Правило 10. Распознавайте ценных управленцев

В российском бизнесе на первом месте стоит проблема кадров. К сожалению, здесь все меньше и меньше людей, умеющих решать задачи и считающих, что работа – это удовольствие.

Я уже давно не нанимаю обычных сотрудников, смотрю людей только на уровне руководителей важных проектов. Как определить, сможет ли человек вести проект? Для меня это элементарно. Допустим, кандидат говорит, что занимался реализацией продуктов питания в какой-то компании. Я его прошу рассказать о правилах введения товаров в «Ашан». Профессионал за три минуты объяснит, что нужно через байера магазина предложить новый товар. Далее товар выносится на совещание всех байеров. Если они решили продавать, то вводят в два-три магазина, смотрят продажи в течение двух-трех месяцев. В случае хороших продаж число магазинов расширяется. Если человек мне это по полочкам разложит, я пойму, что с практикой он знаком.

Меня напрягает, когда люди просто перечисляют места работы, потому что «работать» – понятие растяжимое, можно делать бизнес, а можно бумажки на столе перекладывать. Ну или с этажа на этаж носить. Я всегда спрашиваю, какой проект вели, насколько хорош результат его реализации, и многим нечего ответить. Ведь самые ценные кандидаты не приходят, потому что их держат те, кто с ними работает.

Харви Маккей приводит пример талантливого сотрудника, придумавшего новый формат конвертов. Он понял, что парень рано или поздно от него уйдет, и предложил ему долю, защитив себя от попыток конкурентов забрать ценного сотрудника. Лучше распознать человека на ранней стадии и дать ему долю, чем переплачивать, когда его начнут перекупать. Я распознаю способного человека достаточно легко, но не считаю себя заведомо стопроцентно правым. Не всегда на встрече человек ведет себя так же, как в повседневной жизни.

Когда кандидат говорит, что для него самое главное – семья, а не работа, то вероятность 90 процентов, что из него ничего не выйдет. Потому что если семья главное, то что может быть важнее, чем кормить семью? А для этого надо работать.

В общем, правило такое: когда принимаете человека в компанию, спросите себя – как вы отнесетесь к тому, что он будет работать не на вас, а на конкурентов? Если вас это не волнует, то человека можно не брать, вряд ли вы что-то потеряете.

Боткин выгонял студентов, не знавших наизусть все о пяти больных, которых они вели. Он говорил: «Научная практическая медицина, основывая свои действия на таких заключениях, не может допускать произвола, иногда тут и там проглядывающего под красивой мантией искусства, чутья, такта». Я тоже сильно расстраиваюсь, когда вижу, что человек, ответственный за проект, не знает по нему базовых цифр. Если я его ночью разбужу и он не ответит, сколько реализуется продукции по его проекту, значит, он проектом не занимается. Человек, который ведет проект, должен знать о нем все.

Важна и порядочность человека, работающего со мной. Каждый может ошибаться, заблуждаться, приносить убыток – ничего страшного. Главное – я вижу, что человек работает. Но если он обманывает в принципиальном вопросе, то теряет доверие.