Глава 65. Судьба наносит решающий удар, чтобы я смог понять самое важное

Остатков зарплаты и отпускных после «Дробмаша» могло бы хватить надолго, поэтому после тренинга я решил не торопиться с поиском работы, а упорядочить в голове идеи с тренинга, постараться их закрепить, чтобы как можно быстрее начать получать результаты. Но отдохнуть не получилось.

Ещё в 2008 году я познакомился с создателем портала leanzone.ru Дмитрием Стукаловым. Нас свела страстная любовь к бережливому производству и вообще ко всему, что касается операционного совершенствования. С тех пор мы регулярно общаемся онлайн на форуме портала. И раз в год Дмитрий собирает форумчан на очные встречи под названием «Лин без галстуков». На одну из таких встреч я съездил, пока работал директором «Дробмаша». Рассказал друзьям по порталу о своём новом проекте, о том, с какими проблемами столкнулся и что уже удалось сделать.

На встрече присутствовал кемеровский предприниматель Анатолий Волков с группой своих менеджеров — руководителей активов, входящих в его большое хозяйство.

Два мясокомбината, две птицефабрики, фирменная розничная сеть и стартап — кооператив фермеров, объединённых под брендом «Калина-Малина». Волкова впечатлил мой рассказ, и все три дня форума он общался в основном со мной. Анатолий Павлович произвёл на всех участников сильное впечатление. Зажжённый, корректный, читающий книги о развитии производственных систем, цитирующий Таити Оно собственник — таких редко встретишь на постсоветском пространстве. Ещё и вкладывающийся в развитие своих менеджеров — это вообще редчайшая редкость.

Я много рассказывал ему о собственных методах и подходах, он делился своими идеями по развитию фермерства и торговли натуральными продуктами.

После форума Волков захотел приехать ко мне в гости на завод. Согласовали дату, и он пожаловал с группой своих руководителей.

За три дня общения они обошли весь завод, говорили с сотрудниками, задавали вопросы о том, что было до меня и что изменилось, изучали наши методы вовлечения и обучения сотрудников, подходы к визуальному управлению и многое другое.

В качестве бонуса я сводил их на экскурсию на соседнее, градообразующее предприятие — Выксунский металлургический завод, которым руководил мой давний знакомый Сергей Филиппов. Сергей на тот момент развивал завод уже три года, и то, что он успел сделать, выглядело как космос. Да и он сам, его харизма, общение с ним производят на всех неизгладимое впечатление.

После визита ко мне Волков попросил сделать аудит его производственной системы по методике GBM, которую я ему продемонстрировал на «Дробмаше». Мы заключили договор, и я отправил к нему трёх бойцов, которые за две недели разобрали и оценили все ключевые процессы мясоколбасного производства и транспортной логистики. Нашли много возможностей для улучшений и основную причину ухудшения финансового результата за последние полгода.

Затем мы разработали дорожную карту, реализация которой позволила бы компании выйти на оценку три балла по GBM. Получив дорожную карту, Волков сначала издалека, а затем в лоб начал меня хантить.

— Иди ко мне управляющим директором на птицефабрику, — убеждал он меня. — На хрена тебе это машиностроение?

Узнав, что я уволился, он стал звонить ежедневно.

Попросил меня прилететь. Встретились, он показал свои основные активы, предложил выступить перед коллективом. Выступил, презентовал свои подходы к развитию бизнес-систем.

Я не хотел в Кемерово и в Новокузнецк. Не знаю почему, но не лежала душа. Вроде всё хорошо — и условия, и активы, и интересно попробовать себя в новой отрасли. И города прекрасные. Но — не хочу.

Однако Анатолий Павлович не из тех, кто отступает. Он нашёл аргументы. И я прилетел, чтобы возглавить две птицефабрики — в Новокузнецке и Прокопьевске.

Зря я не отдохнул. Ещё свежи были раны от «Дробмаша». И, пройдя по птицефабрикам, я быстро понял, что здесь совершенно другие люди, другая атмосфера, другие требования к уровню образования сотрудников — оно вообще не нужно для большинства специальностей. Это не моя стихия. Надо было честно признаться самому себе и отказаться сразу. Но я поступил по принципу «стерпится — слюбится».

В первый месяц меня так расплющило, что я забухал. Впервые в жизни не вышел на работу из-за запоя. Сорвал два своих выступления на форумах журнала «Генеральный директор» в Новосибирске и Кемерово, где меня пришли послушать в общей сложности больше тысячи человек. До Новосибирска я всё-таки доехал, но пьяный вышел на сцену и упал.

В Новокузнецк из Выксы прилетела Люба меня откачивать. Волков звонил ей несколько раз в день, предлагал помощь:

— Люба, он мне очень нужен. Помоги, пожалуйста, вернуть его в строй, — просил Анатолий Павлович мою жену.

Отлежавшись под капельницей неделю, я хотел уволиться. Но Люба и Волков убедили меня остаться. Вышел на работу и стал погружаться в процессы.

Волков был уверен, что специальные зоотехнические и ветеринарные знания мне не нужны. Но, пообщавшись со специалистами и получив от них радикально противоположные оценки текущего положения дел, я понял, что мне необходимо досконально разобраться в ключевых процессах.

Я стал много времени проводить на площадках выращивания и на родительском стаде (поголовье, несущее яйца, из которых инкубируются цыплята бройлеров), изучая процессы кормления, вакцинации, настроек климата и световых программ. Приглашал со всей страны специалистов, слушал семинары, вместе с опытными консультантами участвовал во вскрытии птицы, изучая патологии. Работал с лабораториями, пытаясь рассчитать оптимальные сроки вакцинации и антибиотикотерапии. Построил свою лабораторию, изучал способы переработки помёта и отходов после убоя. Мне потребовалось полгода, чтобы научиться отличать специалиста от шарлатана.

А в это время ситуация на площадках ухудшалась: падёж, снижение привесов — мы теряли прибыль. Ещё и молния ударила в подстанцию. Пока восстанавливали электроснабжение, погибло сто тысяч голов птицы и ещё около миллиона голов сильно потеряли в динамике привеса, что тоже привело к финансовым потерям.

Мы меняли схемы вакцинации и препараты, выверяли с точностью до сотых кормовые рационы, но результаты не улучшались. Привес и сохранность падали.

Только к концу первого года мне наконец удалось выбраться в Липецк на лучшую птицефабрику страны, которой владеет голландец, чтобы узнать причину наших проблем.

На фабрике, как оказалось, вообще не было биозащиты, и за шесть лет работы предприятия на её территории накопился бактериально-вирусный фон, который реально было убрать, забив всё поголовье, продезинфицировав площадку фабрики и 100 дней продержав её пустой. Что равносильно банкротству. В биозащиту — бетонирование проездов, создание ливнёвки и отведение стоков — нужно было вкладываться. Волков счёл это ерундой и отказался выделять средства. На фоне снижения показателей стали ухудшаться наши с ним отношения. Начало расти недоверие. У меня из-за этого упала до нуля энергия. Я заставлял себя ходить на работу. Ещё и коллектив меня не принял. Не удалось мне стать своим для птицеводов. Да, мы общались, да, улыбались друг другу, решали оперативные задачи, но я не получал в ответ на свои вложения привычную отдачу энергии. В коллектив уходило, но оттуда ничего не возвращалось.

Кто-то из бывших или нынешних сотрудников создал анонимную группу во «ВКонтакте» и ежедневно там постил информацию, порочащую меня. Аноним писал, что я вор; что приехал на фабрику в рваных кедах и меньше чем за год купил машину и мотоцикл; что на украденные деньги прикупил квартиру в Москве и что скоро свалю с фабрики, оставив коллектив у разбитого корыта. Эта группа меня добила. Я каждый день заглядывал в неё, смотрел эти посты, комментарии и буквально выл от боли. Так мне было плохо. Часть информации указывала на близость источника к руководству компании — возможно, даже к собственникам. Там регулярно писали о том, что собственник мною недоволен и что вот-вот уволит меня. Я снова начал пить. На работу ходил, но каждый вечер выпивал 300—500 грамм водки и утром с перегаром шёл на фабрику.

Так продолжалось месяц, и тут уже Люба не выдержала. Начались скандалы, она отбирала у меня деньги и алкоголь, вылавливала меня в забегаловках возле дома, но я не прекращал. Дочь каждый день плакала. А я всё не останавливался. Приехала мама с братом. И снова что-то произошло в сознании.

На следующий день после их приезда я проснулся с полным осознанием, что больше не пью. И в этот раз я действительно знал, что больше никогда, ни при каких обстоятельствах не выпью ни грамма. Всё. Алкоголь мне больше не помощник, не друг и не враг. Теперь мы будем существовать параллельно.

Я продолжал ходить на работу, но чем дольше находился в трезвом уме, тем отчётливей понимал, что занят не своим делом. Понимал, что многие действия собственника не приемлю: с партнёрами надо рассчитываться за выполненную работу, а не искать поводов не заплатить и не растягивать оплату на бесконечно долгий период. Людям нужно доверять, а не считать всех ворами и негодяями, устанавливая в кабинетах и коридорах камеры для круглосуточного наблюдения. В людей надо вкладывать, а не только требовать от них всё более высокие результаты. На предприятии действовала система унизительных оценок и рангов. Раз в месяц каждый руководитель должен был вызвать сотрудника и дать ему оценки, которые тот не имел права даже комментировать.

На основании оценок руководитель должен был повысить или снизить ранг. Шаг в один ранг — это в среднем три тысячи рублей зарплаты. Если со снижением рангов проблем не возникало, то повышение оказывалось почти невозможным. Руководитель рисковал получить нагоняй от вышестоящего начальника — за необоснованную благосклонность к подчинённым.

— Чё в них вкладывать, Дмитрий Михайлович? Их больше половины уволить надо! — воскликнул один из членов семьи собственников, когда я попросил небольшой бюджет, чтобы вывезти актив фабрики на сплав для неформального общения.

И я соглашался каждый раз на их доводы и возражения. «Может, я чего-то не понимаю… Ведь они хороший бизнес построили, с нуля. Доказали свою состоятельность как предприниматели. Может, так и надо?» — думал я.

И действительно, может, так и надо. Но. В этот раз я пошёл против своих принципов и больше года делал то, во что не верю. Я не верю в подходы, основанные на стремлении отжать досуха сотрудника или партнёра. Это не моё. Я так не хочу. Но я занимался, делая вид, что меня всё устраивает. Рассуждал так: зарплата есть, работа особо не напрягает. Купил у Волкова франшизу фирменного магазина, вложив в него с партнёром семь миллионов рублей. Франшиза всё никак не приносила прибыль. Я думал: только начнём зарабатывать — уволюсь и займусь развитием своего бизнеса, может, сеть фирменных волковских магазинов построю. Но терпения не хватило — в какой-то момент я сказал, что хочу уйти, и мою просьбу удовлетворили.

Согласно принципам, принятым у Волкова, мне ничего не выплатили при увольнении. Официально я получал чуть больше минимального размера оплаты труда. По минималке мне и рассчитали отпускные почти за полтора года и остатки заработной платы.

В общем, при увольнении я не получил ничего. Все сбережения были вложены в магазин. Через три дня мне аннулировали франшизу. Я попробовал своё что-то придумать на освободившейся площади магазина, но, конечно, ничего не получилось. К тому же я понял, что розничным бизнесом вообще не хочу заниматься. Это даже близко не моё.

Оставшись без работы, без бизнеса, потеряв все деньги, я вынужден был для расчёта с продавцами и поставщиками продать машину, мотоцикл и много чего ещё. Продали часть торгового оборудования, и всё равно остались долги.

Сегодня я безмерно благодарен Волкову и тому проекту за то, что лишил нас всего имущества, которое было. Разрушил все иллюзии. И согнул меня так сильно, что стал катализатором важнейших изменений в сознании. Чем сильнее боль, тем мощней позитивный эффект от её преодоления.