Психологические феномены – преодолевать или мириться?

Итак, перечислено большое, если не сказать – огромное, количество психологических феноменов, которые влияют на принятие руководителем рациональных решений.

Рис. 6. Психологические феномены, влияющие на принятие руководителем рациональных решений.

Большая их часть связана между собой – мы, насколько позволяет формат этой книги, постарались связи описать.

Схема 2. Схема взаимосвязи психологических феноменов, влияющих на принятие управленческих решений56. В полном размере и в каждой детали схему можно рассмотреть на [битая ссылка] сайте автора.

Индивидуально-типические особенности порождают феномены, которые относятся к врожденным аспектам или глубокому прошлому человека (раннее детство, история рода) и практически не поддаются контролю или корректировке. И если они вызывают проблемы, то эти проблемы приходится не столько решать, сколько учиться с ними жить: расширять объем внимания, вырабатывать более широкие взгляды на вещи, интроверту – работать с людьми и т. п.

Например, они почти целиком определяют особенности мышления. Правильнее сказать, что у молодого человека они определяют их целиком, но по мере взросления и накопления опыта жизненный путь может внести свои коррективы. Так, если человек не просто становится старше, а по-настоящему взрослеет, то его мышление становится критичнее, глубже и шире. В то же время пройденный жизненный путь может наложить на те же особенности мышления тяжелый отпечаток в результате так называемой «фиксации на травме»57, когда человек некоторые ситуации воспринимает сугубо через призму неудачного опыта.

Очень важное предупреждение: Обратите внимание, как пересекаются и накладываются друг на друга особенности мышления и стереотипы восприятия, хотя на схеме эта связь не отражена. В реальности все перечисленные феномены так или иначе комбинируются, поэтому схему могла оказаться еще более громоздкой, чем сейчас.

Примеры фиксации на травме очень и очень многочисленны. Наш читатель вправе заподозрить фиксацию всякий раз, когда собеседник ссылается на прошлый опыт чересчур настойчиво, игнорируя сегодняшние реалии.

…При приеме на работу главбух торговой сети в качестве наиболее вероятного риска бизнеса три раза подряд (!) называла открытие основным поставщиком собственной дистрибьюторской сети. О других рисках она даже не думала – как не думала и о мерах предотвращения этой ситуации.

…Директор крупного предприятия олигопольной отрасли58 8 лет назад остался без работы по причине ликвидации предприятия и полгода был безработным. Причина понятна: соответствующих постов в экономике латвийских размеров не так много. Эти полгода оставили в его душе такой след, что большую часть ответов на предложение рассказать о чем-то (технологии производства, системе оплаты труда и прочем) он начинает с 98 года: тогда было принято… с тех пор произошли следующие изменения… И хотя сейчас его должность заметно выше той, которую он тогда потерял, любая угроза положению воспринимается, если можно так выразиться, «полным ощетиниванием». Что не добавляет точности принимаемым в этом состоянии решениям.

Отдельный пласт среди примеров фиксации на травме составляют истории неудавшегося партнерства.

В итоге: личная история так или иначе оплодотворяет и опосредует все феномены схемы. Но в то же время особое влияние она, помимо особенностей мышления, оказывает на стереотипы эмоционального реагирования, взгляды и систему ценностей, в меньшей степени – на стереотипы восприятия (тут стараются социокультурные особенности) и совсем скромно – на динамические эффекты малой группы.

Социокультурные особенности заметным образом формируют когнитивную карту человека и его стереотипы восприятия. Обе линии, которые обозначают это влияние на схеме, не слишком толстые, потому что современный человек во всем мире стал мультикультурным и потому терпимым к различным социальным нормам и представлениям59. На территории бывшего СССР социальный катаклизм 90-х привел к сшибке культур, что с позиций управления вообще-то есть достоинство. Плюс к этому многие крупные города мультикультурны сами по себе.

Масса проблем в управлении персоналом возникает на стыке культуры и личной истории. Примеры: англичане умели управлять колониями (учились с 17 века), американцы – нет; южане были «хорошими» рабовладельцами, северяне – нет; развод в европейской культуре относительно нов, и степень его травматического влияния на детей в разводах 60—70х годов куда выше, чем в настоящее время, потому что сейчас люди до известной степени «научились разводиться».

Схему можно рассматривать и в «обратном порядке» – выясняя, что именно формирует тот или иной феномен. Степень влияния на промежуточный феномен того или иного базового конструкта описана толщиной соответствующей линии. Остается только предупредить, что толщина линий, то есть эта самая степень влияния, существенным образом зависит от эпохи, личности, культуры и т. д. В настоящее время большее, чем раньше, значение приобретает индивидуальность. Она дает возможность вырваться из круга представлений и возможностей, диктуемых средой, в то время как еще пару столетий назад сословные барьеры были практически непреодолимыми.

Дети закрывают глаза и думают, что мир исчез. Взрослые знают по опыту, что мир гораздо докучней, но принципиально их отношение то же самое.

Александр Круглов

Мы так долго обсуждали различные психологические феномены, которые мешают руководителю принимать осмысленные решения, что за этим обсуждением мог потеряться вопрос: а так и уж нужно, чтобы решения менеджеров были осмысленными? Кто сказал, что рационально и успешно – это одно и то же? Далеко не одно и то же. В здравом уме и твердой памяти, не испытывая никаких сильных эмоций, не пуская в ход никаких стереотипов, можно легко и просто принять ошибочное решение.

А ведь нам хочется (надо), чтобы решения были успешными с деловой точки зрения – прибыльными или эффективными по нефинансовым критериям, например, по срокам или имиджу.

Наблюдения консультанта: в книге рассмотрены феномены, которые являются более или менее постоянными составляющими принятия решений или влияющими на общий стиль принятия решений. Однако в каждом конкретном случае на общий стиль накладывается совокупность мотивов и эмоций, относящаяся к конкретному проекту в конкретный период жизни.

В целом руководитель печется об успехе своих проектов, но какой-то конкретный может хотеть утопить, чтобы поставить на место занятого в нем слишком амбициозного специалиста или просто нежелательного для него сотрудника.

Чтобы избавиться от неприятных обязанностей, руководитель демонстрирует перегруженность – и для подтверждения делает ошибки.

В приведенных примерах налицо так называемая вторичная выгода, но ее, в общем-то, может и не быть. Или она не будет просматриваться.

Давайте составим небольшую матрицу (табл. 2), которая объединяла бы два критерия: рациональность решения (в смысле – осознанность, соответствие реальной, а не воображаемой ситуации) и его успешность. Тогда в ячейках матрицы мы можем отразить условия, при которых осознанность сочетается или не сочетается с успехом. Или неосознанность.

Табл. 2. Последствия осознанности управленческих решений

Получается, что осознанные решения, даже оказавшиеся не самыми успешными, все-таки куда перспективнее успешных, но неосознанных. Поэтому, в краткосрочном аспекте осознанное решение не может гарантированно считаться лучшим из всех возможных, но в долгосрочном – повышение общего уровня осмысленности принимаемых управленческих решений необходимо для роста эффективности деятельности.

Больше того: случайный успех ОПАСЕН. Он провоцирует формирование стереотипов поведения и принятия решений, которые в обычных условиях некорректны. Поэтому анализ составляющие успеха, умение не приписывать себе чужих, в том числе макроэкономических, заслуг – обязательное условие долгого успешного развития.

Это очень трудно: человеку наедине с собой свойственно успех приписывать себе, неудачи – другим. Во всяком случае, тот или иной перекос в свою пользу присутствует почти всегда.

Достаточно ли?

Нет, недостаточно. Еще требуется, как минимум, расширение арсенала управленческих воздействий. Но это уже дело техники. Значит, наживное.

Непобедимость заключена в тебе, а возможность победы – в противнике.

Сунь Цзы

Чем глубже анализ причин ошибок руководителей, тем удивительнее, как им удается принимать верные решения. Действительно ли принимать корректные решения так тяжело? Практика подсказывает, что да. Если считать ошибкой любое неоптимальное решение в ситуации, когда можно было принять оптимальное решение, то следует признать, что управленческих ошибок совершается фантастическое количество. По этому поводу хотелось бы сделать несколько замечаний.

Во-первых, ошибки совершаются всеми, поэтому есть основания некоторый уровень неоптимальности управления считать нулевым. Успеха добиваются те, кто совершает меньше ошибок по сравнению с конкурентами. Тот игрок, чей уровень неоптимальности выше, оказывается в аутсайдерах.

До известной степени этот вывод – или, скорее суждение – перекликается с теоремой Стейница, согласно которой победа в шахматной партии обусловлена не столько тем, насколько хорошо играл ты сам, сколько ошибками противника. Если он не совершает ошибок, самая блистательная игра позволит всего-навсего свести партию вничью.

Во-вторых, мягкие системы60, и бизнес в том числе, эквифинальны, поэтому более или менее приемлемых решений в любой ситуации больше одного. Да, у нас мало шансов принять идеальное решение, но вполне достаточно для удовлетворительного.

И в-третьих, не стоит сбрасывать со счетов случайность: не-оптимальное изначально, решение может оказаться удачным за счет благоприятного изменения обстоятельств уже после его принятия.

И все острее по мере написания вставал вопрос: