Предприятие как механизм

Несмотря на то, что озаглавлен «», там показана не взаимосвязь как таковая, а соотношение частей (элементов) потока управленческих решений – при условии, что мы рассматриваем его как более или менее связную и целостную конструкцию. Истинную же взаимосвязь можно выявить только по отношению к работающей конструкции, когда становится понятно, как тот или иной элемент системы реагирует на изменения в соседних элементах или во внешней среде. Значит, нам надлежит представить себе предприятие и поток управленческих решений, который его моделирует, «работающим механизмом», а не просто «конструкцией».

Для этого воспользуемся такой неожиданной по отношению к предприятию методологией, как ТРИЗ63 – теория решения изобретательских задач. Попытки использовать ее превосходные технические достижения в гуманитарных областях предпринимались неоднократно с различными результатами. Успех применения ТРИЗа зависит от того, насколько корректно удалось учесть особенности нетехнической области в целом и конкретной проблемной ситуации – в частности. У нас, конечно, нет полной уверенности, что предложенные ниже параллели и аналогии абсолютно правильны.

И тем не менее.

Согласно ТРИЗ, каждая РАБОТАЮЩАЯ техническая система должна включать четыре основные части: двигатель, трансмиссию, рабочий орган и орган управления. Подойдем к этим элементам все с той же стороны принятия управленческих решений:

Двигателем будем считать ту сферу управленческих решений, которая дает исходный посыл для изменений (служит критерием выбора решения), вплоть до изменений формулировки целей деятельности;

Рабочим органом будет являться та сфера решений, которая направлена на реализацию целей руководителя;

Трансмиссией в этом случае будет являться та сфера управленческих решений, которая необходима для трансформации исходного посыла в конкретные действия по его реализации;

К органу управления тогда будет отнесена сфера решений в части оценки ситуации, контроля процесса достижения цели, изменения цели (отличать от исходного посыла: разница такая же, как между целью пути и контролем прохождения маршрута).

Если принять такие определения, то становится ясно, что посыл для изменений руководителю дает рынок. А значит, двигателем служит сфера маркетинга. Всегда ли? Для предприятия, работающего в условиях спросоограниченного рынка, основными факторами, диктующими объем выпуска продукции и так или иначе ее ассортимент, являются недостаточность платежеспособного спроса и наличие конкурентов, которые «мешают» повысить цены. Приспособление к ним и – хотелось бы – преодоление этих факторов зависит от маркетинговой работы в компании. Т.е. для спросоограниченного предприятия маркетинг – очевидный двигатель.

Но есть предприятия, которые работают в условиях ресурсоограниченного рынка, когда выпуск продукции зависит только от наличных производственных мощностей, а цена фиксирована. Что им дает посыл к изменению? Тоже… маркетинг. Только от него идет сигнал другого рода – о том, что движение внутри рынка ограничено, и основные изменения должны происходить внутри предприятия, в сфере его экономики и менеджмента – иными словами, должны быть ориентированы на наиболее эффективное использование ресурсов.

Рабочим органом во всех случаях является экономика предприятия как сфера использования ресурсов. Если речь идет о промышленном предприятии, то рабочий орган в узком смысле – это производство.

Трансмиссией, т.е. инструментом передачи рыночного посыла на использование ресурсов, являются 2 сферы принятия решений: финансы и менеджмент (имеется в виду оперативное управление, прямые указания).

Предупреждение консультанта: Здесь хочется сразу пояснить, что наличие указания, не подкрепленного финансовыми ресурсами, не приведет к результату – в крайнем случае, КПД исполнения подобных указаний окажется достаточно низким. Отсюда вытекает, например, отсутствие мотивации персонала в условиях применения некорректных систем оплаты труда. И наоборот: направление финансовых ресурсов куда бы то ни было без соответствующего управления приведет к разбазариванию средств.

Органом управления являются решения стратегического плана, будь то маркетинг или менеджмент, но дополненные обратной связью с текущей ситуацией.

Человеческий фактор внутри этой аналогии выступает в роли смазки, если его используют правильно, или песочка, который тормозит работу механизма и со временем портит его (при неверном использовании). А может и вдрызг перетереть исправные детали.

Сведем получившуюся классификацию в таблицу:

Табл. 5. Сферы принятия управленческих решений как части работающей системы.

Пояснения к таблице

Теперь, оценив, причем в буквальном смысле слова, просто поставив оценку – как в школе! – мы можем понять, каково самое слабое место предприятия.

Предупреждение консультанта: Строго говоря, работающая система имеет еще и пятый элемент – источник энергии64. Мы его не вставили в нашу схему, потому что для оценки именно бизнеса он несколько избыточен. Однако, во-первых, этот элемент в работающей системе есть, во-вторых, многие люди ошибочно полагают, что источником энергии для бизнеса являются финансы. Это не так: источником энергии в бизнесе является в первую очередь бизнес-идея и примыкающая к ней миссия (о миссии компании в той книге не говорится, но она всегда есть). Если она сильна, а предприниматель активен, получение денег – только вопрос времени. Если же он к тому же более или менее грамотен и умеет общаться, то поиск финансирования будет совсем коротким. Слабую же бизнес-идею никакие деньги не спасают. Хуже того: избыточные средства, не изымаемые своевременно из бизнеса, приводят к феномену, напоминающему гипертрофию того или иного органа, например, руки, мышцы которой разрастаются настолько, что она уже не способна выполнять свои функции.

Посмотрим на примере…

В качестве первого примера «поставим оценки» строительно-монтажному предприятию. Получается следующая картина, своего рода «табель»:

Табл. 6. Оценка уровня различных сфер предприятия как частей работающей системы65. В полном размере таблицу можно изучить на [битая ссылка] сайте автора.

Так, для этой конкретной компании, можно сделать вывод, что основная задача ее руководителя – удлинить временной горизонт и усилить бизнес-идею. И тогда он может пустить в ход такие свои преимущества, как:

отличная экономика – может доказать, что делает свою работу лучше других, и

готовность к переменам. Необходимо только подготовить к ним руководителей среднего звена.

Интересно то, что «выставлять оценки» можно не только отдельному предприятию, но и отрасли в целом. Потом их можно сопоставить.

Примером сопоставления компании и отрасли нам послужит софтверная66 фирма и, соответственно, софтверная сфера. Если первый пример был выбран за то, что многие проблемы в этой компании уже решены, а идеи реализованы, и применяемые нами методики опробованы с «отдаленными последствиями», то компьютеры выбрали за исключительную продвинутость отрасли. В самом деле, и бизнес-идея там сильна (и сама по себе, и скоростью изменений), и временной горизонт хорош, и обмен информацией внутри отрасли поставлен отлично, несмотря на острейшую конкуренцию. В этих обстоятельствах выигравшим или проигравшим оказывается тот, кто сумеет наладить лучшую экономику и оперативное управление с вытекающими из них денежными потоками, НЕ ОТСТАВАЯ при этом от требований отрасли по маркетингу. Непростая задача. Так, одной компании были проставлены следующие баллы:

Табл. 7. Оценка уровня различных сфер предприятия в сравнении с отраслью (в полном размере можно посмотреть на [битая ссылка] сайте автора). В качестве примера использована конкретная компания, которая именно по этим причинам банкротировала через 5лет после данного анализа —руководитель не сумел перестроить фирму под изменившиеся требования рынка. Коллектив оказался сильнее в своем желании оставить все как привыкли. На распад себе.

Та же теория решения изобретательских задач требует, чтобы по отношению к работающему механизму выполнялся закон полноты частей системы: необходимым условием принципиальной жизнеспособности работающей системы является наличие и минимальная работоспособность основных частей системы.

Смысл закона заключается в том, что для того, чтобы система нормально функционировала, (1) необходимо наличие этих четырех частей и (2) их пригодность к выполнению функций в системе. Вторая часть утверждения обязательна потому, что часть системы, работоспособная в принципе, может оказаться недействующей в составе конкретной системы. Например, исправный двигатель внутреннего сгорания оказывается неработоспособным, если его использовать в качестве подводного двигателя подводной лодки.

Для предприятия легче всего провести аналогию с использованием персонала: сотрудник, прекрасно зарекомендовавший на прежнем рабочем месте, может показывать скверные результаты на новой работе, куда его сманили с повышением вознаграждения – просто потому, что условия изменились.

Закон полноты частей системы может быть сформулирован иначе: система функционирует и развивается в том случае, если все ее части не имеют «двоек». Обратите внимание: «оценки» ставятся по качеству работы данной части в составе именно интересующей нас системы. Если хотя бы одна из частей оценена «двойкой», система нежизнеспособна даже при наличии «пятерок» у других частей.

Рис. 10. Аналогичный закон применительно к биологическим системам был сформулирован Юстусом фон Либихом еще в середине 19-ого века (»[битая ссылка] закон минимума»). Его именем названо образное представление этого закона – так называемая «бочка Либиха». Суть модели состоит в том, что вода при наполнении бочки начинает переливаться через наименьшую доску в бочке, и длина остальных досок уже не имеет значения.

Если вспомнить рассмотренные нами в качестве примеров два предприятия, то компьютерная фирма требованиям закона полноты частей системы отвечает целиком, в то время как строительно-монтажная организация имеет двойку за бизнес-идею и шикарный «кол» за короткий временной горизонт. Эти проблемы должны быть решены в первую очередь, иначе руководитель начнет совершать грубые, не исключено, что фатальные, ошибки.

Замечание консультанта: Кстати, обращаясь за консультацией, руководитель так и сказал: «Не представляю, что делать дальше. Живу, как в тумане».

Для предприятия закон полноты частей системы чрезвычайно важен, потому что объясняет длительное и зачастую вполне благополучное существование весьма средних предприятий и гибель рыночных гигантов: лучше будет работать то предприятие, у которого ВСЕ элементы хотя бы минимально жизнеспособны в наличных условиях и сносно взаимодействуют между собой, чем то, которое имеет грандиозные преимущества в одних сферах – и провалы в других. Например, небольшой заводик с традиционной экономикой, отлично наладивший снабжение и поддерживающий теплые отношения с немногочисленными клиентами, будет уверенно существовать до тех пор, пока его продукция не умрет окончательно. А до этого скорбного часа минимальные подстройки под изменчивую моду обеспечат ему достаточный сбыт.

В качестве другого – противоположного – примера возьмем промышленный гигант, сохранивший с советских времен вроде бы неплохую экономику, сумевший наладить регулярные поставки, но не обеспечивший сбыт такого объема, чтобы покрыть постоянные издержки. Знакомый образ, не так ли? Можно даже сказать – знаковый.

Третьим примером пусть послужит новое предприятие, выпускающее остро модную продукцию, у которого нет никаких проблем со сбытом при условии, что ассортимент меняется часто, а цены соответствуют рыночному уровню. Если ассортимент менять не успевают, а цены оказываются завышенными – конкуренты вдруг понизили свои, то сбыт приостанавливается. Создано оно с большой долей заемного капитала и не имеет ни нормативной базы, ни опыта управления изменениями. Тоже знакомо, надо полагать, – это типичная ситуация для производства строительных отделочных материалов и не только.

Поставим им «оценки»67:

Табл. 8. Сравнительная оценка уровня различных сфер нескольких предприятий. Прочитать или скачать в полном размере таблицу можно с [битая ссылка] сайта автора.

Полученный диагноз достаточно хорошо сочетается с интуитивным пониманием ситуации: «небольшой заводик» рискует в будущем потерять посыл к действию, но до того вполне жизнеспособен; «промышленный гигант» имеет то, чем удовлетворять потребности клиентов, но не способен «сдвинуться с места» и не полностью управляем (мягко говоря); «авангардное предприятие» просто не управляемо.

С этого места уже можно начать решать вторую задачу – выбора инструментария:

Небольшому заводику следует задуматься о том, каков срок жизни его основного ассортимента и что придет ему на смену; способен ли он этим изменениям соответствовать? Если да, то как, если нет – какова оптимальная стратегия действий? Впрочем, если речь идет об удовлетворении потребностей из числа вечных типа выпуска дорогого шоколада или вина, то думать особенно не стоит, эта бизнес-идея непотопляема;

Промышленному гиганту требуется получить импульс для развития и наладить внешние связи;

Авангардному предприятию требуется в качестве руководителя крепкий хозяйственник, который бы сумел наладить экономику настолько, чтобы в обозримое время разобраться и с финансовыми проблемами тоже.

Из закона полноты частей системы вытекает очень важное следствие.

Чтобы техническая система была управляемой, необходимо, чтобы хотя бы одна ее часть была управляемой. «Быть управляемой» – значит менять свойства так, как это надо тому, кто управляет.

И добавить тут нечего. Правда, иногда приходится слышать утверждение, что уж бизнес-идея или стратегия нам всяко подвластны, так что предприятие ну просто обязано быть управляемым по этому критерию! Отнюдь. Руководство предприятия легко может оказаться в плену иллюзорной бизнес-идеи, а стратегия просто не будет разрабатываться. Это случается, и причины рассмотрены как раз в первой части этой книги.

…Думается, диагностика проблем предприятия с помощью оценок-рейтингов в целом понятен. Еще одним его достоинством, помимо легкости применения и корректности, является интуитивная понятность для руководителя. Любого, независимо от уровня образования и степени субъективизма в осознании собственной ситуации. Больше того, именно эта легкость позволяет нетравматичным образом объяснить руководителю, в чем природа испытываемых трудностей. И договориться о путях их преодоления.