Глава 49. Прежде чем что-то внедрять, ответь на вопрос «Зачем?»

Кирово-Чепецк мне понравился сразу. Компактный промышленный городок на берегу Вятки. Два химических завода. Известная на всю страну мебельная фабрика m?bel&zeit, самый вкусный в стране «Вятский квас».

Завод минеральных удобрений (ЗМУ) произвёл на меня грандиозное впечатление. По сравнению с ним «гигант хлорной химии» Восточной Сибири «Усольехимпром» — малыш.

Процесс производства минеральных удобрений прост. На входе в завод труба с природным газом, на выходе — минеральные удобрения. Есть, конечно, всякие добавки — апатитовый концентрат, например, или калий. Но основное сырьё — газ. Из газа делают аммиак. Аммиак насыщает удобрения азотом. Азот помогает росту сельскохозяйственных растений.

На тот момент на заводе было 4000 сотрудников. Громоздкая оргструктура — по некоторым функциям между управляющим директором и рабочим доходило до четырнадцати уровней управления. Сонная бюрократическая машина, решения принимаются очень медленно.

Моя задача, которую обозначил управляющий директор на финальном собеседовании, — внедрить бережливое производство.

В первый месяц с двумя коллегами я организовал наблюдение за процессами в цехе сложных удобрений, чтобы понять, как всё работает. Производительность цеха до двух тысяч тонн в сутки, шестьдесят тысяч тонн в месяц. Огромная махина. Мы, находясь в цеху, задавали вопросы, проверяли актуальность рабочих инструкций, повторяли за рабочими и мастерами маршруты обходов. Выявляли отклонения.

По окончании наблюдения случился большой скандал: напряжённый месячный план, при котором, как утверждали производственники, оборудование загружено на 110%, был перевыполнен на 6%. «Как так? Что за дела? Сколько у вас там ещё резервов?» — ругался управляющий. Цеха — это автономные структуры, в которых, как в чёрной дыре, можно скрыть что угодно. Своим присутствием во время наблюдения мы просто вынудили людей делать свою работу: обходы, профилактика — вот и результат. Резервы такие, что можно не напрягаясь каждый год принимать повышенные обязательства, которые требует управляющая компания, и увеличивать выпуск на два-три процента.

После скандала из-за внезапного рекорда я стал врагом для производственников. «Чё вам от нас надо? — ругались они. — Мы что, плохо работаем? План не выполняем? Пристали со своим фэншуем!»

Когда появилась отчётность за 2010 год, я сравнил ключевые показатели нашего завода и основного конкурента — норвежского концерна Yara («Яра»). EBITDA (прибыль до вычета налогов, процентов по кредитам и амортизации) по итогам года на одного сотрудника в «Яре» была $400 000 на ЗМУ — $40 000. При этом затраты на одного сотрудника (налоги, страховки, социалка) в «Яре» — $10 000, на ЗМУ — $1800. В это же время ОАО «Апатит» из-за российского антимонопольного законодательства продавал апатитовый концентрат «Уралхиму» по $100 за тонну, «Яре» — по $500.

Дмитрий Осипов, тогда генеральный директор «Уралхима», на стратегической сессии, где мы работали в малой группе за одним столом, сетовал на то, что Yara для производства тонны удобрений требуется в три раза меньше сотрудников, чем ОАО «ВМУ» («Воскресенским минеральным удобрениям», входят в «Уралхим»). «Так что нам мешает сформулировать цели? — спрашивал я. — Давайте установим цели по производительности. А чтобы людям интересно было за них побороться, привяжем рост зарплаты к росту производительности труда. Сделаем это на уровне управляющей компании. Или дайте нам такие полномочия на завод». Дмитрий Васильевич, как мне показалось, поддержал идею. Но за все полтора года, которые я провёл на заводе, цели мы так и не сформулировали. Я по нескольку раз в месяц твердил управляющему директору, с которым у нас сложились дружеские отношения:

— Сергей Александрович, давай сформулируем цели. Пойми, что без целей мы не объясним людям, зачем им что-то менять. Получится внедрение ради внедрения.

— Дима, мы торгуем на спотовом рынке. Сегодня цена одна, завтра другая. Хорошо, если растёт, а если упадёт? Что мы скажем людям?

— Можно в натуральных показателях производительность считать — тонны на одного сотрудника.

— Ну и что? Цена упадёт — кто тебе позволит сохранить обязательства по заработной плате? Не покажешь EBITDA, какую ждёт акционер, тебя зачистят вместе со всей командой.

Возможно, он прав. Я до сих пор не очень искушён в корпоративных играх. Но есть одна вещь, которую знаю наверняка: наши люди не будут делать работу, в которой не видят смысла.

Как-то я с коллегами зашёл в очередной цех, чтобы рассказать назначенным энтузиастам о том, что такое бережливое производство и как мы его будем внедрять. Смыслы формулировал сам: станет удобней, безопасней, производительность вырастет, простои снизятся, качество повысится.

Я двинул речь о том, как всё будет круто, когда внедрим. Люди переглянулись, и, видимо сочтя, что у меня ещё не все мозги выветрились, один из них задал вопрос: «Дмитрий Михалыч, я здесь третий год работаю аппаратчиком. Зарплата 18 тысяч, двое детей. Сегодня пришёл на работу и думаю, где мне взять денег, чтобы оплатить старшему ребёнку питание в школе. Я год назад так жил, сейчас так живу. Знаю, что если останусь здесь, то и в следующем году моя зарплата вырастет в лучшем случае на процент инфляции. Так скажите, на кой мне этот ваш фэншуй? Что лично я с него получу?»

Мне нечего было ответить.

При отсутствии цели и «личного» смысла люди воспринимают организационные инновации как дополнительную бессмысленную, неоплачиваемую нагрузку.

Весной 2011 года у меня появилась уникальная возможность показать своему другу, управляющему директору, насколько важны цели, смыслы и как их сформулировать.

Руководитель нашей программы Executive MBA в ВШБ МГУ Вячеслав Болтрукевич позвал в гости к Сергею Филиппову, управляющему директору Братского алюминиевого завода (БрАЗ). Для меня эта поездка стала одним из самых ярких событий за всю карьеру. Я был восхищён простотой и действенностью методов, которыми Филиппов за пять лет вывел свой завод в мировые лидеры по производительности, качеству, себестоимости.

Цель ежедневных улучшений, которые должен был осуществлять каждый сотрудник БрАЗа на своём рабочем месте, — создание среднего класса на заводе. Представитель среднего класса по Филиппову — это высококвалифицированный работник, знающий и строго соблюдающий технологию, технику безопасности. И самое главное — не позволяющий нарушать их другим. За что он получает среднемесячный доход эквивалентный $2000. Это официальные цели, которые были доведены до каждого сотрудника. И они работают.

Чистота как в медицинских учреждениях. Порядок, дисциплина. За пять лет производительность труда выросла со ста восьмидесяти тонн алюминия на одного сотрудника в год до двухсот пятидесяти, зарплата рабочих — до шестидесяти тысяч рублей в месяц в 2011 году.

Сейчас, когда знаю, что такое спиральная динамика, этот пример БрАЗа — ещё и яркий, убедительный образец проработки синего уровня. Насаждения культуры правил. Именно насаждения. Синий уровень — это всё ещё авторитарная система. Но если красный уровень — диктат первого лица, то на синем — диктатура правил. Нарушить правило — смертный грех.

Вот несколько примеров, как эта диктатура работает. Сергей (мой коллега, управляющий директор ЗМУ) вышел из бригадной комнаты в цех, чтобы поговорить по телефону. Снял лепесток (защита органов дыхания). Только начал говорить, как из глубины цеха к нему подошёл рабочий и сделал замечание: «Наденьте, пожалуйста, лепесток, у нас не принято без него в цеху находиться». Рабочий, как настоящий хозяин, следит за соблюдением правил на своей территории. Или история Ришата Валитова, директора по персоналу БрАЗа. Рассказывает: «Рабочий день закончился, разбираюсь с бумагами в кабинете. Звонит Филиппов: подойди туда-то, есть идея. Я пошёл. Проговорили с ним допоздна, штурмовали какие-то идеи. Возвращаемся назад, Филиппов говорит: „Давай к тебе зайдём, подведём итоги“. Заходим, а у меня свет горит. Минус 100% премии. Правило „Уходя, гасите свет“ нарушено». Ришат рассказывает и смеётся, так как согласен: правила должны быть одинаковы для всех.

Ещё один важный момент для понимания законов спиральной динамики. «Синюю» культуру может построить только жёсткий, авторитарный лидер. Который прошёл вместе с коллективом «красный» виток. Красный уровень дался Филиппову непросто. Не сумев добиться от руководства цехов правдивой и оперативной информации о проблемах, он в один день снёс цеховую структуру, выгнав на улицу почти две сотни сотрудников. Сразу вылезла куча проблем, которые годами скрывались, эти проблемы тут же стали личными проблемами Филиппова. Его самого чуть не снесли «светлые головы» из управляющей компании. Акционер вовремя вмешался. Филиппов выгонял за нарушение дисциплины, за брошенный окурок и другие «мелкие» нарушения. Каждый день он доказывал коллективу: всё, что он говорит, должно быть сделано. Этот уровень необходим для создания культа первого лица. Беспрекословное подчинение, вера в непогрешимость руководителя, страх выпасть из его доверия значительно упрощают задачу насаждения культуры правил. Правила утверждены боссом, он лично следит за их соблюдением. Нарушить правило равно предать босса. О том, что создать свой культ Филиппову удалось, красноречиво говорили его портреты в бригадирских комнатах на месте, где обычно висят портреты президента.

По итогам поездки я выделил два момента. Это способ, которым Филиппов создаёт смыслы. И диктатура правил. Сергей же увидел на БрАЗе крутую ИТ-систему и систему управления рисками. «Давай внедрять», — по приезде предложил он мне.