Когда у вас больше денег, ваша энергетическая модель усиливает свое действие, приближая таким образом как успехи, так и неудачи.

Ваша энергетическая модель, как правило, – основной фактор, который определяет, как вы принимаете решения в качестве предпринимателя и как реагируете на ситуации, возникающие в вашей профессиональной деятельности и стартапе.

Стартап служит отражением принципов внутренней жизни его руководителей. Если руководители дезорганизованы, то стартап тоже, вероятно, будет дезорганизованным. Если им нравится хвататься за «следующий большой проект», то и в стартапе будет слишком много проектов, как было в моем случае. Если основатели упрямы и не хотят заниматься несколькими видами деятельности, стартап может развалиться из-за косности своих руководителей.

На самом деле большие деньги в компании обостряют эту проблему. На раннем этапе стартапу бывает не по силам охватить разные виды деятельности, так как не хватает людей и денег, поэтому приходится жестко расставлять приоритеты. После привлечения венчурного капитала (или даже после того, как продукт окажется успешным, как наши первый и второй продукты) компания чувствует, что у нее возникло «пространство для маневра». Это часто приводит к усилению влияния энергетической модели, поэтому вы должны быть более дисциплинированными при интерпретации подсказок и, принимая любое решение, проверять, действительно ли решение оправданно или вами движет ваша модель.

В этой главе, как только мы привлекли финансирование, наша компания развила бурную деятельность, мы позабыли о своем основном продукте и, что самое главное, о балансе доходов и расходов. Моя модель ускоряла, а не замедляла наш путь по бесконечному колесу финансирования.

Примечание. Это не значит, что стартапы не должны экспериментировать со вспомогательными продуктами или рынками. Наоборот, многие из первых продуктов бывают неудачными, и компаниям приходится переходить на другие, поэтому у них нет проблем с попытками сделать новый проект. У нас главной проблемой было то, что моя модель заставляла нас делать слишком много и слишком быстро. Другой предприниматель с другой моделью мог бы дать противоположный совет: остерегайтесь делать слишком мало. Вы должны найти золотую середину между этими крайностями.