Стереотипы восприятия

Стереотипы восприятия формируются, если можно так выразиться, в целях «экономии мышления». Они предписывают человеку по некоторым легко наблюдаемым признакам «дорисовывать» образ или некую картинку. Так, скажем, свой вклад вносят в наши стереотипы и анекдоты про блондинок, и общепринятый образ женщины или мужчины в культуре (мужчины не плачут; женщине не к лицу вести себя чересчур решительно), и, кстати, отношение сотрудников к руководителю как к «капитану производства», идеально рациональному и грамотному. Стереотипы восприятия, как и любые другие, могут быть исключительно устойчивыми.

Пример из практики: Как-то руководитель жалуется мне на одну свою сотрудницу: «Был бы хоть бухгалтер нормальный, а то блондинка…» Поднимает глаза на меня и, спохватившись, добавляет: «Извините, Елена Петровна!»

Именно они во многом объясняют причины появления «любимчиков», особенно у руководителей с небольшим опытом работы в данном коллективе, которые не успели разобраться в реальном содержании происходящего на предприятии. Они, как и все мы, невольно подвержены влиянию ассоциаций, связанных с внешностью человека или с определенными паттернами его поведения (они тоже воспринимаются зрительно):

– если он похож на такого-то (еще хуже, если сразу на нескольких схожих) в моем прошлом, от него стоит ожидать того же;

– человек с манерами, как у моего бывшего начальника (партнера, подчиненного), подведет так же, как и прежний;

– приятный собеседник, можно довериться – и т. п.

Как известно, Бог дал человеку десять заповедей. Лицу, принимающему решение, дается одиннадцатая заповедь: «Не обобщай!»

В меньшей степени, но все же мы можем оказаться под воздействием характерных фраз или общего стиля речи. Влияние этого стереотипа, с одной стороны, слабее, с другой – он хуже распознается и потому может быть более опасным. «Он говорит так же, как [имярек], и заслуживает такого же отношения» – подобный вывод обычно остается очень далеко за пределами нашего сознания. Вспомним о разных манерах обещать и принимать «за обещанное», что приводит к большому числу обид и, следовательно, проблем. Один говорит «я бы мог заехать к вам в воскресенье», и его собеседник тут же готовит угощение и усаживается ждать. К вечеру, не дождавшись, звонит и в той или иной форме предъявляет претензии. Несостоявшийся гость отвечает, что он… не дождался приглашения, хотя вроде бы намеки были. Но достаточными для визита он их не счел. Банальная житейская ситуация, верно?

Но то же самое касается договоренностей о деловых переговорах. Только описанная двусмыслица по отношению к ним воспринимается как рабочая нестыковка, не заслуживающая разборок.

То же самое повторяется, если собеседники – руководители любого ранга. Последствия, увы, серьезнее.

Стереотипы восприятия подталкивают человека к следующим типичным ошибкам:

эффект проекции, когда приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать свои собственные достоинства, а неприятному, напротив, свои недостатки;

эффект средней ошибки, который выражается в тенденции смягчать наиболее яркие особенности другого человека, в т.ч. и его ошибки, в сторону среднего;

эффект ореола, когда к человеку складывается определенное отношение в зависимости от какого-либо его выдающегося поступка или достижения в прошлом.

Эффект проекции диктует руководителю восприятие подчиненных как людей значительно более инициативных, рисковых и рачительных, чем они, скорее всего, есть. Эффект средней ошибки диктует ему снисходительное отношение к грубым ляпам – и одновременно прохладное восприятие выдающихся достижений. Проявления этих феноменов настолько часты, что нет нужды приводить конкретные примеры. Реже встречается эффект ореола, который, однако, может быть настолько сильным, что для его преодоления требуется вмешательство эксперта. Пример – убеждение, что сотрудник, добившийся успеха в прошлом, будет добиваться его и впредь, даже если работать он стал объективно хуже.

Пример из практики: несколько профессионалов ушли с наемных должностей и открыли собственный бизнес, поскольку квалификация позволяла надеяться на успех. Но профессионализм был, если можно так выразиться, сугубо профессиональным, и все трое испытывали острый страх перед организаторской и финансовой стороной затеваемого дела. А потому был приглашен четвертый соучредитель, отобранный по двум критериям: наличию соответствующего образования и должности, занимаемой в момент приглашения. Поскольку приглашенный соучредитель в начальном этапе организации бизнеса был занят на постоянной работе, почти одновременно с ним появился официальный директор – с теми же, по сути, функциями. Соучредитель же был оформлен на какую-то номинальную должность типа консультанта по маркетингу.

Уже в этом месте проявляются стереотипы участников истории: управленца не обязательно было принимать в соучредители, с актуальными проблемами справился бы наемный менеджер и самостоятельно. Читателю предоставляется возможность самому решить, какого рода стереотип в данном случае сработал и какой могла бы быть его формулировка.

Соучредитель по характеру был человеком очень активным, склонным появляться на самых разных профессиональных встречах и «ловить» идеи. С его легкой руки были выпущены на рынок несколько продуктов – один удачнее другого. Бизнес развивался превосходно.

На этом победном фоне как-то незаметно прошло увольнение «соучредителя» с его основного поста. Никто даже толком не поинтересовался причинами и формулировкой: были рады принять «в полной мере». Казалось, что теперь усилия по развитию бизнеса станут еще интенсивнее и еще продуктивнее. Первое предположение оправдалось: соучредитель принялся фактически руководить компанией, которая к тому времени сильно разрослась и обзавелась филиалами, причем нередко его указания противоречили директивам официального руководства. Приоритет отдавался указаниям соучредителя, несмотря на то, что официальный статус его был по-прежнему невелик.

В данном случае стереотипы оппонентов совпали и взаимно драматически усилились: убеждение соучредителя, что «собственник главнее», подкрепилось стереотипом директора, что «его дело – выполнять волю владельца». Коллектив, видимо, поначалу думал по-разному, но сотрудникам свойственно перенимать стереотипы руководителей32, а тут их было сразу двое. В итоге указания соучредителя получили в глазах сотрудников ощутимо больший вес.

Продолжение примера: Второе предположение – о продуктивности его усилий – оказалось обманутым, хотя другими владельцами осознано это было не сразу. Головная компания все еще оставалась высокорентабельной, в то время как филиалы несли колоссальные убытки. Не то чтобы они не видели соответствующих отчетов, отнюдь: бюджетное управление поставлено на предприятии неплохо. Но заверений соучредителя в том, что «это временно и ситуация восстановится, потому что предыдущие проекты тоже не сразу становились прибыльными», хватило для того, чтобы покрывать убытки более полутора лет. Они бы покрывались и дальше, если бы директор не поднял вопрос о потере головным предприятием платежеспособности. Финансово-экономический анализ деятельности филиалов показал, что они в принципе не могут быть рентабельными33, и лучший выход из положения – продажа тех, которые представляют интерес для конкурентов, и закрытие оставшихся.

И вот тут решили поинтересоваться причиной увольнения соучредителя с его чрезвычайно авторитетного поста. Оказалось, что, будучи менеджером крупного аналогичного предприятия, соучредитель сумел организовать выпуск нескольких прибыльных продуктов, после чего увлекся расширением ассортимента, допустил появление большого числа нерентабельных товаров и как следствие – серьезных убытков. Был уволен за категоричное отстаивание стратегии дальнейшего расширения, несмотря на уже понесенные потери и проблемы с финансированием.

Второй урок этой истории: стереотипы в силу своей устойчивости способны приводить к повторению не только отдельных ошибок, но целых схем и сценариев.

«Эффект ореола» не только исключительно живуч, но и, если можно так выразиться, заразен: в описанной ситуации ему был подвержен даже директор компании, который – по ироничному стечению обстоятельств – участвовал как эксперт в снятии с производства убыточных продуктов на предыдущем месте работы соучредителя.

Для ослабления влияния стереотипов восприятия физического облика и других внешних признаков: мимики, жестов, позы, – проводятся специальные тренинги, дающие очень неплохой эффект. Но внешний облик – это самый простой и потому самый безобидный стереотип, хотя и он причиняет много вреда. Гораздо хуже те стереотипы, которые являются реакцией на более тонкие и потому менее осознаваемые, а зачастую и совершенно неосознаваемые вещи. Мы приведем только несколько примеров, чтобы было понятно, о чем речь – в целом же палитра «неуловимых стереотипов» фантастически многообразна. Большая их часть порождена так называемой «расстановкой». Это термин психолога Б. Хеллингера, которым он обозначил виртуальную конструкцию, отражающую взаимоотношения нескольких лиц, связанных определенной ситуацией или проблемой. И если расстановка, которая сопровождала некую проблему в прошлом, повторится, проблема может возникнуть вновь или иным образом дать о себе.

Пример из практики: Специалист редкой квалификации обслуживал несколько компаний, получая вознаграждение как обычно, в кассе, по определенным дням. Однако в одной из компаний-клиентов получилось так, что он получал задание от заместителя директора в то время, как оплачивал его услуги сам директор по докладной записке зама. Нетипичная ситуация, верно? Как назло, проблемы, которые там пришлось решать, были профессионально значимыми и долгими. Несмотря на их успешное решение, работа сопровождалась весьма эмоциональными конфликтами, доходящими до прямого унижения, и специалист по окончании контракта с облегчением прекратил отношения. Вроде все забылось. Через несколько лет он еще раз попал в ситуацию, когда задание ему было дано начальником отдела, в то время как гонорар вручал директор компании… и обиды вспыхнули вновь. К счастью, человек сумел осознать, что чувства как-то слишком уж сильны для обычной рабочей ситуации, а желаемые решения что-то совсем непрофессиональны, и обратился за помощью. А сколько схожих случаев, которые остаются неосознанными?

Начальник нередко воспринимается через стереотип родителя или иного значимого взрослого, «старшего по званию», поскольку в организационной расстановке занимает именно то место, которое в семейной расстановке занимал «старший»34. Соответственно на него переносятся чувства, которые сотрудник испытывал к отцу (матери) – к соответствующему взрослому.

Пример из практики: Один из жесточайших конфликтов между двумя руководителями: главой холдинга А и главой второй по величине компании Б, входящей в холдинг, – был обусловлен в первую очередь тем, что глава холдинга случайно попал в расстановке своего коллеги на место его дедушки, который был человеком мстительным и категоричным. Дедушка в какой-то момент прекратил отношения с внуком в наказание за непослушание. И теперь Б работает в постоянном страхе, что он будет «выдавлен» из бизнеса – и это несмотря на то, что является одним из миноритарных акционеров, а основной владелец, тот самый А, не имеет ни малейших намерений как-то ущемлять его права. Г-на А трудно назвать теплым и ласковым, но он вежлив и уравновешен, вполне профессионален, и ему невдомек, что Б приписывает ему недостатки своего родственника. Конфликт не может быть разрешен напрямую из-за того, что Б отрицает описанную параллель, а А, хотя и понял природу проблемы, не может ничего реально предпринять. Выходом, хотя и промежуточным, является исключительная формализация отношений с максимальным прописыванием процедур и «правил игры». Сложность заключается в том, что правил должно быть значительно больше, чем этого требует обычный бизнес, и все равно они не снимают у Б всех подозрений. Хорошим деловым выходом был бы переход Б в другой бизнес, его доля здесь, безусловно, сохранится, но эмоционально этот вариант для него неприемлем. Во всяком случае, пока.

То же самое относится к подчиненным и коллегам – примеров сколько угодно. Главное – осознать, что данный человек на кого-то «наложился», что он воспринимается не сам по себе, а через призму давнего образа – как привлекательного, так и не очень. Или что тебя воспринимают не как тебя самого, а как тень чужой фигуры. Или что кто-то – или ты сам! – вошел в «расстановку», стал чьей-то тенью – или ходишь за тенями. Тогда появляется шанс принять вряд ли идеально рациональное, но хотя бы осмысленное решение.

Пессимист считает, что все женщины распутны. Оптимист на это надеется.

Одно из различий между

оптимистом и пессимистом