Часть 3. Игры в бизнесе – кто вы, маска?

И как смешна нелепая игра,

Где проигрыш велик, а выигрыш ничтожен,

И где партнеры ваши – шулера,

Но выход из игры уж невозможен…

А. Вертинский

В практике управления нередки ситуации, когда успешное поначалу взаимодействие между заказчиком (руководителем) и консультантом неожиданно для последнего оборачивается недостаточно или необоснованными претензиями со стороны заказчика, саботажем, отказом от продолжения (завершения) проекта или оплаты уже сделанной работы. Причем термин «консультант», как и везде в нашей книге, носит сейчас условный характер: консультантом может быть любой человек, в т.ч. нередко – сотрудник организации для собственного начальника. Консультантом становится любой руководитель проекта (РП) на время его реализации. Наемный топ-менеджер также в рамках данного подхода может рассматриваться как консультант и всегда – как руководитель длительного крупного проекта. И т. д.

Опытный консультант обычно чувствует нечто общее в подобных неудачных проектах и даже может предсказывать нежелательные изменения в их ходе заблаговременно, опираясь на собственные «ощущения и предчувствия», но редко способен объяснить причину подобных неудач, тем более – обосновать свои «туманные прогнозы».

Автору книги неизвестны систематические исследования данной проблемы. Их отсутствие объясняется несколькими причинами, которые, налагаясь друг на друга, взаимно усиливаются:

Консультанты или РП чувствуют себя в той или иной степени ответственными за неудачу проекта и претензии заказчика, особенно если они сопровождались финансовыми или иными явными потерями для предприятия.

Даже если претензии заказчика являются недостаточно обоснованными и это можно аргументировано доказать, срыв проекта и/или внезапное неблагоприятное изменение характера отношений с заказчиком – тяжелая психологическая травма для консультанта, к проработке которой он прибегает неохотно. И это несмотря на то, что описанные в книге методы и алгоритмы способны достоверно выявить не только ответственность каждой из сторон, но и уяснить количественную меру этой ответственности.

В консалтинге и управлении проектами, равно как и в иной профессиональной деятельности, не принято рассматривать ощущения в качестве обоснованного симптома, а уж тем более – как значимую информацию для прогноза развития событий, в т.ч. отношений. Больше того, попытка сослаться на «ощущения» может быть оценена как непрофессиональная.

При анализе неудачи проекта на первый план нередко выходят частные особенности конкретного проекта, а также реальные ошибки и недочеты, неизбежные для проектной (однократно осуществляемой) деятельности. Они маскируют истинную природу неудачи и не дают возможности выявить общие особенности провалов и срывов.

Часть неудач проектов, безусловно, объясняется специфическими для них причинами, когда претензии заказчика к консультанту и/или отказ от оплаты проведенных работ объективны и обоснованы. Отделить одни причины от других, используя объективные критерии, не всегда возможно.

В то же время психотерапия как научная дисциплина располагает теорией, которая описывает и объясняет перечисленные феномены (внезапное резкое изменение отношений в неблагоприятную сторону по инициативе одного из участников с явными потерями для другого участника или участников, своеобразные ощущения недоумения или замешательства для «другого» участника) в применении к личным отношениям: это сценарная теория Э. Берна73. В рамках данной теории постулируется, что человек самим фактом своей жизни поставлен перед необходимостью как-то проводить время, и выделяются шесть основных способов это делать: 1) ничегонеделание; 2) ритуалы, 3) времяпрепровождение, 4) игры, 5) близость и 6) деятельность, которая может служить основой для всех способов, кроме ничегонеделания. Сценарная теория концентрируется на исследовании игр, которые суть взаимодействие участников с «двойным дном»: на поверхности оказываются социально приемлемые тексты и действия, но под ними происходит скрытый обмен воздействиями с совершенно другими, обычно нежелательными для оппонента мотивами и целями. Скрытое взаимодействие оканчивается получением одной сторон своеобразного выигрыша – чаще психологического, но не так редко и прямого материального. Игры могут и нередко содержат элемент конфликта, бывают нечестными и приводят к драматическим исходам.

Предпринимательская и производственно-финансовая деятельность в обыденном сознании допускают 2 основных способа структурирования времени: ритуалы и деятельность. В отдельных случаях между коллегами или партнерами возникает близость. Между тем нет никаких оснований утверждать, что такие сложные сферы жизни как-то препятствуют ведению игр; больше того, частота конфликтов, упреков в нечестном поведении, как юридического, так и этического плана, драматизм самых разных ситуаций в профессиональной деятельности являются косвенными свидетельствами присутствия игр в этой сфере. Бизнес, как поле более активной деятельности, чем частная жизнь, должен создавать достаточно возможностей для игр как таковых и для людей, склонных по своим личностным качествам прибегать именно к этому способу структурирования времени.

Больше того: в бизнесе поле для игр изначально очень велико. С одной стороны, в процессе совместной работы люди сближаются, и степень их взаимодействия нередко оказывается теснее рамок стандартной деятельности. С другой стороны, подлинная близость в бизнесе (1) опасна и (2) с культурной точки зрения не всегда допустима, что препятствует открытым, честным отношениям. Поэтому «естественным образом» формируются игры как нечто промежуточное. И на эти объективные причины накладывается еще и нередкое наличие свободного времени у недостаточно занятых сотрудников…

Даже из короткого объяснения понятно, что игры могут содержать элемент конфликта, быть нечестными и иметь драматический исход.

Создатель теории Э. Берн описал более сотни игр, самые известные из которых – «Никому нельзя верить», «Давай надуем Джо», «Да, но…» и другие. В силу своей специализации он занимался играми семейного, сексуального и в меньшей степени – общего характера. Игры, в которые играют деловые люди, он не анализировал. Тем не менее первая из упомянутых игр – «Никому нельзя верить» – носит универсальный характер, в бизнесе встречается очень часто и отлично годится для иллюстрации того, что такое игра в принципе. Первый игрок – в бизнесе это менеджер довольно высокого уровня, как минимум среднего, а чаще высшего – раз за разом находит недобросовестного контрагента, заключает с ним двусмысленную сделку, дожидается нарушения невнятно сформулированных условий, с чувством глубокого удовлетворения восклицает «Никому нельзя верить!» и разрывает контракт. Другой распространенный вариант окончания этой игры – переход ее в игру «Попался, негодяй!». Если контрагент в самом деле недобросовестен и ведет свою игру74, то он хоть и недоволен происходящим, но как будто согласен с тем, что его «переиграли». И ведет себя соответственно.

Хуже, если контрагент оказался честным человеком (или организацией, это неважно), т.е. не-игроком по натуре. В этом случае в определенный момент игры, когда происходит поворот, а точнее, «переворот», от заявленной цели к истинной, он испытывает нечто вроде удивления, недоумения или замешательства. Эта стадия является для такого расклада – «игрок + не игрок» – обязательной и без большой натяжки может рассматриваться как достоверный признак разворачивания игры. Причем если в быту недоумение – чувство, может быть, не самое распространенное, но вполне привычное, то в бизнесе оно не совсем нормально. Особенно, если его вызывает поведение партнера или контрагента, не так ли? Тут все должно быть если и не полностью предсказуемо, то по крайней мере этично, и недоумению взяться неоткуда.

В целом схема любой игры следующая: приманка плюс уловка со стороны «водящего»; ответ оппонента, переключение водящего с заявленных целей на истинные, удивление оппонента и расплата (получение выигрыша). Использованные термины давайте рассматривать сразу по отношению к бизнесу.

Приманка – это нечто привлекательное для оппонента, то, ради чего он готов напрягаться – обычно это то или иное вознаграждение (зарплата, гонорар, контракт, льготы и скидки, особые условия сотрудничества и т.д.) за работу или иные усилия со своей стороны. Будем собирательно называть это все «работой», а приманку, независимо от того, чем она фактически является, – вознаграждением.

Под уловкой в данном случае понимается то самое «двойное дно», с которого мы начали эту статью. Чтобы уловка сработала, у оппонента должен быть своего рода «крючок», за который его можно зацепить – психологическая слабость (амбициозность, зависть, жадность, вспыльчивость, обидчивость и т.п.) или стесненные обстоятельства (срочная потребность в деньгах, страх потери работы при наличии иждивенцев и т.д.).

Наблюдение консультанта: Ну, этих-то крючков бизнесу не занимать. Он весь строится на желании так или иначе, прямо или косвенно приобщиться к деньгам. Ради этого предприниматели начинают бизнес, а наемные работники устраиваются на работу, и дергать человека за главенствующее в этой сфере желание очень даже удобно. Было бы желание у игрока!

Таким образом, водящий (давайте в будущем называть его «Руководитель»75 с большой буквы в отличие от просто руководителя, под которым везде в этой книге понимается реальный начальник) заявляет одну цель в то время как стремится достигнуть другой – или нескольких целей сразу.

Внимание, очень важный момент! В «житейских» играх подспудная цель не заявляется, потому что (1) водящий прячет происходящее от себя самого76, а (2) эта цель неблаговидна и не может быть предъявлена в открытую. В бизнесе истинная цель также может быть скрыта по этим причинам, но очень широкий круг игр возникает иначе:

Руководитель не может (не умеет, не обладает достаточным образованием и пр.) сформулировать истинную цель, хотя хотел бы. Читатель без труда сам приведет немалое количество примеров;

Руководитель знает истинную цель и вполне готов открыто говорить о ней – но только не с тем участником (сотрудником, партнером), к которому обращается. Простой пример: руководитель хочет снизить расходы на персонал, сократив часть коллектива, но повысив зарплату оставшимся. Огласить эту цель директору по персоналу он не может, т.к. тот является сторонником сохранения численности и не свободен от понятных человеческих пристрастий. В то же время он вполне квалифицирован и для проведения задуманной работы почти незаменим. И ему заявляется другая цель – изменение оргструктуры для последующего реинжиниринга бизнес-процессов. Если проект по изменению оргструктуры будет проведен грамотно, дублирующиеся или иные неэффективно работающие звенья будут выявлены и сокращены. Что при этом будет чувствовать HR?

Но, безусловно, Руководитель – тоже человек и вполне может затевать самые разные игры по «злостным» соображениям, в силу собственных личных проблем или интересов.

Наблюдение консультанта: Строго говоря, если цель Руководителем утаивается из злостных соображений, имело бы смысл говорить не об игре, а об интриге. Но сейчас мы отвлечемся от этого нюанса и ограничим изложение ситуациями, не имеющими сознательного подлого замысла. От игр и так достаточно много беды, даже когда в них нет осознанной непорядочности.

Переключение происходит обычно в тот момент (период), когда оппонент (будем называть его – пока! – сотрудником, хотя это может быть не только подчиненный, но и консультант, поставщик, клиент, кредитор или заемщик) предъявляет Руководителю результаты работы, рассчитывая получить вознаграждение (приманку). В эту поистине судьбоносную для игры минуту она может пойти по одному из двух сценариев:

Если результаты работы безукоризненно соответствуют заявленной Руководителем цели, да и к порядку проведения работы придраться невозможно, то «как бы выигрывает» сотрудник. Он получает обещанное вознаграждение, но Руководитель чувствует себя обманутым, потому что истинная цель осталась недостигнутой. Поэтому выигрыш сотрудника мнимый или временный: если это однократное вознаграждение (контракт, гонорар), то оно однократным же и останется; если же предполагается нечто систематическое или долговременное (прибавка к зарплате, повышение по карьерной лестнице), то сотрудника Руководитель от себя отдалит или вообще постарается избавиться. Именно здесь нередко кроются причины увольнений добросовестных и высококвалифицированных специалистов: они слишком хорошо выполняют работу, придраться невозможно. Но это уже будет следующая игра.

Наблюдение консультанта: Когда-то я объясняла Ирене ТРИЗ-овский подход к поиску решения проблемы. Для того, чтобы сам подход лучше отпечатался в голове обучаемого, у него спрашивают, что должна была попросить старуха у золотой рыбки, чтобы после всех «отматываний назад» не остаться таки у разбитого корыта? Правильный ответ – попросить, чтобы всегда было чистое белье. Таким образом обучаемому показывают, что надо не решать проблему, а изначально ликвидировать ее. «Ах, душа моя, – ответила Ирена, – это все правильно, если считать целью облегчение женской доли. Но реальной целью старухи было как можно чаще повторять „Дурачина ты, простофиля“…»

Мы понимаем: большинству наших читателей мысль о том, что руководитель может преследовать цель не рациональную и экономически обоснованную, а вот такую, типа повторять «Дурачина ты, простофиля», кажется дикой. Но именно из-за существования этого феномена – преследования психологических, а не экономических целей – и родилась эта книга. Когда заказчик отказывался от экономических рекомендаций, которые до него полдюжины руководителей с успехом и без колебаний использовали, и при этом темпераментно уверял, что «это в его бизнесе совершенно нереализуемо», то было ясно, что дело не в бизнесе, а в чем-то сугубо личном.

Мы говорим об этом в прошедшем времени, потому что сейчас причины нерациональных отказов выявляются довольно легко – и в ряде случаев легко снимаются. В оставшихся случаях требуется более или менее длительная работа, причем прежде всего самого заказчика, или замена рекомендаций пусть на менее эффективные, но более приемлемые по личностным причинам. Можно идти и встречно: поменять рекомендации на приемлемые, а параллельно разбираться в причинах неприятия исходных.

Правила игры в футбол на минном поле особенно богаты исключениями.

Андрей Коряковцев

Если же результаты работы небесспорны – а при нечетко поставленной цели чаще находится, к чему придраться, то руководитель начинает предъявлять претензии, сотрудник переделывает работу им в угоду, получает новые результаты, зачастую противоречащие первым, путается и в итоге получает в той или иной форме нагоняй вместо ожидаемого вознаграждения. Руководитель остается все с той же недостигнутой целью, но зато с целым комплектом выигрышей: психологическим (никому нельзя верить, я в своем бизнесе разбираюсь лучше всех, мои проблемы самые сложные и т.д.), социальным (укрепил свой статус) и материальным (обоснованно отказал в выплате вознаграждения). Игра закончена – во всяком случае, данный ее этап.

Вернемся чуть-чуть назад – к утверждению, что Руководитель может сам не понимать своих целей или не уметь их формулировать, или не желать их заявлять открыто. В этом случае «сотрудник» может оказаться человеком, который способен все-таки подтолкнуть Руководителя к раскрытию целей: помочь их сформулировать или открыто заявить. Как правило, такой специалист способен и добиться выполнения истинных целей – в том или ином качестве, собственными руками или как руководитель проекта. Например, в приведенной выше истории о реорганизации компании консультант сумел провести проект по разработке новой оргструктуры так, что неэффективность части оргзвеньев оказалась очевидной для всего персонала компании. Такого «сотрудника» давайте называть Исполнителем.

Если же «сотрудник» истинных целей не понимает или не хочет их достигать и берется за цели декларируемые, будем называть его Агентом – опять же с большой буквы. Почему Агент? Потому что в реальной жизни игра закончится только тогда, когда Руководитель найдет Исполнителя, и нередко именно Агент, уставший от бесконечных придирок (они ему кажутся именно придирками), вынужден Исполнителя искать.

Тогда можно составить следующую матрицу, описывающую возможные сценарии этой игры:

Табл. 9. Сценарии психологических игр в бизнесе в зависимости от целей участников. В полном размере можно таблицу посмотреть или скачать с [битая ссылка] сайта автора.

Сценарии А и Б играми не являются. Не является игрой также и сценарий Г, если Исполнитель «выходит из игры».

Игра заканчивается, когда Руководитель встречается с Исполнителем и решает реальные проблемы – или хотя бы их осознает, что тоже есть часть или даже способ решения. И пока эта встреча не произошла, игроки будут переходить от одного сценария к другому. Можно указать несколько «популярных пьес»:

Мелодрама со счастливым концом: Агент, намучившись с претензиями Руководителя, который тоже изрядно устал (сценарий В), находит еще одного Агента, который, однако, понимает сам (и подводит к этому пониманию Руководителя), что все не так просто (сценарий Б) и наконец находит Исполнителя (сценарий А). «Промежуточных Агентов» может быть несколько.

Драма на охоте. Начало как будто то же самое: Агент, намучившись с претензиями Руководителя, который, однако, полон решимости продолжать (сценарий Е), «дрейфует» к сценарию Д, т.е. решает избавиться от неблагодарного труда и посмотреть, как с этим справится кто-нибудь другой. Когда наконец находят Исполнителя, он отказывается выполнять работу, в смысле – решать заявленную проблему, и настаивает на диагностике реального положения дел. По большей части (статистики, конечно, нет) реализуется сценарий Г.

Драма на охоте со счастливым концом: в отдельных случаях, особенно если в компании налицо серьезные проблемы, Руководитель прекращает злостную игру и переходит к их решению (сценарий А).

Схематически обе «пьесы» могут быть изображены следующим образом:

Возможны «пьесы» без промежуточного «действия», т.е. без сценариев Б или Д – так сказать, упрощенный вариант.

Ветвление «драмы на охоте» иллюстрирует хорошо знакомый консультантам парадокс, когда легче оказывается работать в компаниях с тяжелой ситуацией, чем в компаниях высокорентабельных и относительно благополучных: их руководство не имеет достаточной мотивации для решения существующих проблем, зато массу сил и средств для разнообразных игр.

Разобравшись в общих закономерностях агентской игры – еще раз подчеркнем, что ее разворачивания нужны нечеткие цели руководителя и Агент, согласный их добиваться, перейдем к конкретным наиболее распространенным сюжетам. Нам пока удалось найти три: игра с консультантами «сможешь ли ты решить мои проблемы» и два сюжета в отношениях между владельцем бизнеса и наемным менеджером: «своевольный директор» и «неблагодарный преемник». Описывать эти игры мы будем уже по той схеме, которую использовал Э. Берн в своей знаменитой книге «игры, в которые играют люди», упростив ее и дополнив некоторыми аспектами, отражающими бизнес-сферу существования этих игр.

Итак.