Глава 50. Нет пророка в своём отечестве

Владимир Баталов — энергетик котельного цеха ЗМУ. Грандиозный дядька. За шесть лет кропотливой работы в своей службе он упорядочил всё. Просчитан и пронумерован каждый инструмент, в электронном каталоге в «Экселе» по ключевым словам можно найти адрес хранения любой запчасти или документа. По многим запчастям определены точки перезаказа — рассчитан минимальный запас. Приходишь, берёшь деталь, если под деталью открывается красное сигнальное окно, делаешь заявку в снабжение. Все ключевые отметки/узлы в цеху пронумерованы. Увидел — на высоте лампа перегорела, смотришь — рядом с лампой большая табличка с номером. Заходишь в каталог с этим номером, берёшь по указанному адресу лампу и меняешь.

В других цехах иначе. Нужно сначала залезть и выкрутить лампу, потом несколько дней бегать по заводу, чтобы найти подходящую для замены. Спрашиваю Владимира: «Где 5S изучал?» (базовый инструмент бережливого производства, или Lean Production). Он говорит: «Какой 5S?»

А история такая. У его отца был гараж, в котором Владимир любил проводить время. Гараж содержался в идеальном порядке, каждая вещь имела своё место — либо подписанное, либо обведённое контуром. Отец разрешал брать инструмент только при условии, что Владимир всё вернёт на место. Понятно, что, вступив во взрослую жизнь, Владимир уже не мог по-другому организовывать рабочее пространство.

«Ну а как иначе? Быть как те коллеги из соседнего цеха, которые две недели по всем кладовым завода искали подшипники для вентилятора? — спрашивает он. — Смотрят в программу 1С — подшипники есть. Только где, никто не знает. Я же любую деталь найду меньше чем за 30 секунд».

Владимир годами на рабочем месте создавал порядок, к которому привык с детства. Соответственно, и в службу энергетика подбирал людей, разделяющих его философию. Парни все как один — чистые, опрятные, профессионалы. Каждый на своём месте поддерживает созданную Баталовым систему.

Вот так в отдельно взятой службе, посреди всеобщего «фиолетового» застоя, работает «синяя» культура правил, которую человек создал вопреки всему. Ведь он и от смежных служб требовал такого же порядка. Понятно, что никто не следовал его требованиям, бардак не прекращался. Баталова многие на заводе терпеть не могли за его занудство. Белая ворона.

Я хожу и удивляюсь. Вот он, пример, под носом! Зачем вам какие-то внедренцы со стороны, когда есть человек, который уже сделал то, с чего нужно начинать всему заводу! Но его пример как будто никто не замечает. Приглашают дорогих консультантов. Меня позвали какой-то Lean Production внедрять. Нет пророка в своём отечестве!

Я, конечно, как мог его пиарил по всему заводу. Рекомендовал назначить руководителем группы ТоИР. Затем, уже после моего ухода, он стал начальником цеха. Наконец заметили человека. Конечно, он своеобразный. Несгибаемый, абсолютно не толерантный к бардаку, к безответственности. И ему всё равно, кто перед ним не держит слова — рабочий или директор. Этим он многих раздражал. Уже бы выгнали давно, да формально не за что, и специалист первоклассный. Для таких принципиальных людей карьерные лифты обычно закрыты.

Начал я двигать его пример по заводу. Наглядно показывая, что 5S — это не «фэншуй», а вполне себе российская разработка. Привёл как-то к нему механиков из его же цеха, у которых мастерские и кладовки были, как авгиевы конюшни, доверху забиты всяким хламом.

— Знаете Владимира?

— Ну да, вместе же работаем.

— Вот, смотрите, как удобно. Всё под рукой, ничего лишнего, чисто, культурно.

— Ну да, круто, конечно, но нам такое не подойдёт, у нас своя специфика.

— Парни, да вы что? Какая такая специфика?

Начал каждый день ходить к механикам. Капать им на мозг. Наконец мы вместе залезли в кладовую и стали разгребать то, что там было.

«Это всё нужно», — говорят они мне. Я спрашиваю: «Зачем вам в кладовке четырнадцать валов к насосам? Как часто их нужно менять?» — «Раз в два месяца вал летит». — «То есть на два с лишним года запас? Почему не сдать на центральный склад? Наверняка такие валы нужны и в другие цеха. Поймите, парни, мы так множим никому не нужные запасы. Деньги морозим. Лимиты расходуем, а придёт время купить необходимое — в бюджете денег нет, всё выбрали!» — «Лучше пусть запас. А то, когда срочно потребуется, от снабжения хрен дождёшься». — «Валы прецизионные?» (подвергнуты высокоточной обработке) — «Да». — «Вот так валяются, как попало, это нормально?» — «Нет, они не должны так лежать».

В общем, проверили мы все эти валы на балансировку. Все оказались негодными. Недопустимое биение. Видимо, роняли их периодически, когда рылись в кладовке, пытаясь что-то отыскать. Часть можно исправить, а часть только сдать в металлолом. Новые валы. Лишь после этого до мужиков дошло: подход надо менять. И они постепенно создали эталонную кладовую механиков на заводе.

О снабжении отдельная история. Всегда, когда мы выявляли огромные избыточные запасы, технари кричали, что это снабжение виновато — месяцами заявки не выполняют, поэтому вынуждены делать такие запасы. Любой срыв сроков поставки, особенно под остановочный ремонт, когда все службы работают в режиме аврала, — виновато снабжение. Снабженцы уже и не огрызались. Молча самодепремировались. Технари ближе к телу директора, они всё равно победят.

Есть такой инструмент в бережливом производстве, как картирование (VSM). В развитых культурах («синей» и выше) его незачем применять. А в непрозрачных «фиолетовых» и «красных» без него не обойтись.

Группа заинтересованных руководителей и специалистов выбирает поток создания ценности, по которому много споров, и проходит его весь с секундомером. Важно, чтобы в рабочей группе были представители всех участков этого потока. В процессе хронометража поток отображается на стене, на листах ватмана в виде различных стрелок, пентаграмм с фиксацией полезного времени и потерь. Затем группа собирается перед этой картой, обсуждает и анализирует. Такой способ визуализации помогает всем участникам процесса увидеть поток целиком.

За несколько дней карта была построена. Что мы увидели? Из шестидесяти дней с момента рождения заявки до поставки детали на склад операции снабжения заняли не более недели. Включая мониторинг цен и доставку. Месяц заявка лежала у главного специалиста, десять дней у экономистов, десять — у управляющего директора на подписи.

Когда разбор карты закончился, все сидели и молча глазели на неё обескураженные. Думаете, что-нибудь изменилось? Ничего. Разве что на снабжение уже так рьяно «баллон не катили». Почему ничего не изменилось? Потому что культуру правил нужно насаждать. Жёстко. Есть правило: не более трёх дней на мониторинг целесообразности закупки главным специалистом. Два раза нарушил, на третий — за борт. А прежде чем требовать такого от специалистов, нужно первому лицу для себя создать правило — в какие сроки что согласовывать. И железно его соблюдать. Как можно уволить человека за нарушение, которое сам регулярно допускаешь? Коллектив сочтёт такое увольнение беспределом.

До тех пор пока первого лица правила не касаются либо он их не соблюдает, никакие регламенты и процедуры в компании работать не будут. В «фиолетовой» и «красной» культурах все системы менеджмента — СМК, Lean Production, ТОС и прочие — потонут, как в Бермудском треугольнике.