Два сотрудника не могут договориться — как решить проблему

Считается, что если собрать в одном месте десять умных людей, они обязательно сделают что-то офигенно хорошее. Но нет, на самом деле они потратят кучу времени на то, чтобы перегрызться между собой. Надо собрать десять гениальных людей и лидера. Всем нужен хороший менеджер — иначе на грызню уйдут все силы коллектива. Ну, и надо понимать, что гениальность человека — это далеко не универсальность. Эти два понятия путают часто. Если человек гениален в математике, это не значит, что он грамотно пишет.

Ваша задача — найти компетенции. А менеджера — сделать так, чтобы их носители не поубивали друг друга.

По очевидной причине задача охранника на входе в ваше здание — развалить бизнес. Его работа, по сути, не допускать инцидентов в здании. Лучшее исполнение — закрыть дверь и никого не пускать внутрь. Нет людей — нет проблем. Нужно точно понимать задачу каждого человека и подразделения. Например, отделу разработки может быть не важно качество продукта, если стоят помесячные планы: в ситуации выбора между «вернуться на шаг назад и сделать хорошо» и «и так сойдет» они предпочтут второе. Потому что «сейчас так выпустим, срок горит, а потом поправим».

SEO-специалист ломает работу сайта для людей при лишнем усердии. Ивентщики могут ярко и весело тащить людей на свои мероприятия там, где лучше сработали бы прямые продажи (ради которых все и устраивается). Интернет-магазин — обрезать выручку реальному, пытаясь во что бы то ни стало продать с доставкой с мотивацией «А зачем мне уговаривать его прийти в розницу, нам от этого что?». Продавец, получающий бонус только за большие товары, не будет продавать ничего, кроме них. Сотрудник, которому грозят проблемы из-за плохих отзывов, не станет делать ничего вообще. Так надежнее.

Следовательно, при оценке работы каждого кластера в компании надо применять базовый транзакционный анализ: кто что делает, кто что хочет получить, кому что выгодно. Иногда по результатам можно решать «в лоб», меняя ключевые показатели работы, но чаще нужно долго менять процессы. Понятное дело, всего процессом и KPI[51] не охватишь. Основа хорошей работы — именно здравый смысл, который понимают люди. Если человек работает ради цели и понимает, что делает хорошее дело, он будет создавать что-то крутое, даже если это не укладывается в KPI. В противном случае начнется «натягивание глаза на задницу», то есть попытка получить числа в показателях, не понимая, откуда они вообще системно берутся.

Надо понять, чего и как каждый хочет добиться. Делается это так. Сначала определяем, что за проблема стоит, потом — что будет являться ее решением. Каким критериям оно должно соответствовать. И как ее решать, затем — как проверять, что решение подходящее. Потом выбираем решение (и ответственного за него), составляем план и ставим срок. В конце — мотивируем ответственного это делать. Может, даже так: «ОК, ты хочешь вот так. Что ты можешь пообещать? Что будет, если у тебя не выйдет?»

Еще бывает неконструктивный конфликт. Это оттого, что кто-то кому-то не нравится. Плоскость конфликта лежит вне рациональных взаимоотношений. И он также решается арбитром: чаще всего достаточно обратиться к руководителю и сделать, как он сказал[52].

Конфликты, где один хочет чего-то для себя, а второй для компании, тоже неконструктивны.