Правило 6. Отслеживайте цифры бизнеса еженедельно

Когда все работает, есть стимул почивать на лаврах, но делать этого не следует. Надо в еженедельном (а иногда – ежедневном) режиме отслеживать нежелательные изменения и принимать корректирующие решения. Точно так, как делает врач, прописывая лекарство по результатам анализов пациента.

Такие поправки делаются как для соблюдения качества, так и для отслеживания рыночных изменений, действий конкурентов или торговых сетей. Каждую неделю мне дают отчет о реализации. В нем я вижу, как продается любая позиция из ассортимента.

В день, допустим, реализуем десять тонн премиальной ряженки «Б. Ю. Александров». А у меня задача довести продажи до двадцати тонн, потому что так примерно можно оценить рынок дорогой ряженки. В сельском магазине ряженку за сто рублей покупать не станут, а в «Азбуке вкуса» она прекрасно расходится. Допустим, продажи потихоньку растут. Важно понимать, откуда рост: из-за увеличения охвата магазинов либо из-за роста покупок со стороны существующей аудитории? Или наоборот. Вдруг продажи ряженки снизились до девяти тонн. Надо срочно анализировать, где потеряли в продажах. Смотрим крупные сети – там все стабильно. А где потеря? Например, в Рязанской области. Выясняем причины. Оказывается, дистрибутор, возивший по Рязанской области, разорился и прекратил деятельность неделю назад. То есть быстро нашли причину. Значит, следует решить проблему с дистрибутором.

Еще пример с киселями. Мы обычно продаем 12 тонн киселей в день. И вдруг я вижу, что реализация упала до 11 тонн. Начинаю выяснять причины. Оказывается, руководитель отдела киселей Надежда Афанасьевна на два месяца уехала к дочери сидеть с внуком. Без нее качество киселей упало, и сразу снизилась реализация. Выяснилось, что в отсутствие руководителя сотрудники перестали ежедневно сравнивать выпускаемый продукт с эталоном (имеющимся у нас для каждого продукта, чтобы поддерживать качество на одном уровне). Устроили разбирательство, наладили качество, стали смотреть на цифры: реализация киселей начала подниматься, но медленно. Продажи упали всего за месяц, а возвращались обратно много месяцев. Вернуть доверие людей значительно сложнее (если вообще возможно), чем его потерять.

Еще вспоминается давний случай, когда продажи творожной массы упали с десяти до трех тонн в день. Что за ерунда? У нас ведь творожная масса всегда высочайшего класса. Стали разбираться, включили видеозаписи и поняли, в чем проблема. Творожную массу, согласно обычному порядку, паковали, выставляли на улицу, а оттуда увозили в холодильник. При этом паковка происходила в цеху при 20 градусах, и на улице при 4–5 градусах масса начинала охлаждаться. А в тот год случился резкий подъем температуры, и масса на улице стала, наоборот, нагреваться. А в ней изюм. Он, конечно, промывается, но поскольку ягода сморщенная, полностью ее промыть невозможно. Поэтому при высокой температуре масса стала бродить. Я потом три года восстанавливал продажи до изначальных десяти тонн.

Так что каждую неделю я анализирую цифры. Если вижу странности, спускаюсь по всей цепочке, чтобы понять, где произошло нарушение. Постоянно сравнивать цифры необходимо именно затем, чтобы вовремя определить, в каком месте сбой, и не дать ситуации зайти в нежелательное русло. В медицине чем раньше поставишь диагноз, тем проще лечить. Так и в бизнесе.