Глава 37. Какими качествами должен обладать плохой руководитель?

И вот цель достигнута, я стал генеральным директором в компании, торгующей лакокрасочными материалами. Тридцать человек подчинённых, приличный по меркам лакокрасочного рынка оборот.

Каким я был руководителем? Плохим.

Причин было две.

Первая. Я долго ничему не учился. Так как был уверен, что в продажах знаю всё. Только после трёх лет отсутствия результата стал подозревать, что проблемы во мне, а не во внешних факторах.

Вторая. Я сам себе установил зарплату, на которую невозможно было обеспечивать семью.

Первоначально позиция предполагала работу в Москве. Но за четыре месяца мы так и не смогли получить для меня, иностранного гражданина, разрешение на работу. Формально функции генерального исполнял коммерческий директор, и его это сильно напрягало. Я придумал открыть филиал в Ростове-на-Дону и договорился с собственником бизнеса, что поеду туда, наберу команду и до решения проблем с гражданством буду руководить филиалом за штатом.

С первой командой, которую набрал, я был полностью откровенен. Никакой дистанции, общение на «ты». Рассказывал сотрудникам о проблемах с оформлением гражданства (получил лишь через два года). Делился переживаниями из-за отсутствия высшего образования. По работе, когда сомневался, спрашивал, как лучше. И таким поведением спровоцировал коллег объединиться против меня. «Зачем он нам нужен, — писали они собственнику. — Мы и без него справимся». Собственник был человеком порядочным. Он позвонил мне и посоветовал «душить на корню». Пришлось всех уволить. Хотя команда была сильная. Матёрые продажники. Слишком сильные для такого слабого руководителя.

Следующий состав формировался чуть больше года. Я уже ни с кем не делился компроматом на себя. Только на «вы». Тотальный контроль. Не сдерживался в общении, штрафовал, депремировал за ошибки, оскорблял подчинённых. Демонстрировал весь набор качеств, которыми должен обладать «эффективный менеджер», со слов автора фейсбук-страницы «Кубаньжелдормаш».

Понятно, что дела не шли в гору: мы очень медленно росли в выручке, и прибыль долго болталась около нуля. Неумение делегировать («вокруг одни дебилы, всё нужно делать самому») плюс бизнесовая зашоренность в силу узости кругозора делали своё дело.

Филиал был небольшой, со скромными возможностями по оборотным средствам. Мы не могли держать весь ассортимент в достаточном количестве на складе. В то время как у конкурентов — Dufa, Caparol, Akzo Nobel — можно было купить любой ассортимент в любом количестве, сразу. Я пытался тягаться с гигантами на очень конкурентном рынке, копируя их стратегии, что, безусловно, было глупо. В неудачах винил всех вокруг: бестолковых менеджеров, собственников, которые не выделяют достаточно оборотных средств. Конкурентов, которые демпингуют. Клиентов, что не могут подождать два дня доставки из Москвы.

Только на четвёртый год до меня стало доходить, что, возможно, проблема во мне. Возможно, я не всё делаю правильно. Но сомнения были не настолько сильны, чтобы сразу начать что-то в себе менять. Я продолжал строить из себя крутыша-всезнайку. Но кое в чём всё-таки преуспел. Например, в бухгалтерском учёте: чтобы прекратить чехарду с бухгалтерами, мне пришлось освоить азы бухгалтерии — изучить план счетов, правила оформления всех первичных документов и полностью освоить систему «1С: Комплексная». Я несколько месяцев чистил в ней справочники, исправлял документы до тех пор, пока периоды не стали закрываться без красноты (ошибок). Разобравшись с 1С, с первой попытки нашёл самого крутого за весь свой российский опыт бухгалтера — Людмилу Соколову. Умение отыскивать правильных людей, пожалуй, главный навык, которым должен обладать любой руководитель или бизнесмен. Последний состав команды был очень хорош. Впоследствии все ключевые сотрудники стали успешными предпринимателями.

Почему бухгалтерию и управленческий учёт получилось наладить как часы, а сам бизнес — нет? Потому что бухгалтерию я не знал вообще и был вынужден решать проблему: разбираться, читать литературу, справочники, нанять консультанта. В результате я научился делать работу бухгалтера руками и разговаривать на одном языке с профессионалами. И самое главное — теперь мог отличить спеца от шарлатана.

А в бизнесе, тем более в продажах, я «знал всё». Ну кто не умеет продавать? Чего тут учиться? Главное — морально-волевые качества!

Есть два термина, маркирующие подобного рода самоуверенность: «неосознанная некомпетентность» и «человек с законченным образованием».

С первой проблемой справиться довольно легко. А вот второй признак зачастую означает клинический случай. Клин можно вышибить только клином. Мне повезло: со временем я свой клин нашёл.