§ 10. Контроль или Что ты делал с 8 до 11?

Управленческая функция контроля предназначена для достижения целей организации и нужна для того, чтобы возникающие проблемы были обнаружены до того, как превратятся в угрозу для системы. Однако в реалиях контроль из функции управления часто превращен в инструмент устрашения и наказания. А это уже не менеджмент.

Цель контроля — получение информации и принятие управленческих решений: что делать дальше и, главное, как. Однако для формирования таких решений данных формального контроля часто недостаточно. К примеру, отдел продаж срывает план. Естественным порядком возникает директива: добавить жару, звонить, бегать, теребить клинетов. Однако ситуация не улучшается. Почему? Оказывается принятое управленческое решение неверно. «Холодных» контактов имелось достаточно. Сделки срывались из–за качества общения, плохо составленного коммерческого предложения, просчета с каналом сбыта или т. п. факторов.

Лирическое отступление

На предприятии Ц. в качестве целевого сегмента были выбраны крупные дистрибуторы, имеющие налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Для работы с сегментом были разработаны определенные условия работы: 100 %-ная предоплата; минимальный размер закупки; ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков); обеспечение представленности не менее 50 % ассортимента компании; система скидок за объем закупки, за периодичность, за сотрудничество. После введения условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30 % в течение полугода. Однако объем продаж при этом вырос на 10 %. Что привело к значительному повышению рентабельности бизнеса, улучшению его имиджа и конрурентной устойчивости.

Поэтому контроль над продажами должен быть тотальным, чтобы лицо принимающее решение могло видеть картину максимально полно. Исходя из того, что процесс контроля состоит из трех этапов:

? выработка критериев и стандартов;

? сопоставление с ними полученных результатов;

? выработка корректирующих действий,

начинать стоит со списка показателей, требующих неусыпного внимания.

Во–первых, это итоговые показатели продаж:

? результаты продаж в штуках и деньгах;

? первые продажи;

? повторные продажи;

? кто совершает покупки: VIP-клиенты, клиенты класса А, Б, С;

? отгрузка, оплата, дебиторка и пр.

Во–вторых, показатели динамики контактов:

? количество первых контактов совершил отдел;

? количество повторных;

? регулярность и частота контактов;

? процент отклика по холодным клиентам.

? результаты перехода по группам лояльности;

В-третьих, движение клиентской базы:

? процент перехода клиентов из более низкой группы лояльности в более высокую;

В-четвертых, эффективность этапов процесса продаж:

? с какого звонка/гудка берут трубку?;

? как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет);

? как работают с возражениями;

? и т. д.

Кроме перечисленных можно взять под контроль и другие критерии. В общем виде, показатели оценки работы ОП можно разделить на две группы:

? контроль показателей («что сделано»);

? котроль качества («как сделано»).

Следующий этап контроля — сопоставление имеющихся результатов с каноном. Сделать это в конкретной зоне показателей достаточно просто. Чего не скажешь о, подверженной влиянию субъективных факторов, зоне качества. И все же стандарт должен быть и здесь.

Завершающий этап контроля требует от лица принимающего решение принять это решение. А именно:

? измененить внутренние параметры системы;

? измененить стандарты;

? не вмешиваться в работу системы.

То есть, если ОП работает плохо, лидер может

? изменить внутренние параметры организационной структуры компании, ее систему управления и т. д.

? уменьшить план продаж.

? ничего не делать, надеясь, что все само собой как–то образуется.

Результативным, естественно, является первый путь.

К примеру, сейлы отмечают? клиенты звонят и при этом почему–то раздражены. Чтобы отследить: не является ли данное обстоятельство следствием «прокола» в управлении, стоит проследить с какого звонка в отделе поднимают трубку телефона. Деловой этикет утверждает, что три гудка — это норма.

Активизировать «уснувших» клиентов помогает короткий специальный вопросник. Используя который, компания сможет

? собрать ценный материал о клиенте, его потребностях, мотивации, причинах не совершения покупки;

? о работе конкурентов;

? о работе продавца

и сможет более реально оценить перспективы работы с потенциальным покупателем

Или клиенты согласны рассмотреть коммерческое предложение компании, но получив его, не торопятся это сделать. В этом случае логично узнать, как быстро сейлы отсылают коммерческие предложение. (Делать это должно сразу по получении согласия. Но на этом коммуникация не заканчивается. Отправив письмо, следует перезвонить клиенту и под формальным предлологом: «хочу только уточнить: письмо дошло, открылось? Вот и хорошо, — еще раз привлечь внимание к своему предложению. — Значит, через день, как договорились, созваниваемся?»)

Или другая ситуация. Если клиенты, проявив интерес к товару, в итоге переговоров отказываются от сделки, не вредно проверить, как сейлы работают с возражениями и вообще пройтись по этапам проведения продажи.

Часто хорошо организованный, регулярно проводимый контроль приводит к совершенно непредсказуемым последствиям. Так как люди в основном не любят и боятся проверок и отчетов, они ориентируют свою работу на удовлетворение требований контроля, а не к достижение результатов. Что приводит к сокрытию информации или откровенному вранью.

Во избежание этого следует задавать адекватные достижимые параметры контроля, и стремиться получать обратную связь по каждой ситуации. Еще одна рекомендация: настойчивость. Но без крайних проявлений, а вместе с гибкостью.

Лирическое отступление

Из всех видов контроля ОП самый выгодный для компании — самоконтроль. Однако «включение» самоконтроля у сотрудников требует от лидера определенных усилий.

Чтобы менеджеры по продажам самостоятельно контролировали свои действия, продавцы должны быть уверены в своих силах, мотивированы и полномочны (должны знать, что руководство им доверяет).

Контроль является эффективным, если

? носит стратегический характер;

? нацелен на результат;

? проводится своевременно,

? гибок, прост, экономичен.

Лирическое отступление

Проблемой компания В. занятой производством товаров повседневного спроса, была высокая текучесть дилеров, что значительно повышало расходы на систему сбыта.

Для изучения проблемы было проведено исследование. Выясняя, удовлетворены ли дилеры условиями сотрудничества, обнаружилось, что на товар нареканий нет, основное недовольство вызывают некачественная коммуникация. Хотя посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам, к их мнению никто не прислушивался. Решено было наладить конструктивный диалог и каждые полгода проводить совещания. Все расходы взяла на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.

Компания А являясь эксклюзивным дистрибьютором бренда **, продавала продукцию всем желающим, пока не обнаружилось, что объемы продаж падают. Появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции. Поэтому решено было начать экспансию на рынок.

Первая проблема, с которой столкнулась компания–отсутствие карты покрытия. Специалисты обратились к дилерам за информацией о распределении товара. Однако те либо не вели подобный учет, либо отказались делиться сведениями. Пришлось проводить исследование собственными силами по следующему плану:

? выбор приоритетных регионов;

? идентификация крупнейших розничных игроков в каждом регионе;

? сбор информации об общем ассортименте каждого игрока (в т. ч. о наличии на полках бренда **);

? выяснение каналов поступления продукции бренда **.

На основании собранных данных компания разработала стратегию продвижения бренда. Большинству крупнейших игроков, уже лояльных бренду, были предложены условия лучше тех, что давали перекупщики и т. о. выстроена прямая работа. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию бренда **, были направлены предложения о сотрудничестве, базировавшиеся на анализе данных ассортиментной политики розничного торговца.

Закономерным выводом стало решение развивать дистрибуцию. Уже через год продажи бренда ** значительно увеличились, а компания А сохранила за собой статус эксклюзивного дистрибьютора.

(Сбор информация о полках проходил через собственных клиентов и нанятых торговых представите (можно через маркетинговое агентство). В некоторых случаях, в обмен на обеспечение рекламной и POS-поддержки и на предоставление привилегий по продаже товара производителя в данном регионе производитель получает от посредника отчетность о продажах своего товара, соблюдение требуемой выкладки, представленность приоритетных торговых марок во всех розничных точках продавца).

Аудит работы компании С — производителя бытовой техники показал, что высокие показатели продаж из огромного ассортиментного перечня наименований имеют лишь несколько товаров. Как выяснилось, дилеры брали их потому, что имели опыт продаж. Характеристики и отличительные особенности других позиций они не знали, а обучать своих продавцов не имели возможности и желания.

Для устранения проблемы было решено проводить регулярные информационные презентации для дилеров и разъяснять преимущества каждой модели.

Если компания дает менеджеру по продажам:

товар, то есть модель позиционирования продукта, отражающую базовые потребности клиента;

инструмент для продажи, то еть разработанный комплекс маркетнга;

инструменты воздействия на рынок, то есть формат работы (стратегия, тактика, операционный модуль и. д.);

цели, переведенные в задачи, а затем в программу действий;

систему показателей для оценки (самооценки) его деятельности, то есть временные, натуральные, финансовые, качественные показатели;

то получает право требовать:

выполнение показателей; решение задач; достижение целей.