§ 8. Финансирование или сапожник с сапогами

Система управления сбытом подразумевает наличие подсистем:

? управления торговым персоналом;

? компетентности персонала;

? обеспечения процесса продаж,

развитие которых требует определенных инвестиций. Ниболее финнсовоемкие — это мотивация и обучение.

Мотивация. Мотивация персонала (создание условий, побуждающих сотрудников работать, так как это нужно компании) может осуществляться разными способами. В общем случае выделяют два класса:

? избегательная мотивация — стремление избежать нежелательных дествий и ощущений (двигательная сила — страх);

? достиженческая мотивация — стремление достичь важных для себя результатов (двигательная сила — удовольствие).

Согласно теории В. И. Герчикова существует пять типов мотивации (таб. 47):

? инструментальная;

? профессиональная;

? патриотическая;

? хозяйская;

? люмпенская.

(В чистом виде каждая встречается крайне редко).

Таб. 47

Типы мотивации

Мотивацию следует отличать от стимулирования. Первая апеллирует к внутренней движущей силе человека, к желанию удовлетворить нечто внутреннее, субъективное (потребность). Вторая представляет собой внешнее воздействие, вынуждающее работника выполнять поставленные перед ним задачи (таб. 48)

Таб. 48

Формы стимулирования

Поэтому один человек не может замотивировать другого. В его силах лишь при помощи стимула активизировать энергию, которая подтолкнет внутреннюю силу к работе. Или, напротив, к саботажу. Что часто происходит из–за не достаточно ответсвенных или тонких действий руководства фирмы.

Лирическое отступление

Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. При этом в качестве вознаграждения выступают любые ценные для человека факторы. Вознаграждения делятся на внутренние (сама работа, ее содержание, чувства значимости достигнутого, самоуважение) и внешние (заплата, карьера, подтверждение статуса, похвалы, премии). Удовлетворение от внутренних вознаграждений человеку дает он сам. От внешних — организация.

В компании Ч. на совещании заместитель директора докладывая о результатах работы, предложил объявить благодарность одному из руководителей отделов. Герой замер в предвкушении. Однако шеф сурово уронил: «Зачем? Профессионалов не хвалят». Сотрудник, о котором шла речь, судя по лицу, он был обижен и разочарован.

Мотивация и стимулирование должны пробуждать в работнике желание и готовность работать эффектино именно в этой компании

Поэтому лидерам, ожидающим от персонала побед и свершений, мотивирующих свой персонал к трудовым подвигам, стоит учитывать персональные особенности человека и заблаговременно выявлять их, к примеру, с помощью анкетирования. Так, чтобы поощрить сотрудника с профессиональной мотивацией, надо расширить поле его деятельности. Несколько замечаний по поводу некачественно выполненной работы станут для «профессионала» наказанием. «Инструментальщику», напротив, безразличны моральные стимулы. Ключ к его эффективности — справедливая и высокая (в его понимании) оплата труда. Сотрудника с патриотической мотивацией можно одернуть фразой: «Ты никому не нужен и только мешаешь» и ободрить привселюдно заявив: «Что бы мы без тебя делали!». «Хозяин» не выносит контроля и, аудит его деятельности — уже кара. Кстати, эта категория работников наиболее эффективна, однако управлять ею крайне сложно из–за излишней самостоятельности и самодостаточности. Однако самые тяжелые на подъем сотрудники–люмпены, аморфный трудовой темперамент которых практически не реагирует ни на кнут, ни на пряник. С другой стороны, аутсайдеры позволяют лидеру насладиться ощущением всемогущества и поддерживают иллюзию эффективности административного стиля управления. С «люмпенами» он действительно оправдан.

Что касается стимулирования, то представитель каждого типа проявляет чувствительность к разным инструментам (таб. 49).

Таб. 49

Стимулирование работников с разными типами мотивации

* не оказывает воздействия на человека;

** приводит к противоположному эффекту;

*** может быть использована;

**** наиболее эффективна

Мотивация включает в себя три подсистемы, способствующие повышению эффективности персонала. Это

? материальное вознаграждение (заработная плата, премии, бонусы и т. д.);

? качественные взаимоотношения;

? повышение статуса и меры ответственности

Теория Герчикова в некоторой мере повторяет классичекую теорию мотивации А. Маслоу, согласно которой существует пять уровней потребностей: физиологический; в защищенности, безопасности; социальные (принадлежность к социальной группе); в уважении и признании; в самореализации (таб. 50).

Физиологические потребности (потребность в пище, воде, отдыхе, тепле и т. д.) присущи всем людям. Потребности более высокого уроня проявляются у большинства, после того как удовлетворены потребности более низкого порядка. Но чаще всего актуализация потребностей происходит параллельно и человек одновременно «включен» по двум и более уровням. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени:

? 85 % — физиологические,

? 70 % — безопасность и защита,

? 50 % — уважение и принадлежность,

? 40 % — самоуважение;

? 10 % — самоактуализация.

Таб. 50

Потребности сотрудников и действия компании по их удовлетворению

Еще одну теорию мотивации описал Д. Мак — Клелланд., предложив три типа потребностей: во власти, результате, причастности (таб. 51).

Таб. 51

Потребности человека по Д. Мак — Клелланду

Иначе подошли к описанию мотивации Л. Портер и Э. Лоулер, обозначив зависимость мотивации от:

? затраченных усилий;

? способностей и характера человека;

? оценки своей роли в трудовом процессе.

При этом уровень затраченных усилий согласно разработанной модели определяется ценностью вознаграждения и верой в то, что приложенные усилия влекут за собой определенный уровень вознаграждения. Основной вывод разработок Портера и Лоулера опроверг базовую доктрину принятой ранее теории мотивации, утверждавшей, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде. Согласно новой концепции: результативный труд сам, как таковой, приводит к удовлетворению работников.

Повышение заработной платы приводит к росту производительности, если люди

? придают заработной плате большое значение;

? верят в связь между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Какой бы теорией не описывалась потребность, механизмы активации ее: «кнут» и «пряник». (таб. 52) остается неизменным во все времена. Трансоформируется лишь форма воздействия. Сегодня «модными» трендами являются гибкость и учет персональных особенностей сотрудников. К примеру, кому–то можно устроить выговор только с глазу на глаз. Другого лучше распекать привселюдно. С третьим придется общаться на партнерских началах.

Однако, к радости руководителей, предпочитающих стиль «сильной руки», 80 % персонала устраивает модель управления «приказ–исполнение». Они готовы беспрекословно подчиняться, приспосабливаться и терпеть все, если ситуация удовлетворяет их потребности в выживании и защите. Для «синих воротничков» (так называется данная категория) лучшая мотивация «кнут».

Табл. 52

Соответствие потребностей человека и мотивационных инструментов

Работая с этой инертной и пассивной массой исполнителей, лидеру следует помнить: либо он заставит свой персонал «подняться», либо тот утащит его на дно. Но и при лучших раскладах работать эффективно будут лишь 15 % «синих воротничков». Столько стремится вверх. Остальные думают лишь о хлебе насущном и тяготах существования.

Лирическое отступление

Персонал — это главный капитал компании в современной экономике. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали: 10 %-е увеличение расходов на тренинг персонала приводит к росту производительности на 8,5 %, аналогичные увеличение капиталовложений дает прирост только 3,8 %. Cпециалисты Американского общества тренинга и развития (ASTD) подсчитали: 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. А в компании Motorola каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 доллара прибыли.

У 15 % людей активированы потребности в уважении и признании, они много работают и делают карьеру. Таких следует мотивировать целями и должностями из расчета, что 50 % «белых воротничков» воспользуются возможностью и пойдут вверх, остальные, не выдержав испытания, опустятся вниз.

У 4 % людей активированы потребности в самовыражении, поэтому они используют любой шанс для прорыва и дорогу из кризиса найдут сами. Мотивировать «золотых воротничков» можно задачами. Но действовать следует осторожно. 80 % из этой шустрой публики поднимется и составит конкуренцию лидеру. Да и позволяют использовать свой потенциал «золотые воротнички» лишь до тех пор, пока компания интересна им, как источник ресурсов.

Потребность в лидерстве активирована у 1 % людей. Они устремлены вперед и делают состояния, мотивируя себя сами, беспрестанно утверждая: «Я — победитель».

В этом аспекте интересно протестировать мотивацию самого лидера. Исследования показывают, когда у руководителя активированы физиологические потребности, он концентрирует внимание на средствах производства, товаре, кадрах, прибыли.

Лирическое отступление

Механизм мотивации работает следующим образом:

стимул воздействует на потребность,

активизируясь она проходит через «цензуру» психологической структуры личности (характер, темперамент, предрасположенность, способности, производительность), пытаясь выявить возможности для реализации;

следующий фильтр — ценностная структура (совокупность представлений о целях и средствах и методах достижения этих целей), где выясняется существует ли необходимость в удовлетворении потребности с точки зрения ценностей человека;

«последняя» инстанция — интересы (материальные и нематериальные) объясняют где, как, когда действовать чтобы удовлетворить потребность.

Конкурентоспобность компании подтверждает возможность капиталовложений, выверенная стратегия и ресурсы для реализации стратегии. В эпоху дефицита инвестиций, инструментом развития становится стратегия и компетенции персонала

Потребности в безопасности приковывают внимание к мерам безопасности и созданию стабильности.

Потребности в принадлежности к социальной группе нацеливают лидера на создание и укрепление связей и контактов.

Те, кто занят самооценкой, делают ставку на рекламу и продвижение, то есть имидж компании.

И только небольшая группа лидеров стремящихся к самореализации, целенаправленно развивают свои компании. В отношении персонала, в частности ОП, развитие подразумевает:

? повышение производительности труда сейлов;

? снижение текучести кадров;

? здоровую эмоциональную атмосферу в коллективе;

наличие

? квалифицированного персонала;

? сотрудников в отделе;

? четкого и рационального распределения функций между менеджерами;

? эффективной мотивации.

В постсоветских компаниях, где развитию не уделяется достаточное внимание, по мнению специалистов, 80 % мотивации сводится к нормальной организации труда, не более того. Дефицит имеет место и по материальной составляющей. На долю затрат на зарплату в общих производственных издержках припадает около 15–20 %, тогда как в странах с развитой экономикой эти цифры — 60–70 %. (Месячная минимальная оплата труда в США в 200 и более раз превышает аналогичный показатель в странах бывшего СССР).

Что хорошо для хозяина, то исполнителю — беда

Интересно, но аналогичная пропорция обнаруживается при сравнении уровней производительности труда и размера инвестиций в персонал. По некоторым данным, в постсоветских компаниях производительность в 4–5 раз ниже чем в развитых странах. Мировой уровень инвестирования в персонал составляет 5–10 % фонда оплаты труда (ФОТ), в странах СНГ он — 1–2 %.

Получается, интересная картина.

В одной управленческой модели:

? дешевая рабочая сила;

? отсутствие инвестиций в персонал;

? низкая продуктивность труда

и, как следствие — невысокий доход, получаемый за счет найма дополнительных работников, суммарный результат работы которых становится антитезой развитию результативности труда.

В другой модели:

? высокие зарплаты;

? инвестиции в персонал;

? высокая продуктивность

и, как результат — высокий доход, который приходится тратить на оплату труда, развитие, поддержание формы специалистов и т. д.

Что характерно: прибыль в обоих моделях может быть одинаковой. Но управляемость бизнеса и процесса продаж, а также запас экономической прочности в первом случае значительно уступают аналогичным показателям второй модели (таб. 53).

Таб. 53

Зависимость уровня мотивации персонала и управленческой политики

Действия продавца влияют лишь на качество выполнения процессов, связанных с процедурой взаимодействия с клиентами

Что наглядно продемонстрировал кризис. С наступлением сложных времен число собственников, желающих минимизировать издержки на зарплату, значительно увеличилось. Однако уменьшив материальную мотивацию, компании, работающие по первой модели, не обладая запасом прочности, потеряли сначала торговый персонал, а затем себя. В то время как приверженцы второй модели, даже сократив зарплату сотрудникам, в большинстве своем остались на рынке.

Невысокий уровень оплаты труда позволяет предпринимателю смотреть сквозь пальцы на низкую результативностью своих работников и не делать ничего для ее повышения

Лирическое отступление

В отсутствии управления или низком его качестве даже самая замечательная мотивация не способствует росту продаж. Судите сами: модель оплаты труда сейла состоит из трех частей:

? оклада;

? премии;

? штрафных санкций.

С окладом понятно, а вот как награждать/наказывать человека, если его действия большей частью не осознаны?

Когда, предоставленный собственной заботе и разумению менеджер по продажам, не выполнив план, депремируется, он задумывается: «За что я наказан? Я ведь старался. Что я делаю не так?» Не получив ответа, сейл разочаровывается, демотивируется и опускает руки.

Не лучше и другой вариант. Провернув удачную сделку, получив от родной компании благодарность в приказе и премию в конверте, сейл пытается разобраться: «Что дальше? Как повторить успех?». И снова, не получив ответ, приходит к закономерному выводу: «Если невозможно связать воедино результат своей работы (успех/неуспех) и заработную плату, то как отвечать за производительность труда?»

Даже, когда сейлу удается постичь алгоритм успеха, он рискует оказаться демотивированным. Ведь результат его труда зависит от усилий от эффективности других людей и подразделений: производственного отдела, отдела закупок, склада, маркетологов, секретарши, бухгалтера, честности непосредственного руководителя и настроения лидера. И когда очередная сделка срывается не по вине продаца, он приходит к такому же выводу, как и его менее сообразительные коллеги: «Зачем страться, если кто–то все равно все испортит? Или не заплатит».

Люди не совершенны и предпочитают минимизировать свои трудозатраты, риски, ответственность. Поэтому среднестатичетичекий продавец, коих в продажах большинство, не пойдет к начальству требовать знаний, кооперации с другими службами, честности. Оказавшись в критических словиях или условиях неопределенности, он минимизирует усилия и выйдет из зоны ответсвенности. И никакая премия или штраф не изменят отношение аутсайдеров к жизни и работе. Помочь может только регламент, который превратит обязанности «бери больше, кидай дальше» в строгий перечень простых и ясных действий. Кто–то возразит: спонтанный бизнес–процесс продаж крайне сложно или даже невозможно регламентировать. Конечно. Зато можно взвалить сложную и ответсвенную работу на плечи рядового состава и смотреть как гибнет компания.

Люди в большинстве своем не справляются с работой, когда не понимают как достичь результата или зачем нужно делать именно эти действия

Мотивация нужна тогда, когда не работает технология

В компании Г. система мотивации была построена так, что с определенной суммы приведенных денег премиальный процент понижался. То есть, за выполненный план в 1000 у. е. сейл получал 10 %, а за план в 5000 у. е. — лишь 6 %. Естественно те, кто выполнял план–максимум «переводили» полученные заказы на следующий месяц. Когда эта разбалансировка была ликвидирована, продажи значительно увеличились.

Ситуация финансовой неопределенности, в которой каждый месяц оказывается менеджер по продажам держит его в состоянии чрезвычайного напряжения и расценивается как высокорисковая. Поэтому оплата за такой труд по представлению работника должна быть высокой, а оплата по результатам кажется несправедливой

Лирическое отступление

На фоне проблем с материальной мотивацией дефицит нематериальной кажется явлением почти не серьезным. Но так или иначе, эксперты отмечают дефицит проявлений нематериальной мотивации, таких как: льготы, гибкий график работы, решение бытовых проблем, возможность работать на дому, признательность (в документальной форме, устно, возможность профессионального роста за счет фирмы, участие в конференции или на семинаре, доски почета), призы (флажки) в виде вымпелов и кубков лучшему специалисту, поздравление сотрудника с днем рождения от имени компании, прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста, наставничество, включение сотрудников в процесс принятия решений, организация питания за счет компании; обеспечение работников проездными билетами; медицинская страховка; абонементы в спорт–зал; корпоративные празники; улучшение условий труда (хорошие компьютеры, кондиционеры в помещении, качественная мебель и т. д)

Поднимать продажи должен линейный состав ОП. Задача лидера, ТОП-команды, начальника отдела обепечить эффективность бизнес–процесса продаж

Какой же должна быть мотивация торгового персонала, когда система управления налажена? Ответ: прозрачной, объективной и выгодной компании и менеджерам. Она должна отражать цели компании и быть инструментом управления персоналом и развития бизнеса. Сотруднику должно быть понятно, что и как он делает на рабочем месте, за что получает оклад, за что — бонус или процент, за что — штраф. Но лучшей мотивацией был и остается отлаженный бизнес–процесс. В противном случае любые мотивационной программы долго, нудно и часто напрасно заставляют человека сделать хорошо то, что вообще выполнить не может.

Согласно исследованию компании HeadHunter (лето 2010 г) в Украине лишь 20 % работодателей готовы публиковать предложения по заработным платам для кандидатов на позицию менеджер по продажам. В России этот показатель составляет 60 %, а в Великобритании — 90 %.

Лирическое отступление

Из месяца в месяц, из квартала в квартал, из года в год, от ОП требуют новых подвигов. Снова и снова нынешние обязательные к исполнению 100 % завтра увеличиваются на 10, 20, 30, 40 %. Как же реализуются планы от достигнутого? В первый раз, когда перед отделом ставят высокую планку, всем кажется, ЭТО выполнить невозможно. Но компания устраивает для отдела продаж классный тренинг, народ начинает шевелиться, суетиться, приносить денежки. И хотя поначалу всем очень страшно и даже мелькают крамольные мысли — ничего не получится, все как–то образуется.

Однако проходит месяц, квартал, год и появляется очередная директива: догнать и перегнать! Слава Богу, вместе с новой системой мотивации. Все просчитало правильно. Хорошие бонусы стимулируют вдохновение. Прогрессивный подход — рождает энтузиазм. Хочешь — не хочешь, пойдешь в бой. И совершается невозможное! ОП покоряет новую высоту. Однако нет предела совершенству и амбициям руководства. На горизонте возникает новая цифра. Достичь ее под прежними бонусными знаменами нереально. Замечательная система давно исчерпала свой потенциал и перестала воодушевлять персонал. Поэтому в ход идет тяжелая артиллерия. ОП объявляют высочайшую волю: не сделаете — всех уволят, департамент закроют, филиал признают нерентабельным.

Когда пугают — надо пугаться. Дрожа от страха, отдел продаж делает новый план и оставляет руководство компании без инструментов влияния. Ведь все что можно уже использовано в качестве кнута и пряника, с чем двигаться к новым высотам?

Увы, так бывает. Однажды менеджер по продажам перестает реагировать на обещания, посулы и угрозы руководства. Он вспоминает: «У меня есть семья, дети, машина, дача. Денег, что я получаю, хватит на красивую/скромную жизнь (или: «Все равно я больше не заработаю»). Он просчитывает соотношение затрачиваемой энергии для реализации проекта и благ, которые получает и находит его не разумным. «Я не хочу умереть на работе», — думает специалист, и никто не может переубедить его в обратном. В этот момент в компании начинается паника. Впереди — горы работы, а персонал уже «наелся» или «выдохся» и на все попытки родной компании пробудить в нем трудовой энтузиазм смотрит с интересом и только.

Вот тогда в компании и наступает эра менеджмента.

Результаты, которые достигает система (в данном случае — компания), зависят от качества системы. Поэтому за результат отвечает создатель системы

Обучение персонала. Знать продукт своей компании — первое условие нормальной работы сейла. Поэтому товарные семинары и тренинги в компании не должны заканчиваться никогда. Причем кроме технической стороны дела, стоит обратить внимания на слова и термины, связанные с продуктом. Многие сейлы «проваливают» презентацию из–за проблем со словарным запасом. Скудный словарный запас лишает продавца убедительности. Богатый — топит клиента в потоке слов. Перегруженный терминами и сложными оборотами мешает качественному консультированию.

Лирическое отступление

Каждый товар можно открывать для себя заново. Даже создатели продукта и лучшие специалисты в нем иногда обнаруживают новые возможностям его применения, открывая, таким образом, новые рыночные ниши. 30?е годы в США ознаменовались началом Великой Американской депрессии. Любой аналитик сказал бы, что нет худшего времени для вывода нового продукта на рынок. На самом деле, оказалось, что нет лучшего. Во всяком случае, для изобретения технического лаборанта Ричарда Дрю, который нашел неожиданное применение для клейкой ленты Scotch ®. Ричард Дрю создал ленту в 1925 г. как заменитель разделительных бумажек для покраски автомобилей. Однако уже в 1930 году на рынке повились рулоны целлофановой ленты, с помощью которой заклеивали пакеты с молоком, чтобы оно дольше не закисало, чинили игрушки и книги, крепили электрические фонари к стволам ружей и т. д.

Также сейлы должны быть обучены «технике ближнего боя» — технологии продаж (таб. 54) и психологической устойчивости, без которой любые управленческие решения часто остаются не реализованными.

Таб. 54

Обучение сейлов этапам прохождения сделки

В компании С. было принято решение повысить цены. Однако привести его в исполнение не удалось. Амбициозным планам помешали менеджеры по продажам.

Компания реализовала (таб. 55).

«А» — дешевый и ходовой товар.

«В» — товар средней ценовой категории с устоявшимся спросом;

«С» — дорогой товар ограниченного спроса.

Таб. 55

Экономические показатели компании С.

*цифры условные

Так как

товар «А» в выручке составляет 33 %, а в объеме маржинальной прибыли — 21 %;

товар «В» — соответственно 42 % и 43 %;

а товар «С» — 24 % и 36 %,

то очевидно, что компании выгоднее удерживать средний ценовой сегмент, а не распылять усилия в низком или рисковать в высоком. Дополнительной преимуществом переориентации сбыта на среднестоимостное решение являлось и сокращение числа транзакций. Каждая продажа, независимо от суммы сделки, сопровождается рядом финансовых, складских, маркетинговых и т. д. операций. Поэтому уменьшение сделок становится реальным инструментом снижения непроизводственных издержек. (Снижение постоянных издержек на 1 % по правилу операционного рычага дает прирост чистой прибыли на несколько процентов).

Казалось бы все верно? Оставалось только сконцентрировать усилия менеджеров по продажам на нужном продукте, снизив мотивацию за товар «А» и повысив за товар «В» и «С», так чтобы сейлам было выгодно совершать больше дорогих сделок. Однако, вопреки плановым, исполнители реализовали собственные варианты.

Одна часть продавцов не стала заниматься товаром «В» и «С» (продавать дорогое–тяжело), а пошла по пути наименьшего сопротивления и по прежнему уделяла максимум внимания товару «А» (дешевое продавать проще). Следствием стало увеличение складских запаов, затрат на логистику и т. д.

Вторая часть продавцов посчитала новую мотивацию не выгодной для себя и покинула компанию. Так бывает довольно часто: изменение мотивации приводит к оттоку кадров, поэтому принимая подобного рода решения компании рискуют парализовать сбыт.

Третья часть сотрудников ОП вняла требованию руководства и дала определенный рост числа продаж по товару «В» и «С», но без должного навыка работы с высоким ценовым сегментом, с большими скидками и отсрочками платежа.

В итоге, совершенно верно разработанная финансистами экономическая модель оказалась не жизнеспособной, так как учитывала в большей степени интересы компании и чистую логику, а не истинные возможности исполнителей. Которые, будь руководство более предусмотрительным и обучив предварительно персонал, определили бы иную судьбу проекта.

Основная сложность обучения продавцов состоит в том, что компании в основном нуждаются в универсальных, а не узких специалистах, как в других профессиях. Если в большинстве подразделений применяется принцип разделения труда, что позволяет сотруднику задействовать лишь часть профессиональных знаний и умений, необходимых для выполнения конкретных операций, то продавец реализуя весь бизнес–процесс от начала до конца должен знать и уметь все, имеющее отношение к профессии, чтобы быть в работе независимым.

Знать все сложно. Еще сложнее все контролировать, особенно в «боевых» непредсказуемых условиях переговоров с клиентом. В армии, чтобы солдат в сложной ситуации не терялся, его приучают действовать автоматически. Тренинг в продажах также направлен на выработку автоматических реакций. Простые технологические операции сейл должен выполнять без затрат умственной и эмоциональной энергии. Это позволит ослабить контроль там, где это возможно, и перенаправит высвободившуюся энергию на решение более сложных задач. Каких? На сегодняшний день, как показывают исследования, типичными ошибками продавцов являются:

? пренебрежение к потребностям клиента — 50 %;

? пренебрежение к клиенту — 16, 5 %;

? не достаточное знание товара — 16,5 %;

? стремление поскорее завершить сделку — 8, 5 %;

? завышенная самооценка — 8,5 %.

Обученный продавец знает товар, целевую аудиторию, технологию продаж и имеет «правильные» внутренние установки

Поэтому, невзирая на риск возможного увольнения уже обученного продавца, команду ОП надо учить. Тем паче всегда можно найти способ сделать это без особых затрат. Дорогостоящие внешние семинары и тренинги легко заменяются внутренними, самодеятельными, организованными силами самой компании, системой наставничества, опекой над новенькими.

Кроме того следует учесть и такой момент: обучение придает работе продавца большее содержание, что повышает «градус» его внутренней мотивации и в некоторой степени экономит деньги компании.

Лирическое отступление

К основным видам обучения относятся:

обучение на рабочем месте

(включает — инструктаж, ротацию, ученичество, наставничество);

обучение вне организации;

внутрифирменное обучение;

стажировки.

Однако, инвестировать в обучение персонала ОП следует с оглядкой на персональные качества сотрудников (таб. 56). Аналогичная история и с лидерскими качествами (таб. 57).

Таб. 56

Обучение и развитие работников с различными типами мотивации

Таб. 57

Лидерские данные работников с различными типами мотивации