорию от посягательств центральной власти.

Увы, подозрения № 1 оправданы. ТОПы и есть удельные князья и задачей своей видят практически автономное управление. Посему и саботируют все что можно и нельзя. Кто–то это делает мягко. Кто вступает в полемику и аргументирует отказ. Кто–то более грубыми способами охраняет свою вотчину от ценных указаний руководства. Так или иначе отпор оказывает каждый. Мало того, за насилие каждый мстит бездумным выполнением буквы приказа. «Вы, Иван Иванович, сказали, мы сделали. Видите, что получилось? А ведь я предупреждал…».

Что же делать руководителю со своими строптивыми подчиненными? Правильный ответ — не воевать. Лучше признать две очевидные истины:

? если нет возможности удержать власть, ее придется разделить;

? если властью придется делиться, лучше сделать это добровольно.

Хочет того лидер или нет, но на третьем этапе развития компании абсолютизм перестает быть эффективной формой управления. Это горько признавать, но диктатура закончилась, начинается демократия, и альтернативы этому решению нет. Для человека, столько времени считавшего самовластие единственно возможной формой правления, вместо приказов разводить разговоры очень не просто. Но выбора нет.

Менеджмент на третьем этапе менее всего «отражает» личность руководителя компании и все более стандарт отрасли

Желание дальше играть во власть, может оказаться серьезным препятствием для развития бизнеса. А посему, да здравствует толерантность и свобода мнений.

Война по горизонтали. Демократия, в отличие от женщин, хороша именно в зрелом возрасте: устоявшаяся, укоренившаяся, с традициями и институтом правления. В младые годы демократия — драчлива, плохо воспитана и часто ставит мелкособственнические интересы выше общественных. Молодая демократия, возникшая в компании на третьем этапе именно такова. Ее субъекты — подразделения и отделы, не церемонясь в средствах, постоянно воют друг с другом за вполне обычный, для этой поры, джентменский набор из славы, денег и возможности минимизировать собственные усилия.

Во время третьего этапа компании приходится реализовывать множество разных проектов. Одни из них сулят выгоду и лавровые венки. Другие приносят хлопоты и головную боль. За реализацию первых и «отфутболивание» вторых и ведут баталии честолюбивые и расчетливые ТОПы. Особенно острые бои разгораются на ничейной полосе.

В это время в компании наконец–то действуют должностные инструкции, построенные, кстати, на основе реальных бизнес–процессов. Но все прописать нельзя. Поэтому на стыке обязанностей, как правило, возникают белые пятна — зоны безответственности. Задачи, попадающие в них, и становятся причиной горизонтальных конфликтов. Ведь функционалам, в отличие от энтузиастов прежней поры, «лишняя» работа нужна лишь тогда, когда она приносит славу и деньги.

Весь третий этап в компании будут продолжаться «горизонтальные» и «вертикальные» сражения. Руководители подразделений будут забирать–отдавать проекты друг другу, воевать с шефом, дружить против кого–то. «Игра в войнушку» настолько увлекательный процесс, что ТОПы напрочь забывают о существовании компании и ее интересах. Это мешает общей работе. Мешает внедрению изменений. Ведь каждый шаг любого подразделения может быть реализован только при содействии с другими структурами.

Если бизнес–система неправильно спланирована, то чем эффективнее работает каждый ее участок, тем быстрее система будет уничтожена

Посему задача № 1 руководителя на третьем этапе — стать выше распрей и твердой рукой экс–самодержца, установив в компании нужный порядок, создать из автономных «поместных князьков» команду. Возможностей к этому существует не много. Фактически такая возможность одна. ТОПам надо доказать, что сотрудничество выгодно ибо ведет к синергии. Это красивое слово подразумевает, что 1+1 в творческом измерении может равняться 3, 5, 10 или даже 100.

На третьем этапе главная задача лидера и тактическая, и стратегическая — сплотить ТОПов. Показать отпетым индивидуалистам, что дружба, основанная на выгоде, нужна им так же, как компании

Задача 2: научить команду коллегиальному управлению. Стоит оговориться, дело это непростое, долгое, кропотливое, требующее последовательности и терпения. Процесс создания Совета директоров начинается с того, что специалистов надо собрать. Затем …не позволить им превратить собрание в базар.

Камнем преткновения таких коллегий становится обилие проблем в подразделениях и невозможность их одновременного решения. Какая задача наиболее важна? Какое подразделение первым получит деньги? Обычно, каждый линейный руководитель отстаивает интересы только вверенного ему подразделения, при чем в весьма категоричной форме. До драк дело обычно не доходит, но нелицеприятные эпитеты в адрес друг друга звучат и не единожды. Когда разброд и шатание достигают апогея, когда юная демократия в беспомощности признается в беспомощности и бросается к лидеру со словами: «Папа, рассуди, кто из нас прав!», директор получает полное право забрать у Совета врученные недавно полномочия. Горестно вздыхая, сетуя о неразумности своих чад, шеф роняет угрюмо: «Все свободны» и берет бразды в свои руки. На этой грустной ноте первый урок коллегиального управления заканчивается. И начинается второй. Спустя некоторое время № 1 снова возвращает мятежным баронам полномочия. Они опять собираются за круглым столом переговоров, опять устраивают словесные турниры, опять не могут прийти к соглашению и опять лишаются доверия шефа. Вече будет собрано еще, еще, еще. Не раз и не два шеф вверит судьбу компании эгоистичным управленцам, и не раз и не два откажется от своего намерения. История будет повторяться до тех пор, пока отдавая–забирая и дозируя, таким образом, нагрузку, лидер не поможет своим ТОПам усвоить азы коллегиального мышления, не научит действовать сообща.

Еще одна практическая рекомендация. Сразу нагружать директорат серьезными проблемами не стоит. Все равно вопрос решен не будет. Лучше действовать по канонам тайм–менеджмента (матрица управления временем Эйзенхауэра, (рис 4), но только в обратном порядке и поручать Совету директоров дела: не важные и не срочные; не важные и срочные; важные и не срочные; важные и срочные.

Рис. 4

Матрица управления временем Эйзенхауэра

Лирическое отступление

Бизнес — явление интернациональное, а вот менеджмент, при всей универсальности предлагаемых систем и инструментов, все–таки отражает ментальный характер народа. Процесс делегирования полномочий — не исключение и в разных краях и весях он протекает по разным сценариям.

Делегирование по–украински. Особенность украинского руководителя в том, что совет директоров оздается не для решения производственных проблем, а потому что так надо. Что б было не хуже, чем соседа! Чтобы перед Европой и Америкой не пришлось краснеть за самодержавные замашки. На самом деле, делиться властью шеф не собирается. Ему и так хорошо. Украинцы не любят отдавать свое. Но засматриваются на чужое. Поэтому, не подпуская к реальному управлению топ–менджмент, руководитель находит возможность использовать весь потенциал коллегиального управления. Помятуя о классическом лозунге: «разделяй и властвуй» он разделяют, не соединяя. Во многих украинских компаниях Совет директоров избирается, но никогда не собирается. Шеф с каждым из участников высокого «не собрания» в индивидуальном порядке проводит консультации, получает нужную информацию, а затем единолично выносит вердикт.

В свою очередь строптивый топ–менеджмент, очень смахивающий на казацкое самоуправство, без особых церемоний противостоит «батьке». Схема такова: приобщившись к некой информации, ТОПы передают ее дружеским подразделениям и начинают действовать на собственное усмотрение, не поставив в известность руководителя. Процесс набирает силу, вовлекая в круговорот новые подразделения, и длится до тех пор, пока № 1 не обнаруживает нововведения. На возмущенную реплику: «Не понял, панове–товарищи, чем это вы тут занимаетесь, почему меня не спросили?» естественно находится множество убедительных аргументов типа: «Вас на месте не было», или «что же нам и шагу без Вашего разрешения ступить нельзя», «я начальник отдела или хвост собачий?»

Делегирование по–русски. Русская версия процесса делегирования полномочий отчасти похожа на украинскую, но с куда более выраженными самодержавными мотивами. Это не удивительно. Структура политической власти в стране обычно является основой управления бизнесом. На российских просторах была, есть и возможно всегда будет наиболее популярной идея «сильной руки». Этот лейтмотив национальной идеологии в процессе делегирования полномочий находит отражение следующим образом: руководитель компании создает Совет директоров — надо, ничего не поделаешь. Но оппортунистическими «отдал–забрал» не балуется и лишь в угоду модным тенденциям привычную директиву «Я сказал!» смягчает демократичексим: «все согласны?»

Что касается российских ТОП-ов, они, как их коллеги во всем мире, действуют по одному сценарию: едва выпадает случай, стараются урвать кусок власти побольше и на вверенной территории устанавливают максимально полную автономию.

Какие бы проблемы не несли с собой горизонтальные и вертикальные войны, куда большую опасность таит в себе вполне «мирный» просчет, совершаемый многими компаниями в эпоху экономического благополучия — неправильно установленный баланс между процессом и результатом.

До сих пор вектором развития компании был результат. В угоду ему процессом пренебрегали. Прайм–тайм изменил ситуацию и уравнил в правах оба направления. Однако увлечение формализацией идет компнаии на пользу лишь сначала. Потом, увлекшись, компания может нечайно перейти на четвертый этап.

Посему оптимальным решением будет равновесие векторов процесса и результата (рис. 5).

Рис. № 5

Взаимосвязь развития бизнеса от целей компании

Лирическое отступление

Для получения устойчивого результата используют два метода.

1. Получив результат, слеует отследить процесс, благодаря которому удалось прийти к данному итогу и на основе его создать и «заточить» до эффективности технологию. Этот путь в основном применяется на постсоветском пространстве. Охарактеризовать его можно, как недостаточно осознанный.

2. Второй способ изначально нацелен на структурирование бизнес–технологий. В западных компаниях руководство планово и последовательно совершенствуeт бизнес–процессы и, таким образом, изменяет к лучшему результаты.

Условие для реализации обоих вариантов одно: компании необходимо наличие временного ресурса. Который при должной организации труда и соответствующем уровне профессионализма как раз во время пройм–тайма и появляется.

Это равновесие — главная цель лидера. Привести компанию в минимальными потерями к оптимальной точке кривой жизненного цикла и максимально долго там ее удерживать и есть вершина творчества и мастерства предпринимателя. «Никто не обязан стареть», — сказал Адизес. Зная «правила игры», то еть законы развития компании и возможные риски и угрозы, свойственные каждому этапу, можно кратчайшим путем добраться от точки «А» — идеи бизнеса до точки «Б» — стадии расцвета и находиться там постоянно.

Единственной причиной, по которой «живой» бизнес оказывается на четвертом этапе — это директивное «закрытие» рынка. Однако в жизни к четвертому этапу, к стагнации «скатываются» тысячи компаний. Одни из–за явных прочетов в управлении. Другие из–за скрытых. Добившись успеха компании перестают адекватно реагировать на рыночные изменения и слепо следуют ПОРЯДКУ, вместо того, чтобы искать свободные ниши, изменять продукт, цену, позиционирование, систему мотиваций и т. д

Для многих компаний на постсоветском пространсве пребывание на третьем этапе — больше случайность, стечение обстоятельств, чем закономерность. Что и подтвердил кризис.

В западных компаниях прайм–тайм создается осознанно