Глава 22. Вызовы для компании

Как у нас оказался завод детского питания в Саратове

Откуда приходится возить молоко в Москву из-за дефицита

Почему мы стремимся расширять ассортимент продукции

Я уже сформулировал правила, позволившие нашей компании почти два десятка лет быть основным игроком на рынке глазированных сырков России, а значит, и мира. Нам удается держать больше 80 процентов рынка, несмотря на то что вход в этот сегмент стоит относительно недорого.

Линия по производству сырков мощностью 80 тысяч в сутки стоит 150 тысяч евро. Разработать дизайн, закупить этикетку – 30–50 тысяч. Но попробуйте продать эти 2,4 миллиона сырков в месяц, доказать покупателям, что именно твой сырок следует купить, убедить сети поставлять именно твой сырок.

Как это сделаешь, если люди привыкли к сыркам нашей компании, а мы строжайшим образом держим качество? Сколько надо затратить на рекламу безо всякой гарантии результата? За время работы я наблюдал немало попыток выхода на этот рынок, в большинстве своем неудачных. Многих компаний уже нет, периодически можно наблюдать объявления о продаже бывших в употреблении линий – это разорился еще один небольшой производитель сырков.

Крупному же молочному холдингу выгоднее купить такого игрока, как «Ростагроэкспорт», чем самому завоевывать рынок сырков с нуля, но мы пока отвергали все предложения о продаже.

Но конкуренция есть всегда. Бизнес вообще не бывает без борьбы. Поэтому нам ни в коем случае нельзя расслабляться, чтобы не потерять рынок, как это было, когда мы вовремя не расширили ассортимент по вкусам и ценовым нишам. Сейчас мы выпускаем 56 наименований сырков, а в первые годы было только два – ванильный и шоколадный. Если бы не сориентировались, потеряли бы как минимум 60 процентов рынка.

Мы первые стали покрывать сырки настоящим шоколадом. Бывает, какой-то конкурент начнет использовать натуральный шоколад или копировать дизайн коробки, а потом понимаешь, что сдулся: снова стал использовать глазурь. А состоятельный потребитель уже разборчив. Если ему понравились сырки в настоящем шоколаде, то к глазури он не вернется.

Как бы там ни было, мы будем стараться удерживать рынок сырков и дальше. В мире существуют фирмы, сохраняющие подавляющую долю рынка долгие годы, например на рынке баянов и аккордеонов или ловли глубоководной рыбы и даже в производстве зонтов.

Мы понимаем: сырки для нас самое главное, однако пытаемся развивать и другие направления. Они уже обеспечивают порядка 30 процентов выручки «Ростагроэкспорта». Нам выгодно иметь широкий ассортиментный ряд.

Собственная дистрибуция обеспечивает завоз наших товаров в семь тысяч магазинов. Когда дистрибуцией занимается сторонняя фирма, она всегда прикладывает больше усилий к более выгодному товару. А на рынке обязательно найдется тот, кто демпингует или снижает цену из-за слабого качества продукции.

Простой пример. Наша сметана стоит, условно, 30 рублей, и вдруг появляется производитель, продающий дистрибутору сметану по 15 рублей. С нашей сметаны он получит свои 20 процентов, а с другой – и 20 процентов, и еще 15 рублей разницы между оптовыми ценами. Естественно, дистрибутор возьмется за то, что выгоднее, а нам под разными предлогами станет объяснять, что товар не идет. С этими дистрибуторами намучаешься, и мы решили, что возьмем дело на себя. Это, конечно, непросто. С московскими пробками одна машина в день объезжает всего 10–15 магазинов. Вместимость «Газели» – полторы тонны, значит, оптимально везти в каждый магазин 100–150 килограммов товара. Но по нашему классическому ассортименту магазин способен взять 20–30 килограммов в день. Значит, мы вынуждены либо брать продукцию со стороны, чтобы заполнить машину, либо сами выпускать широкий ассортимент продукции. Иногда мы реализуем сторонний товар, но это большая головная боль.

Если ты приходишь в магазин с товаром от «Ростагроэкспорта» и вместе с ним привозишь плохую горчицу, это всегда дискредитация. А чтобы получилась хорошая горчица, ты ее должен сам производить либо постоянно контролировать другого, что одно и то же по трудозатратам.

Допустим, тебе нравится качество какого-то стороннего производителя. Ты приходишь к нему и объясняешь: «У меня своя доставка в семь тысяч магазинов. Если в каждый магазин я буду отгружать всего по килограмму вашей продукции, это семь тонн в день. Существенный объем для завода. Если возьму по три наименования, то это загрузка всего завода. Нам нравится ваше качество, производите».

Как только начинаешь так работать с тем или иным производителем, первые месяцы он старается, выдерживает качество, а потом то ли начинает экономить, то ли сотрудники подворовывают, но постепенно продукция теряет качество. Это повседневная российская практика. И это обидно, потому что возможности для дистрибуции у нас большие. Понятно, экономически выгодно возить в магазин не 25 килограммов продукции, а 125. Но ты не можешь гарантировать качество других производителей, а мы делаем упор именно на качество. Поэтому мы выбрали третий путь – самим производить всю продукцию, которую продаем. Наверное, если смотреть с точки зрения классического маркетинга, не совсем правильно, когда люди занимаются и производством, и дистрибуцией. Но в Америке, например, так делают.

Допустим, компания Coca-Cola скупила большое количество марок напитков именно для того, чтобы полностью заполнять машины. Помимо лимонадов, это соки, минеральная, обычная вода, сопутствующие товары.

Но в США немного другие взаимоотношения. Водитель заходит в магазин и выставляет то, чего на полках не хватает, – это удешевляет процесс. У нас, конечно, такого доверия между дистрибуторами и владельцами магазинов пока нет, но уже то, что мы везем полную машину, делает дистрибуцию рентабельной. Если сторонний дистрибутор берет 15–30 процентов стоимости товара, то у нас себестоимость перевозки равна где-то 10 процентам. Соответственно, разницу мы забираем себе.

Недавно нашего соседа по Пушкинскому району, завод «Топаз» (бренды «Зеленая марка», «Журавли» и другие), купил дистрибутор специально для того, чтобы расширить свой ассортимент. Так он возил только виски и коньяки, а сейчас еще и водку. Это тоже причина, по которой мы имеем собственную дистрибуцию: необходимость контроля над качеством. Именно для этого мы занялись и животноводством.

Для логического завершения этого круга нужны собственные магазины. Чтобы нашу продукцию продать, нужно, я думаю, минимум полторы тысячи магазинов. У нас же есть двадцать экспериментальных магазинов. На них мы уже видим, как лучше организовать торговлю, но времени на расширение сети просто нет.

К сожалению, в Москве накладные расходы так велики, что магазин только с молочным ассортиментом рентабельно существовать не может, хотя на Западе есть, например, такие магазины от производителя «Атлет». В Италии я видел, как объединяются в рамках одного совместного магазина несколько производителей, например, молочных продуктов, хлеба, колбас, вина. В России сразу начинается спор: кто должен платить за магазин больше, кто – меньше.

В общем, расширение сети магазинов – огромный проект. Людей, способных вести проекты, найти крайне сложно, но нет ни одного дела, которое происходит само по себе. Наверное, уже следующее поколение этим займется.

Мучительно долго мы выводили на рентабельную работу наш саратовский завод детского питания, где выпускаем продукты под марками «Крепыш» и «Вкусный день». История любопытная. В 90?х годах государство решило, что в регионах должны быть заводы детского питания. Дело хорошее – детишек обеспечить качественными продуктами, не содержащими консервантов и поэтому относящимися к так называемой «короткой молочке», с маленьким сроком реализации. Далеко везти ее сложно, логично открывать предприятия в разных регионах. Приняли программу закупки тридцати молочных заводов. Деньги на оборудование выделили, а на строительство, наладку и запуск – забыли. В результате, например, в Тульскую область, где постройку завода «выбил» губернатор Василий Стародубцев, оборудование завезли, и оно чуть ли не двадцать лет простояло в вагонах на рельсах. В Ивановской области станки для завода выгрузили, а местные бомжи отпилили все что можно и сдали в металлолом. Цех ультрафильтрации там все-таки запустили, а основное оборудование так и валяется.

Из планируемых тридцати заводов нормально заработали только пять: в Москве (входит в «Вимм-Билль-Данн»), Санкт-Петербурге («Петмол»), Уфе, Тюмени и Саратове. Возможно, есть и другие, врать не буду, но о том, что они успешно работают, не слышал.

О саратовском заводе я узнал совершенно случайно. Одно время дружил с отцом Макарием, царствие ему небесное. Он своей легкой рукой освящал все наши предприятия, а мы восстановили и поддерживали его церковь Покрова в Филях, за что патриарх дал мне орден – Святого преподобного Сергия Радонежского III степени и Святого благоверного князя Даниила Московского III степени.

Однажды, в 2001 году, звонит мне батюшка и предлагает подъехать, мол, дело есть. У него я познакомился с парнем Мишей. Тот рассказал:

– Борис Юрьевич, в Саратовской области уже девять лет стоит бесхозный завод. Нужен хозяин, который вложит деньги в восстановление производства.

– Вообще я стараюсь лично все контролировать и предприятия дальше ста километров от Москвы не беру.

– Ну, может быть, посмотрите завод, а то обидно, пропадает.

Под влиянием батюшки я съездил на завод. Он находился в плачевном состоянии: там построили здание, установили оборудование, сделали испытания на воде. При этом воду оставили в трубах на девять лет. Компьютерной программы для автоматизации завода не предусмотрели. Я поразмышлял и все-таки решил заняться. Мы вложили уйму денег в восстановление. Позже я подсчитал: дешевле было купить новый завод, чем ремонтировать. Дело не только в деньгах, но и в маленьких нюансах. Например, из-за воды прогнили резиновые прокладки, а таких уже больше не выпускают. Антон Юрьевич Изачик руководил проектом и мучительно долго реанимировал завод.

Когда завершили реконструкцию, наладили выпуск продукции, оказалось, что никому не нужный в течение девяти лет завод стал вдруг всем интересен. Начались административные битвы: мол, мы неправильно приватизировали государственное предприятие.

Мы терпеливо объясняли, что нас попросили восстановить и мы вообще-то сделали доброе дело. Хорошо, у меня хватило ума сфотографировать в первоначальном состоянии ту бесформенную груду металла, что нам досталась. Мы прошли через многие суды и другие неприятные ситуации, спасибо Антону Юрьевичу и нашему начальнику охраны Сергею Викторовичу, что разрулили проблемы.

В общем, несмотря ни на что, мы подтвердили право владения заводом и выпускаем продукцию. После того как закрыли поставки из-за границы, завод вышел на полную мощность. Единственная проблема – перебои с поставками молока. Его в стране не хватает.

Благодаря тому что в Саратове молоко и рабочая сила дешевле, мы в Поволжье вытеснили московских производителей, которым надо еще и доставить товар. Это привлекательный для бизнеса регион примерно с десятью миллионами жителей.

Часть продукции мы везем в Москву, например творог, получаемый по технологии ультрафильтрации. Такой творог делается с помощью трехступенчатой установки Membraflow производительностью 500 килограммов в час. В 2010 году дополнительно запустили российскую ультрафильтрационную установку «Водопад МТК». Для увеличения срока хранения творога применяем полуасептические условия фасовки с помощью упаковочной машины Benco в полимерные стаканчики весом 100 и 200 граммов. Есть также расфасовка в тубы массой 250 и 500 граммов. Ультрафильтрация позволяет сохранить в твороге полезные сывороточные белки и повысить выход творога из молока до одного килограмма из трех литров.

Как правило я стараюсь начинать лишь проекты, окупающие себя за полгода, слишком уж нестабильная обстановка у нас в стране – по спросу, по регулированию, по валютному курсу. Саратовский завод очень медленно выходил на прибыль, но я его все равно считаю его успешным.

Во-первых, он будет еще долго приносить доход. Во-вторых, нельзя отбрасывать социальную составляющую: мы обеспечили дешевыми молочными продуктами огромное число детей, что приятно и важно. Можно сказать, с саратовским заводом я изменил своему правилу: не открывать предприятия далеко «от базы». Я люблю вникать в каждую деталь и контролировать все процессы, поэтому не умею удаленно руководить предприятием.

А есть люди другого склада. Например, директор «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкий управлял тридцатью заводами, раскиданными по всей России. У сооснователя «Вимм-Билль-Данна» Давида Якобашвили до продажи компании корпорации Pepsico тоже была гигантская сеть. Они умеют, я – нет. Каждый бизнесмен должен понимать свои способности.

К сожалению, неудачей у нас закончился проект под Нижним Новгородом. Мне предложили завод по производству творога в поселке городского типа Вача под названием «Русская сыродельная артель». Мы приехали, посмотрели завод: старенький, но вполне рабочий. При этом молоко в Нижегородской области стоило три рубля за литр, а в Москве – шесть. Кроме того, в Ваче было довольно много высококвалифицированных специалистов, так как закрылся завод по производству медицинских инструментов. Решили делать дешевый творог для привоза в Москву.

Хватило ума не покупать завод сразу, а взять в аренду. Оказалось, количество молока в Нижегородской области ограничено. Цена стала расти. Механизм роста простой. Допустим, прихожу я к директору колхоза, продающему молоко «Вимм-Билль-Данну» условно по три рубля, и предлагаю продавать по три рубля десять копеек. Он согласен, я беру 10 тонн. Соответственно, эти 10 тонн не поставляются «Вимм-Билль-Данну». У того возникает дефицит. Менеджеры приезжают и предлагают колхозу еще больше. Совместными усилиями цена очень быстро возрастает до пяти рублей за литр, а значит, пропадает весь экономический смысл.

Выяснилось, что специалисты, о которых мы грезили, из Вачи уже уехали. Осталась одна пьянь. На заводе следишь не за тем, как делают творог, а за тем, чтобы они не нажрались. Например, в котельной работает пьяница, а дело ведь ответственное. Получается, доверить никому нельзя, да еще надо постоянно пинать.

Поскольку местных специалистов не нашли, пришлось посылать бригаду технологов и механиков с подмосковного завода. А им надо платить московскую зарплату плюс командировочные. В итоге вачинский творог оказался дороже, чем московский. На этом годичный эксперимент мы закончили.

В рамках нашей стратегии мы постоянно пробуем запускать новые продукты, тестируем их на собственных магазинах и принимаем решение о широком запуске. Расскажу о некоторых.

До сих пор печалюсь, что у нас не пошли пикантная сметана и мягкие сыры с наполнителями (укроп, чеснок). Они получились необыкновенно вкусными и поначалу продавались прилично, но в то время не было подготовленных наполнителей. В том же укропе всегда есть микроорганизмы, и при добавлении в сметану возникает риск, что товар не выдержит срока хранения, особенно если не соблюдается температурный режим, что в маленьких магазинах, к сожалению, не редкость.

Товары по нашему законодательству должны храниться при температуре 4–6 градусов, но обычно они хранятся в открытых холодильных установках, где температура 12–15 градусов. Пикантная сметана и сыры портились раньше времени, и магазины стали от них отказываться. Пришлось снять с производства.

Еще жалею, что перестали выпускать эклеры с мягкой творожной начинкой. Как и пикантный сыр, эклеры сметались моментально – до такой степени они были вкусными. Поначалу мы покупали трубочки для эклеров на стороне, но поставщики не всегда выдерживали качество: то придут вкусные, то есть невозможно. Затем сами попробовали печь – у нас не получилось. В общем, из-за колебаний в качестве товар не пошел.

В бизнесе есть не только то, что нужно делать. Есть и то, что делать нельзя. Гораздо больше вреда не от попыток, а от упрямства. Если вдруг видите, что бизнес не идет, заканчивайте его как можно скорее.

Как-то мы пытались наладить производство козьего сыра, купив стадо из полутора сотен коз у «Чистой линии». Но получился пшик. Некому было заниматься проектом, а надо же организовать производство, поставить контроль, отладить рецептуру. Пригласили одного специалиста с Украины, но он больше спрашивал, чем делал. Посмотрели мы на это все и с убытком продали коз.

Почему мы не производим обычный сыр из коровьего молока? Тут расчет элементарный. На один килограмм качественного сыра идет 10 литров молока. Если в других странах литр стоит 16 рублей, то себестоимость сыра равна 160 рублям. А у нас – 300 рублей только по молоку, а есть и другие издержки. Это первый момент. Второй – на рынке сыров много фальсификата, то есть продукта, произведенного не из чистого молока, а с разнообразными добавками. Государство с этим борется слабо, а потребитель не всегда понимает разницу. Третий момент – молока и так не хватает из-за роста спроса на наши традиционные товары: сырки, йогурты, кефир, сметану, ряженку. Нам нельзя допускать, чтобы пострадали эти позиции. Четвертый момент – для вызревания, хранения сыров нужны гигантские помещения, которых у нас нет.

Мы, кстати, одними из первых в Москве выпустили мацони. Грузины после обеда едят мацони, потому что этот продукт улучшает пищеварение после острых блюд. И я, как поклонник грузинской кухни, очень полюбил мацони. Мой знакомый Коба из ресторана «Тифлис» привез закваску из Грузии, и мы стали выпускать мацони. Руководит этим производством Наталья Георгиевна, сама по отцу грузинка. Она долго прожила в Тбилиси и знает, что такое настоящий мацони.

Кстати, «Чистая линия» – молодцы. Вовремя увидели, что достаточно большое количество выходцев с Кавказа приехало в Россию. Например, в Москве живет примерно два миллиона кавказцев, у которых с детства заложена культура питания. В частности, они любят специфические молочные напитки: тан и айран. А сейчас их пьют и другие жители столицы.

Даже на пищевом рынке, на самом консервативном, периодически происходят революции. И надо следить за ними, чтобы тебя не задавили. Кто знает, может, со временем тан и айран вытеснят кефир, но пока этого не происходит. В 2014 году производство кефира выросло на 15 процентов.

Радует, что люди больше следят за собой. Здоровый человек может мечтать о чем угодно. А больной мечтает только об одном – о здоровье. Тот, кто потребляет натуральные продукты, создает базис своего здоровья. Мы хотим, чтобы люди вновь стали уверены в том, что едят качественные и натуральные продукты, а не заменители.

Из этого кризиса мы выйдем более сильными. Определенные проблемы в связи с резким ростом валют мы испытали. Например, резко подорожал шоколад, закупаемый в Бельгии. Если в 2014 году шоколад покупали по 250 рублей за килограмм, то после декабрьского роста курсов валют поставщик поднял цену до 480 рублей. Поэтому мы думаем о том, чтобы завозить не готовый шоколад, а какао-бобы и делать шоколад на месте.

Ясное дело, в производстве шоколада переработка добавляет минимум 100 процентов к стоимости. Это значит, что если мы сделаем свой шоколад, то опять вернемся к той же цене 250 рублей, что позволит не поднимать цену на сырки «Б. Ю. Александров». Это пример того, как кризис может положительно влиять на бизнес.

Конечно, в этот кризис много людей разорится, в том числе и в молочной отрасли. Потому что сельское хозяйство при ставке кредита больше 16 процентов годовых существовать в рыночных условиях не может. Те, кто не может работать без кредитов, разорятся. Но выживут, во-первых, те, кто работает на своих деньгах, а во-вторых, те, кто придумает новые способы ведения бизнеса.

У тех, кто работает в рублевой зоне, шансов на выживание больше. А в смешанной зоне, когда часть сырья ввозится из-за границы, сложнее. Но нашим бизнесам к кризисам не привыкать. Я по этому поводу всегда вспоминаю эпизод из фильма «Особенности национальной охоты», когда корову загрузили в самолет и открыли дно, но она не выпала. Захочешь жить – не так раскорячишься.

Как и в предыдущие кризисы, мы создали запас сырья: масло, творог на несколько месяцев вперед. Дело в том, что сырье дорожает значительно быстрее, чем растут цены в магазинах. Запас позволяет работать рентабельно в нестабильный период.

Контрсанкции, принятые по иностранным товарам в августе 2014 года, на нас отразились позитивно. Что было до санкций? Из-за разницы в цене молока себестоимость творога или йогурта в Европе была вдвое меньше. Российские производители изначально находились в менее выгодном положении. Теперь они (включая «Ростагроэкспорт») заполнили нишу, которую раньше держали фирмы из Франции, Финляндии, Литвы. Реализация нашей компании выросла на 30 процентов, пришлось в срочном порядке докупать оборудование. Например, организовали два новых цеха по производству сметаны, йогуртов, кефира; докупили линии по производству сырков.

Интересно, что резко выросли и продажи сырков, хотя западные производители на этом рынке не имели существенной доли. Возможно, любители импортных молочных лакомств заменили их сырками.

Мы понимаем, что чем быстрее занять нишу, тем тяжелее потом, когда прекратятся санкции, нас из нее будет выгнать.

Конечно, есть проблема с закупкой молока. Его в России не хватает, из-за чего цены растут. Доходит до анекдотических ситуаций. Я работал с одним хозяйством в Ярославской области, от нас километрах в ста пятидесяти. Руководит им бывший механизатор, единственный непьющий мужик, оставшийся в деревне. Какое-то время мы брали у него молоко, потом перестали. И вот возник дефицит. Я стал обзванивать знакомых.

– Господин председатель, скажите, пожалуйста, можно ли опять ваше молоко завернуть к нам в «Ростагроэкспорт»?

– Борис Юрьевич, у меня тут такое дело: доярка поставила рекорд.

– А что такое?

– Да пьет уже 23 дня подряд, не просыхает.

Грустно смотреть на то, что сделали с нашим сельским хозяйством.

Собственного молока нам хватает только для премиум-класса, а класть сухое нельзя, так как законодатели решили, что товар с использованием сухого молока нельзя называть молоком. Это, кстати, абсолютно противоречит логике. Во-первых, производители всегда добавляли сухое молоко в обычное, потому что качество от этого не страдает. Во-вторых, нет способа определения, добавлено ли сухое молоко, то есть закон издали, а контролировать его исполнение невозможно.

В поисках молока мы заехали уже далеко – в Башкирию и Татарию.

* * *

Но обо всех этих проблемах я подумаю завтра. А сегодня у меня встреча с любимым внуком Сашей. «Notre avion a atterri? l’a?roport Nice C?te d’Azur»[7] – и мне пора.