Глава 62. Национальное достояние

После увольнения, ещё на правах директора, я принял участие в большом командообразующем мероприятии на сто человек, которое мы готовили вместе с тренерами компании «Тимлаб» последние три месяца. Два дня аудиторных занятий, тренингов на природе, спортивных мероприятий и интерактивных игр прошли очень круто. Культура компании уже хорошо продвинулась на тот момент, и нам никого не пришлось загонять на программу, как часто бывает в таких случаях. Наоборот, пришлось ограничить набор, так как желающих оказалось слишком много. В нашей группе во «ВКонтакте» по завершении тренинга появилось много восторженных отзывов. «Это был лучший день в моей жизни!» — писали участники.

На этом же мероприятии я попрощался с коллективом. Было тяжело, я не смог сдержать слёз.

Но надо двигаться дальше. И на следующий день после завершения тренинга я написал письма заместителю генерального директора «Базового элемента» Виктории Петровой и заместителю начальника управления по работе с персоналом «Газпром межрегионгаза» Сергею Кондратову.

Оба пригласили меня обсудить возможные варианты. Я выбрал «Газпром», так как мне было интересно посмотреть, чем же я могу помочь «Национальному достоянию». С Кондратовым мы познакомились на форуме COMPENSATION&BENEFITS, который ежегодно проводит компания Quorum, на эти форумы собираются топ-менеджеры крупнейших компаний страны — «Евраз», «Северсталь», Сбербанк, «Газпром нефть», «Базовый элемент», «Газпром межрегионгаз» и другие. Не знаю, откуда обо мне узнали организаторы, но в 2012 году меня пригласили выступить, я согласился и по результатам голосования участников стал лучшим спикером за оба дня форума. В перерывах и по окончании форума ко мне подходили люди, благодарили за работу и за рассказ о ней. Задавали вопросы, оставляли визитки. Подошёл Сергей Олегович. И с ходу предложил идти к ним:

— Наша компания четвёртый год убыточная, все понимают, что с этим нужно что-то делать. Нам нужны новые подходы к управлению. Нам нужны такие, как вы, Дмитрий Михайлович.

Моё эго было на седьмом небе от таких слов. Но тогда я ответил отказом. Сказал, что в ближайшие пару лет планирую продолжить работу в АЭМС. Поблагодарил за предложение, договорились поддерживать связь.

Кондратов, как оказалось, для усиления деятельности по организационному развитию предложил генеральному директору создать управление по операционной эффективности. И в мой приезд озвучил этот вариант — под меня планировали создать управление, чтобы я его возглавил и занялся повышением эффективности региональных газовых компаний. Но, познакомившись и пообщавшись с руководителями ключевых управлений, увидев, как работает структура, я понял, что, будучи начальником управления, ничем не смогу помочь.

— Люди на местах работают десятилетиями, все газовики. Я не из отрасли. Меня не воспримут. Только конфликтов наплодим. Лучший вариант, как я вижу, — поставить меня директором какой-нибудь региональной компании, я её трансформирую, получу результат, а затем будем возить туда всех директоров и показывать, что и как они должны улучшить в своих организациях. Вот тогда можно и управление создавать для координации проектов внедрения изменений в регионах.

Персональщики эту идею поддержали, и мы пошли с ней к генеральному директору. Кирилл Геннадьевич Селёзнев, генеральный директор «Газпром межрегионгаза», произвёл на меня приятное впечатление. Внимательный, доброжелательный, простой в общении — интересный собеседник. Выслушав мои доводы, он тут же обсудил с замами, в какую компанию лучше всего меня отправить. Решили, что в Смоленск. «Газпром межрегионгаз Смоленск» — средняя по размеру компания с характерными для всех филиалов проблемами. Я предложил, чтобы не получилось фальстарта, сначала съездить с аудитом: мне нужно убедиться, что я смогу принести пользу. На том и порешили. Сформировали команду из двух глав управлений — внутреннего контроля и кадровика, меня назначили старшим группы, выпустили приказ. И мы поехали.

Две недели я изучал деятельность компании, познакомился со всеми крупными должниками, с мэром города и его замами, с вице-губернатором, курирующим жилищно-коммунальное хозяйство, и с другими профильными чиновниками. Меня везде презентовали как представителя управляющей компании «Газпром межрегионгаз».

Глава региональной газовой компании в своём регионе — это политическая фигура, имеющая вес и влияние. А тут приехал один из его начальников, так это вообще супербосс.

К концу первой недели я разобрался, как работает система, к концу второй недели разложил подробно причины убытков. И разработал план простых мероприятий, которые позволили бы вывести компанию в плюс.

Согласно моему плану, чтобы сделать «Газпром межрегионгаз» прибыльным, нужно было забрать за долги контроль над двумя основными должниками — «Смоленскрегионтеплоэнерго» и МУП «Смоленсктеплосеть». Войти в управление этими компаниями, чтобы, сократив издержки и повысив эффективность всей системы теплоснабжения региона, вернуть долги и далее уже наращивать прибыль в плановом режиме.

Крупные муниципальные и государственные должники были не единственной проблемой «национального достояния». Многие болячки мало чем отличались от болезней частных компаний. Любимая игра многих руководителей — «Внедрение чего-либо ради внедрения». Не спрашивая себя «Зачем?», такие руководители инициируют внедрение бережливого производства, ERP-систем, какой-нибудь другой новомодной штуки — просто для того, чтобы была движуха.

В «МРГ Смоленск» долгие годы работала простая абонентская программа, которую поддерживал один штатный программист, и программа отлично справлялась с задачей выписки квитанций, контроля оплат, автоматической выдачи заданий контроллерам и формирования оптимальных маршрутов доставки квитанций. В отделениях МРГ никогда не было очередей, плату за газ можно было внести онлайн и в десятках офлайновых мест. Собираемость платежей за газ с населения — 100%. Но чьей-то светлой голове в управляющей компании пришла идея применить новую, «более лучшую» программу. И в Смоленск прилетел приказ: «Внедрить». Когда я приехал, программа внедрялась четвёртый месяц, и всё это время в отделениях МРГ с утра до вечера толпились огромные очереди разгневанных людей. Задвоенные, затроенные суммы в квитанциях. Ошибки в тарифе, неизвестно откуда взявшиеся суммы долга и т. д. Программа жила своей жизнью и печатала в квитанциях за газ что хотела. Техподдержка разработчика программы не реагирует, раз в месяц присылают специалистов, те посидят полдня и уезжают, ничего не решив.

Никто не может ответить, чья вообще это была инициатива и, самое главное, — зачем? Зачем понадобилось менять отлично работающую программу?

Погружаясь в тему ЖКХ, я открыл для себя, что население — самый дисциплинированный плательщик за тепло и газ. Изучив бухгалтерские данные, предоставленные крупнейшими должниками «Газпрома», я увидел, что везде население платит исправно. Сбор — не менее 98%. Задерживают платежи так называемые управляющие компании, которые собирают деньги с населения и не переводят их поставщикам газа или тепла. Такие ООО «Рога и копыта». Отработав год, собрав с населения деньги, растворяются в атмосфере. И судя по динамике роста неплатежей, этот формат в то время стал модным бизнесом. Главная причина популярности такой формы заработка — антимонопольное законодательство, согласно которому не может производитель энергоносителя собирать деньги с населения. Обязательно должна быть прокладка. Самая распространённая форма такой прокладки — управляющая компания.

Получив от городской и областной администраций подтверждение принципиальной готовности обсудить варианты передачи долей «Смоленскрегионтеплоэнерго» МУП «Смоленсктеплосеть» под управление «Газпром межрегионгаза», я включил эти пункты в свою дорожную карту. Также поговорил с руководством теплоснабжающих организаций, изучил бухгалтерскую информацию, осмотрел их активы — и у меня не осталось сомнений: за пару лет здесь можно создать один из самых эффективных теплоснабжающих комплексов в стране.

В разговоре с вице-губернатором я предположил, что Смоленск может стать первым регионом, где тарифы на тепло будут не расти, а снижаться. Как можно не вдохновиться этой целью?!

На презентации моих выводов и предложений правлению К. Г. Селезнёв несколько раз меня похвалил: «За такой короткий срок вы так глубоко разобрались в специфике, удивительно…» И позднее предложил: «Давайте договариваться».

Я представил свои условия: объединить две региональные компании, принадлежащие «Газпром межрегионгазу», под моим руководством, чтобы быстро решить проблему разбаланса — это потери газа при транспортировке от трубы высокого давления до потребителя.

«Межрегионгаз», получив газ от «Трансгаза», отписывает его родственной организации «Газпром газораспределение Смоленск», которая уже доставляет энергоноситель населению. Собрав с людей платежи и посчитав объёмы потребления, «Межрегионгаз» каждый месяц обнаруживает разницу — до потребителя дошло меньше, чем получили газораспределители. И суммы потерь исчисляются в миллионах рублей. Это вторая по значимости причина убытков компании после неплатежей. Руководители этих организаций без конца спорят, обвиняя друг друга в потерях. Я предложил устранить причину спора, объединив две компании. И найти причины потерь, чтобы их устранить.

Попросил зарплату четыреста тысяч рублей в месяц, это средний уровень на тот момент по рынку для компаний такого размера.

Селезнёв не согласился с объединением двух компаний:

— Сначала проявите себя в руководстве одной. Когда получите результат, обсудим объединение. И по зарплате: мы не можем платить, сколько вы хотите, у нас есть тарифная сетка, мы не можем её менять. У генерального директора «Межрегионгаз Смоленск» зарплата 130 000 рублей.

Кадровики намекают:

— Дима, у тебя ещё больше доход будет, чем ты просишь. У нас есть возможности для организации дополнительного заработка. Подумай хорошо, в «Газпром» два раза не зовут.

— Коллеги, — парирую я, — откуда доход будет больше? За счёт закупки работ и услуг у своих фирм? (Это когда я как директор госкомпании закупаю услуги у себя как предпринимателя. — Прим. авт.) Пусть такая деятельность не запрещена в компании, но она формально запрещена законодательством. Называется «конфликт интересов». Я понимаю, что все, кто могут, давно игнорируют эту норму. Но это же плохо. Неэтично. Все вокруг понимают, что так поступать нехорошо. И если мы преступаем эту норму, значит, и другие нормы можно преступать. Собирать деньги с населения и не перечислять их поставщику газа — из этой же оперы.

У меня нутро кипело от возмущения. Ведь первое, что нужно сделать, чтобы вывести МРГ в прибыль, — это ликвидировать все схемы, отъедающие у компании деньги. Здесь очень важен личный пример. Как бороться с воровством управляющих компаний, если сам зарабатываешь, используя админресурс? Эти вещи не укладывались в голове.

Мне ещё несколько раз предлагали одуматься, говорили, что это вообще уникальный случай — чтобы человек не из системы стал директором региональной компании «Межрегионгаза».

Я подумал и понял, что такой уровень зарплаты меня быстро демотивирует (решать миллиардные проблемы за зарплату уровня начальников цехов небольшого завода, где в разы меньше стресса и неопределённости, — зачем?) И отказался.

Жалел ли я об этом когда-нибудь?

Да. Были моменты. Особенно когда в 2017 году потерпел финансовый крах. Мне даже на мгновение показалось, что мои принципы мешают мне жить. «Влился бы в систему, настроил бы схемы дополнительного заработка. (А чё такого? Раз все так делают!) Дружил бы с губернатором и с газпромовским начальством, понемногу улучшал бы показатели, ездил бы семьёй на моря в отпуск».

Но, продолжая размышлять, пришёл к выводу, что не смог бы я чувствовать себя хорошо, делая вещи, которые большинство соотечественников считают нечестными. И сожаление сменилось радостью от осознания того, что тогда я сделал правильный выбор. Позже узнал: многие госкомпании компенсируют нерыночные зарплаты сотрудников, давая возможность заработать на денежных потоках компании — брать процент с поставщиков, оказывать услуги для компании через свои организации и т. д. Дело Улюкаева как раз про это — принимая денежные подарки от получателей услуг министерства экономического развития, министр зарабатывал дополнительный доход для себя и своих сотрудников. Люди у нас хорошие, но система так мощно провоцирует, что мало кто способен устоять.