Неторопливость

Не столь опасно принять дурное решение, как не решиться ни на что или решиться слишком поздно.

Ф. Фенелон46

Другой чертой характера, которая оказывает серьезнейшее влияние на бизнес, является медлительность в принятии решений. Подчиненным при этом свойстве характера живется уютно, а вот для бизнеса это почти погибель. Остается уточнить дату.

При ближайшем рассмотрении медлительность и нежелание принимать решения оказывается вершиной айсберга. Сама оттяжка решения объясняется плохой ориентацией либо в собственных потребностях (встречается, встречается47!), либо во внешней среде. В принципе, отделить одно от другого нетрудно даже неспециалисту: руководитель не знает, к чему он хочет прийти, или руководитель не понимает, какие обстоятельства перевешивают? Но если пойти глубже, то причины плохой ориентации окажутся исключительно разнообразными: здесь и фиксация на травме, и хронический внутренний конфликт, и неполная компетентность (зама сделали начальником, а он принимать решения не готов или не способен) и т. д.

Пример из практики: Владелец небольшой, но вполне процветающей фирмы «попал под кризис 98 года». Решил однако банкротом себя не объявлять, раздать образовавшиеся долги и продолжить работу. Продал одну квартиру, заложил вторую. Как он сам рассказывал – три месяца без стакана водки спать не ложился. «Я его не всегда даже выпивал, – оправдывался, – но на тумбочку возле кровати ставил». А его отец был алкоголиком, и через три месяца светлое будущее стало доходить до его сознания. Стакан водки с тумбочки исчез, да и дела стали налаживаться. Но когда через 4 (!) года фирма развернулась настолько, что ей потребовался кредит под оборотные средства, он понял, что не просто не может его взять, но и хочет снова в бутылку заглянуть. Здоровое начало взяло в душе вверх, и он обратился за помощью.

Фиксация на травме – одна из немногих психологических проблем, которая «лечится» не то чтобы слишком уж легко, но эффективно – в короткие сроки и навсегда. Приятно сообщить.

Большинство предпринимателей громко заявляют, что целью создания их бизнеса являлись и являются деньги. А значит, если кто-то будет их бизнесом управлять лучше них самих, они «подвинутся». Но мотивы создания бизнеса многочисленны и часто противоречивы. Немалый вес в них имеют и получение определенного статуса, и «руководящий образ жизни», и слияние с коллективом и делом как таковым. И когда наступает момент, требующий замены первоначального собственника-руководителя профессиональным менеджером, собственник может оттягивать принятие решения, разрываемый желанием, с одной стороны, расслабиться и получать дивиденды, а с другой – желанием продолжать «рулить» собственным детищем. Иногда оттяжка фатальна48.

Прости его, Теодот, он варвар и полагает, что обычаи его острова суть законы природы.

Дж. Б. Шоу, «Цезарь и Клеопатра»

Особого внимания заслуживает медлительность решений, вызванная тем, что ЛПР не видит «точки выбора» и не понимает необходимости принимать решения: а разве может быть иначе? Имеющаяся ситуация представляется ему единственно возможной или единственно допустимой. И здесь дело опять не в характере, а в различных стереотипах (восприятия и поведения), или в отсутствии альтернативного опыта, или в приверженности строго определенным социокультурным нормам. Но наиболее часто встречающаяся причина – отсутствие представлений о том, что бывает иначе. Возьмем руководителя, который «вырос» на одном предприятии. Многие традиции этого предприятия, совершенно не обязательные сами по себе, будут казаться ему естественными, а то и единственно возможными. Лекарство простое – если не смена работы, то обмен опытом с коллегами и наблюдение за другими предприятиями и их управлением. Применять лекарство непросто, т.к. в силу все той же кажущейся «очевидности» человек может не замечать различий, не знать, на что обращать внимание.

То, что встретилось в реальной практике:

– несколько случаев недостаточно интенсивной работы коллектива (мягко говоря, расслабленности), при которой руководители были убеждены в «крайней загруженности» своих людей. За этим убеждением, конечно, стоит еще и внутренний отказ признавать собственное руководящее попустительство, и нежелание «быть погонялой», но тем не менее;

– много, прямо таки много случаев непонимания, что финансовые потоки поддаются урегулированию и что платежная дисциплина контрагентов, не говоря уже о своей собственной, – штука управляемая. Да, кропотливо, но оно того стоит – в 4 случаях из 5 компании банкротируют по финансовым, а не маркетинговым или экономическим причинам. Так что принимать финансовые решения нужно;

– нередко руководители не понимают, что психологический климат в коллективе или отношения между сотрудниками можно изменить – это все воспринимается как данность, частенько с тяжким вздохом сожаления. Да и сам климат далеко не всегда оценивается.. И правда – зачем, если все равно его не изменишь?

– немало беды принесла фраза «А кому сейчас легко?»: руководители не напрягаются ради повышения рентабельности бизнеса, списывая ее на «общее состояние экономики и очередной кризис», «такую отрасль», «затянувшийся сезонный спад» и так далее. Интересно, что эти аргументы остаются абсолютно нечувствительными к попыткам обратить внимание на конкурента, находящегося в аналогичных условиях и вполне благополучного. Нередко отказываются видеть совершенно явные признаки экономического оживления.

Наверное, понятно. Укрупненно можно утверждать, что медлительность этого рода может быть следствием либо незнания, которое можно устранить, либо срабатывания той или иной психологической защиты, которую снять гораздо тяжелее. Возможна комбинация по типу «не знаю и знать не хочу». К сожалению, на данном уровне науки эта проблема неразрешима.

Когда пути неодинаковы, не составляют вместе планов.

Конфуций

В 100 случаях из 100 решения принимаются медленнее, если ЛПР – не один человек, а группа людей. Это понятно: на согласование мнений нужно время, и все равно остается риск не принять решение вовсе. Причины:

разная скорость обработки и усвоения информации, необходимой для принятия решений. Пока ее воспримет последний, первый уже перегорел или заскучал (блокировал досаду по поводу отставания остальных);

разные цели участников. В общем случае цели всегда несколько различаются, а иногда доходят до антагонизма. Если антагонизм заявлен открыто, решение может оказаться непринятым – но, по крайней мере, участники понимают интересы друг друга и имеют шанс их согласовать. А вот если антагонизм не осознается или противоречащие цели открыто не декларируются, решение тоже не принимается. Но тогда это выглядит как саботаж несколькими членами группы одного предлагаемого решения за другим, и шансов прийти к согласию ничтожно мало. Если же решение будет принято большинством голосов, в группе появляется оппортунистическое, а то и просто враждебное, ядро, от которого в будущем можно ждать чего угодно;

разные стили мышления участников и отсутствие общего языка. Сюда же можно добавить личные проблемы каждого из членов группы, которые могут в группе компенсироваться, а могут усиливаться.

Пример из практики: Одно весьма достойное и до поры до времени доходное предприятие было организовано двумя высокопрофессиональными, очень успешными специалистами. Через некоторое время после начала работы они стали ощущать нехватку управленческой квалификации и решили пригласить в совладельцы профессионального менеджера, тоже очень успешно проявившего себя в нужной сфере. Однако кандидат в собственники не проявил энтузиазма и начал высказывать опасения по поводу того, что «вас двое, я один» и что это позволит им принимать решения без учета его мнения. «И зачем тогда я вам нужен?» Аргумент сочли весомым, голоса распределили поровну – по 33%, но в Устав внесли пункт о том, что все существенные решения, перечень которых оказался достаточно обширным, принимаются большинством в 75% голосов. Таким образом, каждый из совладельцев получил право вето на любое мало-мальски значимое решение. Но первое время случайно получившееся право вето не осознавалось.

А потом «третий» решил построить ДОМ. И ему потребовались деньги. Наличные и много. Он увеличил себе зарплату и стал настаивать на распределении дивидендов. Раз начислили и выплатили, два… А потом дела в компании пошли хуже. Нередко в таких случаях усматривают «руку судьбы» или «закон подлости», но на самом деле это закономерно: как только объем внимания руководителя сокращается, он начинает делать ошибки и несет потери, мы это обсуждали (хотите перечитать – вам сюда). Потребовалось принимать непопулярные решения о сокращении персонала, изменении систем оплаты труда в пользу сдельных вариантов, более агрессивном рыночном поведении и других шагах, целесообразных в сложившейся ситуации. А консенсуса не было даже между двумя учредителями, не говоря уже о том, что любые их попытки изменить дивидендную политику натыкались на вето третьего.

Компания пока еще жива, но прогноз плохой: в лучшем случае она будет куплена, в худшем окажется банкротом.

В этом примере налицо конфликт ценностей участников: тот, кто строит дом, в качестве приоритетов имеет, видимо, комфорт собственной семьи (возможно, амбиции жены или собственные, или еще что-то в этом роде), два учредителя слишком высоко ставят сотрудничество с третьим. И даже очевидный ущерб, наносимый его действиями, не перевешивает в их глазах (или душах?) потребности в единении с ним.