Ответственность руководителя

В разных компаниях виды ответственности разные. Подходы у каждого свои. Как правило, в самом-самом начале делегирование напоминает «принеси-подай-иди-к-черту-не-мешай», то есть классический микроменеджмент. Со временем становится понятно, что это не проходит и надо приходить к более прогрессивной модели — когда кто-то в компании (кроме вас) все же думает.

Главное здесь — не лезть и не мешать сотрудникам почувствовать себя самостоятельными. Это значит — поддерживать их идеи, не ругать за работу на «четверку с минусом» (наоборот, хвалить, потому что иначе в итоге все делали бы вы) и вообще всячески развивать подход. Задача — найти или вырастить того, кто компетентнее вас в этом вопросе.

Дальше встает вопрос делегирования. Со временем можно дать право на «нет» — разрешать отказываться и не позволять соглашаться. Потом вы делегируете и право на «да».

Если перестраховаться, получится человек, который знает, почему и когда надо отказать в проекте, но не знает, за что нужно цепляться и делать. Потому что страшно. У нас в культуре всегда было право на «да» и на ошибку, но мы передавали их устно, и вот в какой-то момент что-то пошло не так. В книге «Бизнес как игра» даже глава есть про испорченный телефон — «Не “Идите в ж…”, а “Добро пожаловать”». Она о том, как информация искажается при передаче. Эту главу очень любят цитировать журналисты, их эти слова приятно греют. Вот у нас тоже задумывалось «Добро пожаловать», но в ряде случаев получилось другое.

Вахтер на входе в здание боится впускать лишних людей: его не хвалят за правильно пропущенных, но ругают за прошедших. Пример — инцидент с охранниками во Внуково, которые не пустили скорую к умирающему мужчине за линию[50].

Право на «нет» всегда понятно. Право на «да» сложнее. Это как юрист, который говорит не почему это сделать нельзя, а как это сделать правильно и сколько стоит эта услуга из меню развлечений административного кодекса.

Чем больше прав на «да» вы делегировали, тем больше задействован предпринимательский потенциал — потому что он уже во многих головах. Тем больше людей принимают свои навыки (хоть какие-то). Надо спускать ниже право принятия решений.

Несколько деталей управления

Об изменениях надо договориться до приказа (постановки задачи). Например, вы хотите, чтобы ваш сотрудник делал что-то новое, то есть поставить процесс. Можно, конечно, просто в приказном порядке закрепить новую обязанность и поставить человека перед фактом. Но куда лучше подойти к нему, обсудить все: какая ситуация, в чем проблема, давай что-то делать. Будем действовать вот так, да? И уже потом закрепить все письменно. Будет меньше неприятия задачи, человек активнее вовлечется в процесс, в самой задаче появится больше смысла и т. д.

Все решения надо закреплять. Если что-то произошло в устном разговоре — это просто наметка. Все серьезное закрепляется в почте, мессенджере или на бумаге, чтобы потом нельзя было сказать, что такого не было. Поговорили по телефону — отправьте резюме звонка. Побеседовали в офисе — закрепите почтой договоренности. Обсудили на обеде — запишите.

Хорошо работают регулярные отчеты. Например, раз в неделю можно со всех собирать список новостей: что было сделано за неделю, какие проблемы и т. д. Это не только увеличивает выработку, но и помогает, в частности, понять, кто упарывается по мелким неважным вещам, но считает их критичными.

Многое зависит от того, как вы задаете вопросы своим людям. Вот градация от тренера футбольной команды мехмата МГУ в виде СМС-рассылок футболистам.

• «Напоминаю, завтра тренировка в 12:00 в Коньково».

• «Напоминаю, завтра тренировка в 12:00 в Коньково. Будешь?»

• «Напоминаю, завтра тренировка в 12:00 в Коньково. Будешь вовремя?»

Конверсия по третьему сообщению самая высокая, конечно же.

Постановка задачи. Хорошо, если вы объясняете, зачем нужно что-то делать. Важно обсуждать, какого именно конечного результата вы ждете (как его проверить). Если сотрудник не уверен, как и что делать, можно обсудить алгоритм решения задачи по шагам и возможные вилки. Если нужно — поставить срок для каждого действия. Затем договориться о том, что какие-то моменты будут показываться в процессе, и не забывать интересоваться, что же происходит. Но дружески, а не в духе контроля. Очень многое из граничных условий задачи может быть определено самим человеком: иногда достаточно указать направление, а он уже сформулирует задачу и будет копать. Это называется профессионализмом.

Воровство и злоупотребления искореняются сразу и жестко. Вор увольняется по статье, затем его ждет суд. Неважно, что было украдено: 1000 рублей из кассы, коробка со склада или какая-то мелочь. В ресторанах без вопросов увольняют за съеденную мандаринку — даже если ее надо было выкинуть в мусорник в конце смены. Потому что если сотрудник позволяет себе съесть просрочку, то потом в нее начнут «случайно» попадать более ценные продукты — и спираль закрутится. Если вовремя не поймать вора, то очень скоро до 80% коллектива начнут повторять за ним. Самый яркий пример: угадайте, почему массово увольняются водители после внедрения новых ИТ-систем на складах.