Стереотипы принятия решений

Вторая группа стереотипов, которые оказываются на поверхности, – это стереотипы принятия решений. Если отвлечься от научной терминологии, то это не что иное, как привычный человеку, в том числе руководителю, способ реагирования на проблему. Например, достаточно распространённый стереотип принятия решений собственником: «Проблемы? Пора менять наемное руководство». Варианты «от руководителей»: пора обучать персонал, пора приглашать консультантов, пора сокращать коллектив, урезать зарплату… суть понятна.

Стереотипы принятия решений никогда не являются результатом принуждения, но всегда – закономерным выводом из понятий долга, чести, внутренней моральной дисциплины, а также принципов профессиональной принадлежности23. Примечательно то, что понятия долга и чести заимствуются человеком не только из профессии, но и из семьи, и из общества (он все-таки гражданин), и из культуры. Соответственно можно ожидать формирования различных стереотипов, которые могут не столько даже противоречить друг другу (об этом мы немного поговорили выше), сколько неуловимо для своих носителей подменять один другой. В одном чрезвычайно интересном исследовании ([битая ссылка] Стереотипы в принятии решений молодыми менеджерами, Л. Захарова, профессор кафедры общей и социальной психологии, В. Колосова, доцент Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского, 2002 г.) было показано, что люди по-разному (и с разной эффективностью!) принимают решения в зависимости от того, в какой роли выступают. Один и тот же менеджер-производственник принимал решения типа «эффективный менеджер» в 31,2% случаев в роли должностного лица, в 84,4% в роли частного лица, в роли гражданина – в 47,2% и в целом по выборке – 28,2% (рис. 2.2). Почему по выборке в среднем образовался такой провал эффективности? Потому что есть еще семейная роль. Стоит руководителю попасть в нее, и на долю эффективных решений приходится всего 7,2%.

Рис. 1. Доля эффективных решений при принятии менеджером различных ролей

Что значит для руководителя «попасть в семейную роль»? Возможно ли это? Подобное «сползание» или «перетекание» из роли руководителя в роль отца, старшего брата или еще какого-то члена семьи – чрезвычайно распространенное явление. Распространенное и еще более опасное от того, что самим руководителем не замечается. Заметить же стороннему наблюдателю смену роли несложно, если помнить о том, какая аргументация какому статусу соответствует.

Менеджер обязан принимать решения в соответствии с законами, интересами фирмы, ожиданиями партнеров. Он учитывает свой уровень в иерархии компании, должностные обязанности и помнит о социальной ответственности.

Если вдруг из его уст начинают звучать формулировки типа: «а разве можно было иначе?», «знаю, что нельзя, но, может быть, не заметят», «если заметят, то попрошу прощения, объясню ситуацию и простят», «мы же здесь все свои», «справедливость [совесть] требует», «я никому не принес вреда» и другие в том же стиле, – можно быть уверенным, что реально он действует в соответствии с усвоенными им в детстве нормами и семейными традициями. Заметьте: собственными семейными традициями!

Но семейные традиции эффективны в данной конкретной семье (и то не всегда) и маловероятно, чтобы они были эффективными в бизнесе.

Комментарий консультанта: Великий венгерский [битая ссылка] экономист Я. Корнаи утверждал, что принципы эффективности противоречат принципам этики24: если этика настаивает на том, что слабому надо помочь, а семейная этика особо заставляет помогать родным, то эффективность в подавляющем большинстве случаев императивно требует слабые звенья ликвидировать (уволить, закрыть и т.п.).

Причем по отношению к бизнесу своевременная ликвидация – это благо, потому что сохраняются материальные активы, люди не проходят через длительную «полуработу-полудепрессию» и т. д. Но в силу семейных стереотипов собственники часто внутренне приравнивают ликвидацию бизнеса чуть ли не к преступлению против человечности, и начинают процедуру банкротства слишком поздно.

Тем не менее причины сползания в семейную роль – простые и сильные. Именно эти роли – самые ранние роли каждого из нас, и за их удачное исполнение нас хвалят и любят самые дорогие нам люди – мама и папа. Они и во взрослом возрасте сильнее, чем профессиональные. Переход к ним достаточно легко осуществляется в любой ситуации, а в напряженных условиях деятельности – автоматически. Руководитель считает, что действует в рамках поставленных целей, и не замечает, что его решения и деятельность изменились.

Пример из практики: В деловом общении просыпаются и личные мотивы – просто потому, что, как сформулировал Василий Голда, генеральный директор компании XPoint, «когда вижу, слышу, ощущаю человека, я невольно испытываю какие-то эмоции – это факт. И эмоции эти влияют не только на мое поведение, но и на принимаемые решения. В практике не раз встречал людей, которые отказывались от выгодных контрактов только потому, что контрагенты были им по-человечески неприятны».

В том же исследовании были выделены основные стереотипы принятия решений25.

Административный стереотип. Руководитель принимает решения, не объясняя причин, и при этом не стремится нести за них ответственность. Это позиция администратора, а не руководителя, но этот простой факт проходит мимо сознания менеджера, как и любой другой стереотип. Поэтому он даже может искренне верить в свою демократичность. Но, пока основания для принятых им решений остаются неизвестными персоналу, он фактически демонстрирует неуважение и недоверие к партнерам по взаимодействию. Сотрудникам, среди которых может быть немало высококлассных профи, кажется, что руководитель не считает их способными участвовать в выработке и принятии решений. Если же сомнения в собственной квалификации у сотрудников не возникает, они начинают подозревать у начальника скрытые мотивы, слабость аргументов и пр. – и в свою очередь, перестают его уважать. То есть коллектив распадается на две части: тех, кто начинает сомневаться в себе, и тех, кто начинает сомневаться в руководстве. Ни о какой лояльности26, преданности или коллективизме при этом говорить не приходится.

Семейный стереотип. Проявляется в переносе решений, типичных для семьи, в бизнес. Осталось только грустно подчеркнуть, что именно этот стереотип подталкивает менеджера к нарушениям, вплоть до юридических, и к проявлениям нравственной беспринципности.

Стереотип управленческой несамостоятельности. Его можно заподозрить у руководителя тогда, когда он не верит в собственное позитивное влияние на развитие производственной ситуации. Поскольку это не так (руководитель всегда влияет на ситуацию, даже когда ничего не делает – точнее, влияние особенно сильно, когда он ничего не делает), то в качестве субъективного результата мы имеем снижение личной ответственности за принятые решения, а в качестве объективного – упущенную выгоду, а то и прямые убытки.

Стереотип поверхностной роли менеджера. Проявляется в том, что руководитель (а стоит ли его в этом случае так называть?) сосредотачивается на малосущественных с точки зрения бизнеса признаках управленца: машина, модный костюм, знаки внимания и почтения со стороны сотрудников27. Стереотип поверхностной роли менеджера негативно сказывается на отношении менеджера к повышению квалификации, поскольку в его представлении руководителем быть нетрудно, главное – стать им, а война планы подскажет. Эта недвусмысленная позиция снижает мотивацию всего персонала и негативно влияет на формирование команды, потому что руководство осуществляется либо в попустительском, либо в авторитарном стиле.

Стереотип привлекательности руководящей роли. Подталкивает руководителя активно делать управленческую карьеру, даже в отсутствие адекватной мотивации и иных профессионально значимых качеств.

Стереотип приоритета группового единства. Заставляет руководителей разделять приоритеты и ценности с коллегами по работе. Проявляется, как и многое в этой жизни, неоднозначно: с одной стороны, он порождает уступчивость, альтруизм, командный дух, с другой – конформизм, «групповое мышление» и так далее – до потери собственного «я» руководителя, что может быть катастрофичным не только для коллектива, но и для предприятия.

Стереотип производственного протекционизма. Проявляется в убеждении, что не сам производственный коллектив или менеджеры предприятия, а администрация любого уровня (государство, областная администрация, владельцы) должна принимать ключевые решения и поддерживать производство – по существу, опекать. При этом исключаются какие-либо сомнения в выбранном ими направлении действий. Не получится – что за беда? Они сами и виноваты!

Конечно, перечисленные стереотипы распространены в разной степени. И «мешают жить» они тоже по-разному. На можно увидеть частоту, с которой встречаются стереотипы у руководителей до 35 лет. А вот какие из них чаще встречаются у плохих руководителей, чем у хороших, читатель вполне может предположить сам.

Рис. 2. Распространенность различных стереотипов принятия решений среди молодых руководителей