Стереотип поведения

Стереотип поведения – это привычный для данного человека способ вести себя в той или иной ситуации. Стереотипы поведения вырабатываются прежде всего под воздействием культуры и традиций (вот они, социокультурные особенности!), причем начинают формироваться буквально с рождения. Эти стереотипы дают нам колоссальные преимущества, потому что благодаря им мы многое можем делать не задумываясь (ходить, говорить, на что-то как-то реагировать). Некоторые виды деятельности без них просто невозможны: вождение автомобиля, письмо, профессиональное общение и т. д. Но с годами стереотипы образуют нечто вроде наезженной колеи, свернуть с которой очень сложно. Они – стереотипы – лишают нас выбора, причем делают это сразу с двух сторон: во-первых, побуждая к привычным, почти автоматическим действиям, а во-вторых, мешая увидеть сам выбор, отталкивая от других возможных действий. В жизни «рядового обывателя» стереотипы поведения образуют круг: семья – работа – телевизор (этот круг у каждого может быть своим). Нас, конечно, больше интересуют стереотипы поведения руководителей. Из них самый яркий и при этом один из самых вредных – тот, про который говорят «текучка засасывает».

Что это значит и как формируется «стереотип текучки»? В первоначальный период работы – неважно, открыл ли владелец фирму и начал ею управлять или руководитель принял должность, – большую часть его рабочего времени занимают переговоры, принятие и организация исполнения оперативных решений, подписание бумаг и прочее. Бизнес-идея и стратегия в этот период остаются не то чтобы за бортом, но как бы позади: они были обдуманы-обговорены до начала бизнеса или принятия дел и теперь отодвинуты… как будто бы ненадолго. Но время идет, формируется стереотип небольших ежедневных дел, дающих к тому же сиюминутное удовлетворение, да плюс к этому на него накладывается страх оценки уже пройденного пути. Природа этого страха понятна: результаты далеко не всегда бывают такими радужными, как предполагалось, наоборот – обычно они бывают заметно хуже. И остановиться, оглянуться – значит встать перед необходимостью признать собственную недальновидность и упущения, допустить пересмотр ранее принятых решений. Проще оставаться внутри ежедневной рутины. Именно поэтому 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии. Результат? Только 5% сотрудников понимают стратегию своей компании – со всеми вытекающими отсюда последствиями для их работы19.

Еще интереснее то, что постепенно, из-за дефицита обсуждений и анализа, стратегия как бы хиреет и размывается – даже если на каком-то этапе развития компании она была20. Причем руководители нередко не сознают деформации своих представлений о стратегии – стереотип большей частью вообще не осознается, уж слишком привычен. И когда собственные сотрудники или приглашенные консультанты предъявляют им выводы или – в более мягкой форме – предположения об отсутствии в компании проработанной непротиворечивой стратегии, они не соглашаются. Требуются серьезные аргументы и примеры, чтобы подтвердить суждение.

Типовое обсуждение звучит примерно так:

– У Вашей компании есть стратегия?

– Да, зайдите на сайт, посмотрите.

– Заходила, там нет.

– Тогда надо посмотреть в документах по ISO (вариант: ее все и так знают).

Пойдем дальше. Допустим, руководитель осознал неполноту или противоречивость стратегии. Типичные случаи, например, – неверное позиционирование компании (продаем товар, который предполагает близость к клиенту, в обычном магазине) или попытка поднять цены в условиях недостаточной дифференциации21. Разрабатывается и принимается новая стратегия, нередко меняется система управления и частично – персонал. Появляются новые партнеры, прямо или косвенно затрагивается имидж компании и через него – имидж самого руководителя. Даже если все сделано верно и в будущем даст замечательную отдачу, период перестройки, то есть смены стереотипа поведения, будет в лучшем случае неприятным, а то и тягостным. Возможно ухудшение самочувствия. Если перемены осознаны и внутренне приняты, самочувствие быстро восстановится, если навязаны извне и нежелательны – дело может дойти до настоящей болезни. Поэтому, по возможности, имеет смысл разъяснять любые серьезные изменения стереотипов поведения, привычных действий сразу нескольких сотрудников компании и даже одного, если он занимает значимую должность.