Конструкция из управленческих решений

Поскольку есть смысл каким-то образом структурировать поток управленческих решений, чтобы было проще диагностировать их «природу», то предложим критерии, при помощи которых можно выделить элементы внутри этого потока. С ходу можно выделить три критерия:

Направленность решения – вовне предприятия (на внешнюю среду) или внутрь него. Понятно, что и содержание решений будет различным, и стиль решений тоже, что совершенно естественно.

Характер решения во времени – стратегический (направленный в будущее) или оперативный (ориентированный на настоящее). Текущее управление отличается от стратегических планов, не так ли? Кроме того, в реальной практике между ними существуют едва ли не антагонистические отношения: чем больше времени руководитель занят текущими проблемами, тем меньше у него остается на выработку стратегии. Но не разработанная вовремя стратегия мстит, создавая все больше текущих проблем и отнимая остатки времени.

Наличие или отсутствие «последействия» – решения могут иметь «далеко идущие» или, точнее, долго живущие последствия, а могут их не иметь. Так, решение о приобретении нового оборудования будет напоминать о себе все то время, в течение которого это оборудование будет работать, а порой и после его продажи или ликвидации. Изменение системы оплаты труда тоже будет аукаться не день и не два – и не важно, окажется это изменение удачным или нет. А вот решение о порядке определения сметной стоимости заказов по этому критерию вполне безобидны и могут быть перерешены в любой момент.

Теперь посмотрим, что у нас получилось. Вначале соединим первый и второй критерии:

Табл. 3. Сферы бизнеса в зависимости от направленности и характера решения.

В этом месте, думается, есть смысл разграничить то, что названо маркетингом или менеджментом в данной таблице и тем, что понимается под этими терминами в учебных программах.

Итак, с позиций принятия решений маркетинг – это не что иное, как вся совокупность вопросов, связанных с определением принципов взаимодействия предприятия с внешним окружением. Особенно важно сформулировать эти принципы так, чтобы руководителю любого уровня было понятно, как следует действовать в условиях изменяющегося окружения, какими должны быть решения, если внешнее окружение оказалось или стало иным, нежели оно было в момент проведения стратегического анализа и принятия первоначальных стратегических решений. При таком подходе в распоряжении руководителя оказывается «поле выбора», ограниченное требованиями акционеров и контрагентов, желанием сохранить миссию предприятия и необходимостью действовать с наличными фондами, персоналом и т. п.

Стратегический менеджмент с позиций принятия решений – это круг вопросов, которые надо решить сейчас и продолжать решать в будущем в части приспособления организации к нуждам бизнеса, к процессу реализации бизнес-идеи. Так, например, если наша консалтинговая компания полагает своей бизнес-идеей получение вознаграждения от руководителей за помощь в осмыслении деятельности их предприятий в реально существующих условиях и в сокращении на этой основе управленческих ошибок, то стратегический менеджмент компании будет опираться на «два столпа»:

подготовку консультантов, способных влиять на осознание руководителями ситуации (подобное влияние молодому человеку недоступно, каким бы образованием он не отличался), и

на продвижение услуги как таковой, потому что не всякий руководитель способен открыто признать, что ему не все понятно на собственном предприятии, да еще в привычном окружении.

Работа с контрагентами предполагает (с позиций принятия решений) выработку принципов в и правил текущих взаимоотношений с внешними субъектами:

– Партнерами;

– Поставщиками ресурсов;

– Клиентами – «поставщиками денежных средств»;

– Конкурентами.61

На предприятии же эта группа вопросов опять же оказывается не прописанной. Так, низовому персоналу, а нередко сотрудникам и более высоких уровней, не всегда понятно, кто является нашими партнерами и почему; что партнер может себе позволить по отношению к нам, а мы – к нему, а что – нет; при каких обстоятельствах партнер перестает рассматриваться как партнер – и наоборот, когда и почему ранее «чужая» фирма партнером становится. Например, если речь идет о предоставлении товарного кредита, то кому этот кредит предоставляется, кому нет, как этого счастливчика определить; какова сумма первоначального кредита и максимально возможная отсрочка платежа, как они изменяются со временем в зависимости от платежной дисциплины; что мы предпринимаем при задержках и так далее. Отсюда дополнительные проблемы при ведении переговоров, установлении, поддержании или прекращении партнерских отношений – и не только в сфере товарного кредита, а и во всех остальных перечисленных. Увы. Ведь если правила игры не оговорены, то партнеры будут играть по-разному. В предельном случае – один в шахматы, а другой – в переводного дурака.

Оперативное управление предприятием изучается в такой дисциплине как «менеджмент», которая без соответствующей практики усваивается плохо и остается мертвой теорией. Даже потом, когда бывший студент становится актуальным управленцем, он не использует полученные знания – они оказываются слишком глубоко и прочно «заархивированными». А от и просто стертыми – ввиду долгого «необращения».

Управление текущей деятельностью в существующих рамках для руководителя, напротив, – сущая рутина, содержание которой он даже не берется толком определить. Даже если он делает это хорошо. А было бы полезно.

Обращает на себя внимание терминология, связанная с менеджментом: стратегический менеджмент связывается с управлением организацией, в то время как текущее управление – это управление деятельностью. Различие заключается в том, что целью стратегического менеджмента является приспособление организации к нуждам бизнеса, в то время как текущее управление не предполагает сколько-нибудь существенной перестройки организации и может быть образно сравнено с «контролем за ситуацией на дороге». Отсюда вытекают два следствия:

В период перестройки организации руководителю имеет смысл как можно более четко различать самому и помочь различать своим коллегам указания, отдаваемые в рамках «прежней» организации, и указания, касающиеся перестройки организации, изменения ее рамок, структуры и т. п. Если такого различения не происходит, сотрудники оказываются в ситуации «игры одновременно по нескольким правилам». Игра темпераментная, но выигравших в ней не бывает;

В принципе следует различать «ведение бизнеса» (более подходящим термином является «предпринимательство») и «управление».

Различие между этими понятиями такое же, как принятие водителем решения о том, куда и когда ехать, и принятием множества мелких решений им же при управлении автомобилем на дороге. Решение о том, «когда и куда ехать» в бизнесе, давайте договоримся называть бизнес-идеей (мы уже обсуждали ее немного в разделе о конфликте ценностей, но весьма полезно повторить). Если отойти от излишне образных сравнений, бизнес-идея – это четко сформулированное представление о том, почему клиенты должны нам заплатить. С одной стороны, здесь есть прямая и тесная смычка с маркетингом, потому что бизнес-идея содержит указание на то, какие проблемы клиентов мы решаем или какие их потребности удовлетворяем, причем таким образом, что они готовы за это раскошелиться. С другой стороны, бизнес-идею следует не менее четко отличать от «маркетинга» как круга вопросов, который отражает взаимодействие с внешней средой.

Пример из практики: Феноменально точно выразил свою бизнес-идею владелец, он же директор небольшой компьютерной фирмы: «я не магазин модной одежды, чтобы заходить ко мне глаза кормить… Если человек пришел, значит, у него проблема. И если я помогу ему с ней справиться за выделенные у него для этого деньги, он придет еще раз».

От ясно сформулированной бизнес-идеи есть прямой выход на инструменты, при помощи которых ее реально воплотить. Скажем, для этого директора компьютерной фирмы принципиально важно иметь широкий арсенал методов не только кардинального, но и частичного решения проблем, а также их временного облегчения – на любой клиентский кошелек без убытка для собственного бизнеса. С учетом специфики компьютерной сферы это предъявляет высочайшие требования к квалификации персонала. Но зато видно, куда двигаться и кого и что искать, не так ли?

Вернемся к таблице 3. Необходимость разграничивать менеджмент, бизнес-идею и маркетинг свидетельствует о том, что границы между полями таблицы нечеткие, и между ними существуют перекрывающиеся области. Рука так и тянется нарисовать некую схемку, но в перекрывающихся областях находятся не столько типовые феномены, сколько специфические для каждой организации инструменты, транслирующие бизнес-идею в сферу отношений с поставщиками или в текущее управление.

Теперь пойдем дальше и возьмем второй критерий – наличие или отсутствие последействия. Конечно, текущие, сиюминутные и скоротечные решения – как маркетинговые, так и обычные управленческие – редко имеют последействие. В то же время в отсутствие сформулированных принципов некий «общий стиль» принятия таких решений, привычки и манеры персонала, особенно руководящего, вполне способны формировать устойчивые структуры в самых разных областях предприятия, т.е. иметь последействие. Так, руководитель запросто может предпочитать поставщиков из одной страны и игнорировать аналогичные поставки из другой, он может подбирать сотрудников определенного возраста или характера – и делать это очень последовательно.

Пример из практики: Однажды первая встреча с будущей компанией-клиентом проходила в зале заседаний со стеклянной стеной. Сидя к ней лицом, я видела сотрудников, идущих по коридору. Минут через 40 у меня натурально начала кружиться голова: мне казалось, что все мужчины в компании похожи, как братья. Признаться в этом я как-то постеснялась. Дамы, кстати, были вполне разные. После того, как консалтинговый проект уже начался, я однажды спросила, как выглядит такой-то. В ответ услышала: «Ну как мы можем объяснить? Они у нас все выглядят одинаково». Т.е. голова у меня кружилась не на ровном месте, и однотипность джентльменов была замечена всем персоналом. Примечательно, что прием на работу «одинаковых» сотрудников мужского пола происходил в разное время, а отбор велся разными людьми (я уточнила). Среди прочих проблем компания имела серьезные трудности с сокращением избыточного персонала.

Не раз также слышала рассказы о компаниях, в которых «все женщины похожи на жену директора – маленькие, худенькие брюнетки с определенной стрижкой» или с другими выраженными предпочтениями руководства. Да и читателям, думаю, феномен знаком…

Стратегические решения же, наоборот, в массе своей отличаются последействием, но тоже необязательно: так, уже принятое стратегическое решение о политике ценообразования может быть в любой момент пересмотрено.

Тогда при совмещении обоих критериев мы получим следующее:

Последействие стратегического менеджмента существует в виде сформированной оргструктуры, первоначального распределения обязанностей между персоналом, установившихся бизнес-процессов, стратегического маркетинга – в виде сформированных реализационной корзины и каналов распространения, способов стимулирования сбыта и установившихся связей с общественностью.

Последействие текущего управления возникает тогда, когда проводится оценка и планирование деятельности персонала, а в работе с контрагентами последействие проявляет себя систематическими пробелами в реализации кредитной политики, сбоями поставок и т. д. «Положительное» последействие однозначно тоже есть, но оно куда меньше бросается в глаза. Собственно оперативное управление и несистематические, случайные и мелкие проблемы с контрагентами последействия не имеют. Даже если какие-то неувязки и возникают, они могут укладываться в «допустимое трение внутри системы».