Компашка – компания – Компания – КОМПАНИЩЕ

При взгляде на таблицу 1 понятно, что, как и в любой другой сложной системе, в оргкультуре могут существовать противоречия. Так, на поведенческом уровне желание принимать коллегиальные решения и соблюдать планы нередко идет вразрез с соревновательностью, которая подталкивает к незапланированным поступкам. Высокая ценность индивидуального успеха в отсутствие дополнительных мер будет восприниматься как угроза коллективизму и так далее (уровень ценностей и норм). Мировоззрение может биться в тисках противоречия между общностью и реальным классовым устройством, а также прогрессом, который предполагает неравенство и стремление тех, кто его двигает, подняться на более высокую ступень социальной иерархии.

Но в модели Хофстеда-Шейна, очень полезной, не учтен еще один аспект оргкультуры – ее связь с семейными, родовыми ценностями, которая образуется в силу стереотипов восприятия организации как «родной ячейки». Сила этой «сцепки» актуальна не только для партнерских отношений, но и для компании как таковой. Она существенно зависит от размера предприятия. На небольших предприятиях с численностью коллектива до 30 человек семейный характер отношений является почти обязательным. При количестве сотрудников от 30 до 50 может быть по-разному, а когда коллектив разрастается и персонала становится больше полусотни душ, с большой вероятностью начинается отход от семейности. А, как вы помните, при срабатывании семейных стереотипов на начальника переносится образ кого-либо из родителей или бабушек-дедушек (причем не обязательно того же пола), на коллег – образы братьев или сестер, или друзей детства, на подчиненных… На подчиненных никакого переноса может не быть – руководитель вполне может воспринимать их как сотрудников. И все. Почва для конфликта готова: он им отец или старший брат, а они ему никто.

Справедливости ради надо сказать, что бывает и наоборот: руководство воспринимает сотрудников как членов семьи. Одно из неприятных последствий – затруднения при увольнении. Нередки случаи, когда людей из компании не увольняют вовсе. И если какой-либо смельчак решается уйти по собственному желанию, он воспринимается как предатель – из семьи не уходят! А без «обновления крови» развиваться тяжело.

Следующее значение численности коллектива, влияющее на эмоциональный климат в коллективе, это 100 человек. Первое лицо компании уже не знает всех сотрудников.

Еще дальше – это когда количество людей, вовлеченных в управление фирмой и принятие решений, переваливает за 10 человек, то есть когда возникает барьер внимания для руководителя. Верхний уровень управления в этом случае полуавтоматически делится на два, и приходится «управлять управлением». Сотрудники этот барьер не ощущают, они ощущают «переход через 50 человек». Смысл перехода для них в том, что если «до» превалируют личные отношения (не сотрудник одного отдела отказал сотруднику другого отдела, а Вася – Коле), то «после» – служебные (ассистент отказал лаборанту, один отдел не уважил другой). Старые сотрудники, вросшие в семейственность, болезненно реагируют на новые времена.

Но и это не предел. Следующий скачок приходится на тот период, когда человек теряет способность охватить деятельность предприятия целиком и остается знакомым только со своим отделом, в лучшем случае – со своим направлением бизнеса. Интересно, что при этом ослабевают связи даже между людьми, которые сидят в одной комнате. Люди еще чувствуют связь своего отдела с фирмой, но уже не чувствуют связи с другими отделами55. Если разобщение удается преодолеть: тренингами ли, корпоративными мероприятиями, прописанными бизнес-процессами и другими способами, – то это естественным образом повышает мотивацию к взаимодействию и достижению общих результатов деятельности.

Если организация растет, то ослабляется связь отдельных отделов и с верхами тоже. Внутри организации с легкостью возникают анклавы, замкнутые сами на себя коммуникативно, информационно, мотивационно и пр. А если еще наметился и отрыв от клиента, то внутри коммерческой организации появляются самые настоящие чиновники.

А что поделать? Динамические эффекты малых групп (рис. 3)…

Рис. 5. Типичные динамические эффекты малых групп в организациях различного масштаба. В полном размере иллюстрацию можно посмотреть [битая ссылка] на сайте автора.