Глава 61. Финал апатитской истории. Чем больнее ошибка, тем ценнее урок

До 32 лет я не учился в классическом понимании этого слова: не учился в вузе, не посещал тренинги и семинары. Мне почему-то казалось, что тренинги — удел лузеров. До всего нужно доходить самому, считал я. Изучать литературу, спрашивать у специалистов, делать своими руками и учиться на ошибках. Чему меня могут научить тренеры-теоретики или преподаватели вузов?

Когда в 2002 году я начал карьерные шаги в России, мои убеждения в бесполезности теоретического образования и тренингов только усилились. Я смотрел на безучастные лица коллег на заводе «Конорд», когда консультанты рассказывали про чудесные MRP- и ERP-системы. Слушал храп начальников цехов в далёком сибирском городке во время лекции об управлении рисками от доктора экономических наук консультанта «ПрайсвотерхаусКуперс». И про себя думал: «Какое отношение к реальному производству имеют их новомодные штучки?»

Хотя ещё до Сибири последний гвоздь в крышку гроба моего образования чуть не вбил начальник производственно-диспетчерского отдела (ПДО) ОАО «Ростсельмаш». На второй неделе своего назначения исполнительным директором на завод «Конорд» я был отправлен в ОАО «Ростсельмаш» на стажировку (у заводов одни акционеры). «Ростсельмаш» уже в 2006 году делал конкурентоспособные комбайны и на фоне общего упадка сельхозмашиностроения был прибыльным и сравнительно эффективным предприятием. Там было что посмотреть.

Одним из заданий на период недельной стажировки было изучить ERP-систему завода, которая уже третий год там строилась на базе SAP R/3. Топ-менеджеры мне бегло показывали интерфейсы программы, говорили, насколько эта штука крута и как они довольны ею. Сомнения закрались, когда один из начальников в ответ на мою просьбу сформировать в программе так называемую дефицитку, нажав на кнопку, предложил прийти за результатом завтра, когда отчёт уже будет не актуален: «Система быстрей не может».

Последним специалистом, с которым мне предстояло встретиться согласно плану стажировки, был начальник ПДО. Это руководитель, который отвечает за всю внутрипроизводственную логистику: за своевременное перемещение деталей и сборочных единиц от одного передела к другому, за вывоз со складов на рабочие места покупных деталей, за сдачу готовой продукции на склад. Разговор начался с моих дифирамбов (хвали всё, что тебе непонятно). Я говорил, как восхищён их продвинутостью и вообще программой SAP R/3, тем, что наконец увидел, как должна выглядеть система управления производством. Закончив сыпать умными словами, значение которых я только что узнал, попросил его показать, как с помощью Великой Программы он управляется с таким сложным хозяйством.

Мудрый дядька смотрел на меня изучающим взглядом несколько секунд. Затем достал из-под стола несколько листов ватмана. Развернул их и, показывая от руки нарисованную сетку, стал объяснять значение вертикальной, горизонтальной осей и каждого квадрата на их пересечении. После демонстрации того, как на самом деле диспетчируется производство, он достал пачку листов А4. «А вот это графики из SAP — показываем высоким комиссиям. Сможешь в них что-нибудь понять?», — усмехнулся специалист. «Во-о-от! Вот она, соль жизни!» — радовался я очередному подтверждению правильности моей позиции относительно всех этих инноваций, тренингов и прочей ереси.

В институт — Северо-кавказскую академию госслужбы (СКАГС) — я поступил вынужденно, так как «у директора должен быть диплом». Учиться начал резво, мне важно было стать отличником, чтобы доказать всем, и себе в первую очередь, что учиться — это не заводом руководить — легкотня.

Самостоятельно писал курсовые и рефераты, сидел во время сессий в библиотеках и первый курс окончил на отлично. В результате получил законную возможность продолжить обучение экстерном. Подал заявление на экстернат — нагрузка резко возросла, и у меня начались проблемы с усвоением материала. Особенная засада случилась с правом. Со всеми его отраслями. «Это жесть какая-то! Кто эти люди, сочинившие весь этот ужас?!» — возмущался я. Злился, пытался вгрызаться, пересдавал, но предмет не давался. Стабильный трояк. Мозг начал лихорадочно искать возможности компенсации такого чудовищного урона для эго: «Я же не тупой?! Где, в каких областях знаний я смогу быть лучшим?» Так к концу второго курса я познакомился с заведующим кафедрой социологии управления СКАГС — Геннадием Павловичем Зинченко. Он сильно выделялся на фоне остальных преподавателей очевидной любовью к предмету, глубокими познаниями и интересной подачей материала. Я с открытым ртом слушал его на занятиях. Не менее интересно было общаться с ним вечерами после учёбы. Он мог часами рассказывать о чикагском «методологическом взрыве» — периоде, когда зародилась современная социология. О предпосылках рестрикционизма (явления, описанного Ф. Тейлором). Об идеях протестантской этики Макса Вебера. Об основных принципах японского менеджмента, который в современной социологии принято называть «гуманистическим».

Я слушал Геннадия Павловича, возвращался к себе на завод и с удивлением обнаруживал, что многие вещи предстают в другом свете.

Переломным моментом для меня стал опыт на заводе «Химстроймонтаж» в Усолье-Сибирском, когда мы захлебнулись в браке. Именно тогда я осознал пользу образования. Долгие разговоры с Геннадием Павловичем помогли мне быстро понять, что наши проблемы не в технологиях и не в оборудовании. Причины — в отношении людей прежде всего к себе. Затем — друг к другу. На этой основе люди выстраивают производственные отношения. Если человек ненавидит то, как он живёт, считает, что «жизнь дерьмо», не видит перспектив, он в каждом своём действии и в каждом действии коллег ищет подтверждение этим мыслям. И конечно, всегда находит… Если людей с подобным настроением много — 20, 30, 50% — то лейтмотив «жизнь дерьмо» становится определяющим в компании. Помогут ли тренинги и семинары при таком настроении? Конечно нет.

И первое, что мы делали тогда вместе с консультантами «Оргпрома», — показывали рабочим на примерах, как новые знания и подходы помогут им заработать больше денег и меньше уставать. Как только люди на пилотном участке получили первые результаты в виде роста зарплаты и улучшений условий труда, об этом узнал весь завод, и у нас выстроилась очередь из желающих пройти обучение.

Таким образом, чтобы компания начала получать от новых методологий и инструментов пользу, нам, руководителям, нужно прежде всего научиться создавать спрос на знания. Правда, есть одно но: сформировать спрос на знания может только истинный лидер. Лидер, который добросовестно отработал красный уровень и утвердил свой авторитет. На одном из последних проектов я хотел перескочить этот этап — решил, что он уже пройден до меня. И потерпел фиаско. Проблема в том, что в какую бы культуру ты ни пришёл как руководитель, нужно каждый раз начинать с нуля и сделать обязательные четыре шага:

1. Встроиться в «семью», стать своим в коллективе.

2. Проявить себя как специалист, мастером своего дела.

3. Жёстко взять под контроль все процессы и добиться тотальной исполнительской дисциплины.

4. Формализовать правила и гарантировать их выполнение каждым сотрудником, включая себя.

Только когда четвёртый шаг даст результат, а именно: в компании станет принято соблюдать правила и договорённости, — только с этого момента начинается системный менеджмент, в котором можно создать естественный спрос на знания и продолжать движение дальше.

В ООО «АЭМС» я как новый генеральный директор начал встраиваться в «семью», игнорируя руководящий состав, первым делом налаживая диалог с рабочими, стремясь стать для них максимально полезным. Отсюда и появилась идея с «Экранами решения проблем», используя которые мы вместе с рабочими заставили руководителей меняться и начать решать массу накопившихся производственных задач. Рабочие свои проблемы визуализировали, а я, используя свои полномочия, жёстко добивался их решения. Благодаря идее «Рабочий как хирург» (когда всё нужное у него под рукой) ещё до внедрения инструментов производственной системы мы радикально улучшили организацию труда. За счёт этого сократились простои, выросла производительность и заработная плата. Параллельно улучшались условия труда — хорошее освещение, чистые и комфортные туалеты, душевые, комнаты приёма пищи. Так формировался авторитет «красного» лидера, который «за дело и за людей», чьи приказы лучше выполнить, чем игнорировать.

И когда я сказал, что система 5S у нас будет работать, потому что я так хочу, большинство сотрудников приняли это, и рабочие места преобразились на глазах. Тех, кто не принял, я уволил, после чего система заработала без моего ежедневного прессинга.

Но по мере того как решаются самые грубые и очевидные проблемы, начинает нарастать сложность, выводящая наружу много невидимых доселе ошибок. И в этот момент лидер, которому доверяют, говорит: «Коллеги, все наши косяки от незнания. Кто признаёт нехватку компетенций — молодец! Обращайтесь в учебный центр, мы поможем вам эти компетенции получить». Когда хлынул поток запросов на обучение, я стал приглашать лучших консультантов и специалистов. Через учебный центр мы запустили сразу несколько проектов развития: внедряли ERP-систему для управления производством, обучали позитивному влиянию бригадиров, мастеров и топов. Внедряли производственную систему под руководством наставника из Японии. Обучали наставников по программе TWI, модернизировали систему оплаты труда.

Вот чего нам удалось добиться за год, некоторые цифры и факты:

— рост производительности труда: +42%;

— рост прибыли: +246%;

— по итогам первого квартала 2013 года (через 9 месяцев с начала преобразований) все заказы и ремонты были выполнены в срок со стопроцентным качеством;

— средняя заработная плата выросла с 25 000 до 42 000 рублей.

Закончился проект в Апатитах через год после старта.

Причины — рецидив моего алкоголизма (захотел в какой-то момент быть как все). И звёздная болезнь на волне успеха.

Проходило очередное отчётное собрание при участии генерального директора группы «ФосАгро». Дошла очередь до дочерних организаций. Я привычно рассказал, как у нас всё растёт, показал цифры. Закончил. Генеральный в очередной раз меня похвалил. И тут один из главных менеджеров говорит, что провёл переговоры о продаже части ООО «АЭМС» и что остальные части тоже надо продать, чтобы работать вообще без «дочек». Я не поверил ушам. Договаривались же, что мне дадут возможность построить лучшую компанию в отрасли. Мы развиваемся, на рыночных условиях, все довольны, денег не просим. Нашими услугами заинтересовались финны и шведы. От перспектив захватывало дух. Я этим настроением зарядил коллектив. И тут такое. У меня потемнело в глазах и спёрло дыхание. Генеральный спрашивает:

— Дмитрий Михайлович, что скажете? Есть возражения?

Я покачал головой:

— Нет возражений.

— Тогда готовьте план реструктуризации и продажи активов АЭМС.

После отчёта я не смог поехать на работу. «Как?! Как они могли так поступить со мной?! — кричало всё у меня внутри. — Продать хотят! Кому?! Этим полуживым подрядчикам, которые по качеству управления с нами рядом не стоят?! Ведут переговоры за моей спиной, как будто я пустое место. Да кто вы такие! Меня „Газпром“ хантит, куча людей восхищаются моей работой, а вы решили, что я пустое место?!»

С такими мыслями я поехал в один из апатитских ресторанов и напился. Пришёл домой за полночь. Накатал письмо, полное сарказма, гнева и оскорблений, в адрес менеджмента управляющей компании. И отправил его на имя акционера «ФосАгро».

Из-за своих подсознательных проблем (о которых я тогда не задумывался), помноженных на алкоголь, я воспринял переговоры о продаже АЭМСа как оскорбление. За моей спиной, оказывается, продают компанию, которая стала делом моей жизни. На следующий день после отправки письма меня выгнали из компании. АЭМС так и не продали. Реорганизовали в форме присоединения к другим ремонтным «дочкам». Сейчас она называется ООО КФ «Механик». Большинство коллег до сих пор там работают, сохранили многое из того, что мы внедрили. Я с ними общаюсь, и мы с большим теплом вспоминаем драйв, который испытывали, работая вместе.

Письмо было ошибкой. Конечно же, никто не думал меня оскорблять или демонстрировать неуважение, люди просто делали свою работу так, как привыкли. Я мог бы спокойно привести аргументы против продажи АЭМС, и меня бы послушали. Но если бы не эта история, я, возможно, никогда бы не понял, что где-то в глубине моего сознания сидят проблемы, сильно меня ограничивающие, мешающие наслаждаться жизнью и приносить пользу обществу.

Снова алкоголь вмешался в мою жизнь.

После восьми трезвых лет я решил испытать судьбу на втором модуле обучения в Высшей школе бизнеса МГУ. Наблюдая на вечеринках за своими счастливыми и успешными одногруппниками, я чувствовал себя ущербным, отказываясь от выпивки. «Люди наслаждаются, живут на всю катушку, чем я хуже?» — думал я.

Как-то я всё-таки решился и выпил шестьдесят грамм водки. Мне понравилось. После этого три года выпивал по 60 грамм не чаще раза в квартал. А потом — всё. Сначала не более ста грамм и только по важным поводам. Затем, в Кирово-Чепецке, более серьёзные дозы, но только по субботам, когда мы собирались компанией топ-менеджеров на директорской даче. Потом к субботе добавился банный день — среда. А где баня, там и пиво с водкой.

Когда после Кирово-Чепецка я приехал в Апатиты, то уже выпивал по 200 грамм водки и по литру пива каждый вечер, делая периодические перерывы. Месяц пил. Месяц-два не пил. Спасало то, что активно занимался спортом, каждое утро бегал, выветривая остаточный алкоголь, вечером занимался в тренажёрке, играл в футбол или волейбол, по выходным бегал на лыжах. Это и помогло мне оставаться в форме и сохранять относительно свежую голову, способную принимать разумные решения.

Но в максимально стрессовой ситуации, когда надо было собраться, не удержался и напился. Алкоголь отключил мой разум, и я сделал то, что сделал.

Странная эта субстанция, алкоголь. Я много думал о том, зачем он присутствует в нашем мире, в котором всё взаимосвязано и имеет значение. Когда в 2017 году я два месяца работал в такси, то наконец нашёл ответ на этот вопрос.

Самым неприятным временем для меня, начинающего таксиста, было раннее утро субботы. С трёх-четырёх часов утра из клубов и ресторанов начинает вытекать река пьяных людей, она заливает все центральные улочки и подворотни Москвы.

Каждый раз, когда в машину садился пьяный клиент, даже если это безобидная девушка, у меня всё сжималось внутри от какого-то животного ужаса. Я долго не мог понять почему. Пока не подвёз одну и ту же девушку дважды: в клуб и из клуба. Первый раз это была нарядная, весёлая красавица с живыми, яркими глазами, после клуба — какое-то жуткое, бездушное существо. Нет, она хорошо держалась, на лице не было потёкшей косметики, внятно говорила и пыталась шутить. Но на месте искрящихся жизненной энергией глаз были пустые колодцы, как в фильме ужасов. И не было ощущения тепла, которое возникает всегда, если рядом живой человек. Тогда я сделал вывод, что алкоголь нам дан для того, чтобы показать, что представляет собой тело без души. После принятия большой дозы душа выходит из человека, остаётся лишь эго и телесная оболочка. Это ужасное зрелище. Из живого человека вместе с душой выходит вся его красота.